◎中國衛(wèi)通集團股份有限公司 李煒

一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)面臨的新現(xiàn)實

當下，正處于一個全球經(jīng)濟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代，數(shù)字經(jīng)濟和實體經(jīng)濟正在高度融合，傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級已成大勢所趨。但是，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步調(diào)并不會一致。不同的企業(yè)，所處的行業(yè)不同，所處的發(fā)展階段不同，所處的信息化建設(shè)階段不同，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認知程度不同，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的動因也就各不相同，因而轉(zhuǎn)型的啟動時機、選擇方向、推動速度、投入力度、最終收益也不盡相同。盡管如此，數(shù)字化浪潮所帶來的巨大沖擊，讓轉(zhuǎn)型只是時間和方式問題。企業(yè)只要認識到以下幾點，就會理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的緊迫性和必要性：

（一）數(shù)字化將會對每一個行業(yè)進行重構(gòu)，每一家企業(yè)都身處其中，沒有例外

技術(shù)的發(fā)展令行業(yè)間的壁壘逐漸被打破，行業(yè)邊界越來越模糊。舉個例子，我們思考一下，亞馬遜公司到底是一家什么樣的企業(yè)？據(jù)報道，亞馬遜宣布Kuiper衛(wèi)星計劃，將在地球近地軌道組建一個包括3236 顆衛(wèi)星的衛(wèi)星星座，提供衛(wèi)星寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，以云計算為核心業(yè)務(wù)的亞馬遜也將成為一家衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)公司、一家電信公司，并很可能憑借自身數(shù)字化的優(yōu)勢打破衛(wèi)星通信行業(yè)、電信行業(yè)原有的平衡，今天的龍頭企業(yè)完全可能被數(shù)字化企業(yè)通過跨界競爭所顛覆。數(shù)字化正在進入和改變著每個行業(yè)，每一家企業(yè)無論自身處于怎樣的行業(yè)地位和發(fā)展階段，都必須面對這一嚴峻事實。

（二）在不確定的危機面前，具備強大數(shù)字化基礎(chǔ)的企業(yè)可以從容應(yīng)對，減少損失或避免損失

現(xiàn)實的例子就在眼前，COVID-19新冠疫情的發(fā)生對國內(nèi)外經(jīng)濟和各類企業(yè)都造成了難以估量的影響。2020年上半年，關(guān)于企業(yè)破產(chǎn)倒閉的新聞常見諸于報端。而根據(jù)國資委官網(wǎng)的報道，央企集團中較早布局數(shù)字化轉(zhuǎn)型的招商局集團，在疫情特殊時期以線上服務(wù)保市場，旗下招商輪船自主研發(fā)的“五控一體”可視化平臺，綜合使用了物聯(lián)網(wǎng)、新型衛(wèi)星通訊、遠程監(jiān)控等新技術(shù)，全程監(jiān)管300 多艘船舶航行，確保身處不同地域的生產(chǎn)人員在家仍可對船舶航行航線、營運動態(tài)及生產(chǎn)情況實時掌握和遠程監(jiān)管，保障了船舶航行與生產(chǎn)安全的順利運行。

（三）數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)對核心業(yè)務(wù)、對核心產(chǎn)品和服務(wù)進行的數(shù)字化重塑，必將提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是對新一代信息技術(shù)的應(yīng)用，其中重要的一點是以客戶為中心，利用新技術(shù)對產(chǎn)品和服務(wù)進行改變，利用新技術(shù)挖掘運營和服務(wù)過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，再利用數(shù)據(jù)了解客戶需求并更加精準地改善產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，提升客戶滿意度。成功完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型會給企業(yè)帶來很多收益，最關(guān)鍵的是提高了企業(yè)的盈利能力。根據(jù)埃森哲公司的一項調(diào)研分析，新技術(shù)應(yīng)用排名靠前的公司（稱為數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者），其收入增長速度是那些新技術(shù)應(yīng)用排名靠后公司的2 倍。中國人民大學商學院的研究表明，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍企業(yè)的銷售利潤率也遠遠高于其他企業(yè)，達到12.7%，同期其他企業(yè)的銷售利潤率僅為5.2%。數(shù)字化必將成為企業(yè)的核心競爭力。

綜上所述，如果企業(yè)還在對是否開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型猶豫不決，那么請管理層思考一下這些問題：會有跨界競爭者來顛覆你嗎？遇到危機時能從容應(yīng)對嗎？希望進一步提升企業(yè)核心競爭力先發(fā)制人嗎？那么一定會有一個清晰的答案。事實上，企業(yè)已無路可退，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不再是一種選擇，無論主動還是被動，都將擁抱數(shù)字化，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型不易，企業(yè)恐遇高難度挑戰(zhàn)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，顧名思義，就是以新一代信息技術(shù)帶動企業(yè)轉(zhuǎn)型，如前所述，是采用新一代信息技術(shù)對產(chǎn)品和服務(wù)進行改變。是不是只需選好必要的新技術(shù)，應(yīng)用到企業(yè)中就可以了？看似簡單，但事實并非如此。外部環(huán)境所渲染的是云計算、人工智能、大數(shù)據(jù)這些令人振奮的新技術(shù)如何改變整個世界，卻很少提及實施這些新技術(shù)有多么困難。數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目可能比傳統(tǒng)的IT 項目更為復(fù)雜。投入了巨資卻未達預(yù)期效益的例子并不少見。麥肯錫等公司的調(diào)研分析表明，全球大約有70%的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃失敗。究其原因，筆者認為以下幾個方面應(yīng)值得注意：

（一）戰(zhàn)略層面：企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在認知誤區(qū)，缺乏系統(tǒng)和全面謀劃

對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，業(yè)界并沒有一個絕對、標準的定義，這可能會給傳統(tǒng)企業(yè)造成認知模糊和認知誤區(qū)，例如：數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是運用新一代信息技術(shù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型只需CIO 領(lǐng)導(dǎo)IT 團隊就可以實現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型無需對現(xiàn)有流程進行改變，只需將其數(shù)字化，這些都是對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的片面理解。這些錯誤的認知可能導(dǎo)致：

1、企業(yè)沒有結(jié)合自身情況對數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行清晰的定義，沒有明確其內(nèi)涵和外延；

2、沒有全面思考數(shù)字化可能對業(yè)務(wù)意味著什么，沒有明確數(shù)字化將如何為企業(yè)創(chuàng)造價值；

3、沒有獲得企業(yè)一把手和管理層的普遍支持，沒有得到企業(yè)整體或較大范圍內(nèi)的支持；

4、沒有進行徹底的數(shù)字化成熟度分析，沒有清晰的目標，沒有對數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖進行規(guī)劃；

5、沒有從一開始就明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵交付內(nèi)容和期望的結(jié)果，沒有定義何謂成功轉(zhuǎn)型，缺乏指標和評價；

6、沒有對業(yè)務(wù)變革、組織變革、流程變革、技術(shù)變革、文化變革做好充足的準備；

7、沒有進行系統(tǒng)的思考和學習，缺乏專業(yè)人才和專業(yè)知識。

（二）管理層面：傳統(tǒng)的項目管理方式缺少敏捷性，難以應(yīng)對快速變化

成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往有以下兩個方面收益：一是能夠?qū)Σ粩嘧兓氖袌霏h(huán)境和客戶需求做出快速反應(yīng)，二是能夠持續(xù)創(chuàng)新。這兩點都離不開敏捷思維，在執(zhí)行上需要不斷迭代和進行短期沖刺。任何行業(yè)中的顛覆者都是敏捷型企業(yè)。而傳統(tǒng)企業(yè)更習慣于瀑布式的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)模式，即從需求、設(shè)計、開發(fā)、測試到上線，每個階段都有明確的里程碑，完成上一階段任務(wù)后再啟動下一階段工作，一般來說，會制訂一個1 年或18 個月的詳細計劃進行實施。可是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例中，這種方式失敗的比例較高。根據(jù)高德納公司的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)采用瀑布模式的項目有38%逾期交付，逾期周期在20%左右，且有30%會超預(yù)算，超出預(yù)算17%左右。而根據(jù)普華永道的調(diào)研，敏捷項目比傳統(tǒng)項目成功率高出28%。數(shù)字化轉(zhuǎn)型強調(diào)的是應(yīng)對快速變化，注重速度和靈活性，更適合采取以產(chǎn)品為中心的敏捷交付模式。

（三）技術(shù)層面：忽視了應(yīng)用集成和數(shù)據(jù)集成，依舊存在信息孤島和數(shù)據(jù)孤島

毫無疑問，數(shù)字化轉(zhuǎn)型總是離不開技術(shù)升級。企業(yè)期望通過數(shù)字化帶來更現(xiàn)代的工作和運營方式，會非常樂意去使用充斥著各種新技術(shù)的應(yīng)用程序。但是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是僅僅開發(fā)和使用一個個充滿新技術(shù)的應(yīng)用系統(tǒng)。事實上，如果企業(yè)要將這些應(yīng)用轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢，發(fā)揮出它們的最大價值，就必須能夠順暢地訪問它們并將它們連接在一起，無論它們是位于云端還是在本地環(huán)境中。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)重點之一，就是使所有這些不同的應(yīng)用程序和系統(tǒng)能夠協(xié)同工作，使新建的系統(tǒng)能夠與舊版系統(tǒng)或者其他新建系統(tǒng)實現(xiàn)應(yīng)用集成和數(shù)據(jù)集成。如果無法做到這一點，那么意味著依舊是在建立信息孤島，數(shù)字化轉(zhuǎn)型無法滲透、融合到企業(yè)中。

（四）文化層面：忽視了文化變革，企業(yè)文化成為轉(zhuǎn)型阻力

文化在任何轉(zhuǎn)型中都是關(guān)鍵的因素之一，文化在助力企業(yè)推動創(chuàng)新和變革方面起著重要的作用，良好的文化能夠令企業(yè)以更加靈活、更加敏捷的方式應(yīng)對變化。管理學之父彼得·德魯克有一句名言：“文化能夠把戰(zhàn)略當早餐吃掉”，意思是說，頑固的文化能夠抵擋變革。同樣，頑固的文化也能對抗數(shù)字化轉(zhuǎn)型。麥肯錫公司對全球高管的一項調(diào)查表明，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，文化變革是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。如果文化和行為保持原有的模式，那么新的工作流程和工作方式將不會被采用，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將阻力重重。

對處于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)，雖然選擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方式和路線會有不同，但以上關(guān)鍵幾點，切莫忽視。如何應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的各種挑戰(zhàn)？業(yè)內(nèi)一些著名的咨詢公司和機構(gòu)都推出了轉(zhuǎn)型方法論和最佳實踐。全球數(shù)字化環(huán)境下的IT 服務(wù)集成與管理——SIAM 方法論，也應(yīng)時而生。

三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵之一是針對IT 服務(wù)集成的有效管理

SIAM 是“服務(wù)集成與管理”（Service Integration and Management）的英文首字母縮略詞。一個客戶組織＋多個供應(yīng)商的模式形成了傳統(tǒng)的IT 服務(wù)多源生態(tài)系統(tǒng)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的難題最終可歸結(jié)于如何對多供應(yīng)商（多源）環(huán)境下的IT 服務(wù)集成進行有效管理的問題。SIAM 方法論就是從對多供應(yīng)商生態(tài)系統(tǒng)進行治理、管理、集成、保證和協(xié)調(diào)的視角，來確保客戶組織從其服務(wù)提供商處獲得最大價值，從而促進數(shù)字化項目的成功。

我們設(shè)想一個場景。一家B2B 的傳統(tǒng)企業(yè)，之前從不依賴互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供服務(wù)。企業(yè)希望在數(shù)字化時代借助互聯(lián)網(wǎng)提升客戶服務(wù)滿意度，于是考慮打造一個客戶服務(wù)平臺。平臺包含四個子系統(tǒng)，分別是訂單系統(tǒng)、呼叫中心、知識庫和產(chǎn)品展示系統(tǒng)。企業(yè)動員了業(yè)務(wù)、財務(wù)、銷售、IT 等多個部門參與項目建設(shè)，期望以此平臺打造新型的客戶服務(wù)模式，提升企業(yè)核心競爭力。

在現(xiàn)實中，要實現(xiàn)這個平臺，除了新開發(fā)以上系統(tǒng)外，還需要現(xiàn)有IT 系統(tǒng)和服務(wù)的支撐，例如資源管理系統(tǒng)，平臺需要將訂單等信息與企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)資源信息進行數(shù)據(jù)集成；客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，平臺需要將注冊用戶等信息與企業(yè)現(xiàn)有的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)集成；等等。在實施過程中，我們會發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的確比傳統(tǒng)的IT 項目要復(fù)雜得多，而且毫無疑問會涉及到企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和公有云的交互，涉及到界面集成、數(shù)據(jù)集成、流程集成、應(yīng)用集成和安全集成，也涉及到IT 細分學科、細分領(lǐng)域的技術(shù)整合，如果集成做不好，那么項目難以成功。

但是集成的關(guān)鍵不僅僅是技術(shù)，最關(guān)鍵的要素是人，因為這些技術(shù)也是要依靠掌握它們的專業(yè)人員來實現(xiàn)的。而作為一家傳統(tǒng)企業(yè)，幾乎不可能擁有最新的信息技術(shù)，也幾乎不可能擁有掌握這些最新技術(shù)的人才，企業(yè)必須依靠供應(yīng)商，而且依靠的不止一家供應(yīng)商，依靠的是在各自領(lǐng)域有專長的多家供應(yīng)商。假設(shè)該平臺由一家總承包商來承建，他可能將部分系統(tǒng)的開發(fā)工作分包給合作伙伴，同時還需要企業(yè)現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)的若干服務(wù)提供商配合實施，才能順利完成集成工作。圖1 展示了這種多供應(yīng)商（多源）環(huán)境的IT 服務(wù)層次結(jié)構(gòu)（其中，總承包商、分包商也屬于服務(wù)提供商）。

一個項目的背后，可能有數(shù)十家服務(wù)提供商的支持。數(shù)字化項目的成功與否，首先考驗的是不同系統(tǒng)、不同服務(wù)之間的集成能力，其中不但要集成傳統(tǒng)的IT 系統(tǒng)和服務(wù)，也可能要集成商品化的云服務(wù)，新建的系統(tǒng)要進行集成，歷史遺留系統(tǒng)也可能要進行集成；其次考驗的是企業(yè)針對多個服務(wù)提供商的管控能力，服務(wù)提供商的技術(shù)方向、技術(shù)能力、組織文化各不相同，他們的責任與權(quán)力是否清晰？他們之間是否存在競爭？能否相互信任、相互協(xié)作？如何針對服務(wù)提供商們進行有效管理、治理和協(xié)調(diào)？第三個考驗是企業(yè)管理跨職能團隊的能力，團隊中既有來自企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同職能的人員，也有來自不同服務(wù)提供商不同專業(yè)領(lǐng)域的人員，他們是否愿意共享信息？是否能順暢配合？這些都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中面對的挑戰(zhàn)。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的難題最終成為針對多供應(yīng)商環(huán)境下的IT 服務(wù)集成進行有效管理的問題。

四、SIAM 管理方法論，護航企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

SIAM 方法論，正是面向多源IT生態(tài)系統(tǒng)，提供了數(shù)字化環(huán)境下的一個跨職能集成、跨流程集成和跨提供商集成的管理方法。SIAM 在發(fā)展的過程中，融合了敏捷、精益、ITIL、DevOps等全球最佳實踐。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的諸多挑戰(zhàn)，包括戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、管理挑戰(zhàn)、集成挑戰(zhàn)、文化挑戰(zhàn)，在SIAM方法論中都能找到解決之道。

（一）戰(zhàn)略護航，SIAM 路線圖指明數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑

我們可以借鑒SIAM 方法論，通過設(shè)計實施路線圖對數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行路徑規(guī)劃。使用實施路線圖有很多好處，可以對數(shù)字化轉(zhuǎn)型及其需求進行明確定義，確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架，確定在轉(zhuǎn)型實施過程中的治理模式和持續(xù)改進模式，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行系統(tǒng)謀劃。SIAM 路線圖分為四個階段，分別是探索與戰(zhàn)略階段、規(guī)劃與構(gòu)建階段、實施階段和運行與改進階段。針對每個階段，SIAM 都要求明確本階段的目標、觸發(fā)因素、輸入、重點任務(wù)和輸出。

SIAM 方法論指出，對于為什么要進行轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須有一個清晰的認識。因為轉(zhuǎn)型并非易事，不但需要投資，而且涉及多個方面的變革，企業(yè)應(yīng)該思考變革對組織結(jié)構(gòu)、能力、資源、流程與程序、態(tài)度、行為與文化等諸多領(lǐng)域的影響。企業(yè)應(yīng)該明確轉(zhuǎn)型將帶來哪些收益，收益可能是有形的，例如節(jié)約了成本，也可能是無形的，例如改善了客戶服務(wù)、提升了靈活性；企業(yè)應(yīng)該明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，明確支撐業(yè)務(wù)的數(shù)字化戰(zhàn)略目標；明確轉(zhuǎn)型過程中的治理需求和治理框架，確定企業(yè)和服務(wù)提供商之間的職責劃分，確定風險管理、績效管理、合同管理、爭議管理等方法；分析企業(yè)現(xiàn)狀，包括技能、IT 服務(wù)、工具和流程；評估企業(yè)當前數(shù)字化成熟度和能力水平；對外部數(shù)字化環(huán)境進行了解；對數(shù)字化轉(zhuǎn)型風險進行分析。

圖1 多供應(yīng)商（多源）IT服務(wù)層次結(jié)構(gòu)

以上這些任務(wù)都在轉(zhuǎn)型路線圖的第一階段即探索與戰(zhàn)略階段完成。在規(guī)劃與構(gòu)建階段，設(shè)計詳細的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模型，包括IT 服務(wù)模型、流程模型、治理模型、角色與職責、績效管理與報告框架、協(xié)作模式、工具策略、持續(xù)改進框架等。在實施階段的重要任務(wù)之一是選擇實施方法，例如決定采用“大爆炸”實施方法還是“分次”實施方法，還將針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的所有參與方建立一致的工具系統(tǒng)和流程。在運行與改進階段，將進行績效管理與改進、持續(xù)變革管理，目的是提供一致的、有保證的、可管理的、可評價的、可改進的服務(wù)結(jié)果。數(shù)字化轉(zhuǎn)型更像是一段旅程，通過SIAM路線圖的運用，可以評估企業(yè)數(shù)字化的準備情況，闡明未來的愿景和目標，并為到達目的地指明方向。

（二）最佳管理實踐護航，SIAM助力企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型

SIAM 方 法 論 融 合 了ITIL、VeriSM、COBIT、DevOps、精益、敏捷等多個最佳管理實踐、框架和方法。例如，針對SIAM 流程模型，會在每個流程的每個步驟考慮融入精益思想，使用精益技術(shù)來提高交付價值，最大程度地提高效率、減少浪費；SIAM 倡導(dǎo)多供應(yīng)商生態(tài)系統(tǒng)中的所有各方都應(yīng)秉持敏捷價值觀，這將有助于改進交付，有助于支持整個生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)作；在關(guān)注文化與共享、鼓勵協(xié)作與溝通方面，SIAM 與DevOps 思維一致，都強調(diào)了自動化和工具系統(tǒng)的重要性。這些最佳管理實踐為SIAM 提供了良好的支撐。SIAM 建議，應(yīng)更深入地了解這些最佳管理實踐，根據(jù)需要在SIAM框架下適當使用。

圖2 SIAM生態(tài)系統(tǒng)

（三）服務(wù)集成商機制護航，SIAM 助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得最佳結(jié)果

在多源生態(tài)系統(tǒng)中有多個服務(wù)提供商。每個服務(wù)提供商負責向其客戶交付一個或多個服務(wù)，例如，某個服務(wù)提供商負責提供一個應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)并交付系統(tǒng)，另一個負責提供桌面服務(wù)，另一個負責提供云服務(wù)等。服務(wù)提供商負責管理用于服務(wù)交付的產(chǎn)品和技術(shù)，同時負責運行自己的流程。SIAM 方法論的特色之一是引入了“服務(wù)集成商”的概念，服務(wù)集成商提供了一組服務(wù)集成能力，負責實施端到端服務(wù)的治理、管理、集成、保證和協(xié)調(diào)，負責交付端到端服務(wù)，負責對全體服務(wù)提供商進行有效的跨組織管理，確保每一個服務(wù)提供商都為端到端服務(wù)作出貢獻。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，管理多個服務(wù)提供商的復(fù)雜性工作，交由服務(wù)集成商來負責，這使企業(yè)既能從服務(wù)提供商的專業(yè)性和能力中獲益，又不會增加額外的管理負擔。服務(wù)集成商機制令SIAM 支持跨職能、跨流程和跨提供商的集成，生態(tài)系統(tǒng)中的所有各方都對自己的角色、職責以及與相關(guān)方的關(guān)系有明確的認知，都對自己交付的結(jié)果負責。圖2 展示了SIAM 生態(tài)系統(tǒng)的一個簡單示意圖。

服務(wù)集成商既作為客戶組織的代理，代表客戶組織行使權(quán)力，推動服務(wù)提供商之間的協(xié)作和改進，又代表服務(wù)提供商，為客戶組織提供端到端服務(wù)。SIAM 運用了一個穩(wěn)健的治理方法對控制進行定義和應(yīng)用，當生態(tài)系統(tǒng)中的所有各方都為實現(xiàn)共同的目標而協(xié)同工作時，將能實現(xiàn)最佳的結(jié)果。

（四）文化護航，SIAM 強化各方協(xié)作配合

SIAM 方法論指出，沒有文化變革，組織變革不會成功。向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，文化是必須要考慮的因素之一。生態(tài)系統(tǒng)中的所有各方建立在有效的關(guān)系和適當?shù)男袨橹?，需要鼓勵和加強這些關(guān)系和行為。SIAM 強調(diào)，已經(jīng)習慣于互相競爭的服務(wù)提供商必須協(xié)同工作，從競爭關(guān)系走向協(xié)作關(guān)系。SIAM 倡導(dǎo)以下做法并給出了解決辦法：

1、先解決，后爭論：當存在影響IT 服務(wù)的問題時，服務(wù)提供商之間需要協(xié)同工作，不相互責備，不推卸責任；

2、服務(wù)集成商代表客戶組織，有指導(dǎo)、決策和治理的自主權(quán)，對此服務(wù)提供商必須接受，不得暗中反對；

3、客戶組織授權(quán)服務(wù)集成商管理服務(wù)提供商，不去干涉，不做重復(fù)工作；

4、營造一種專注于業(yè)務(wù)結(jié)果、聚集于客戶目標、而不是側(cè)重于每個服務(wù)提供商合同和協(xié)議的氛圍。

針對文化變革的有效管理是數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃成功的基礎(chǔ)。SIAM 方法論對此有著良好的指導(dǎo)。

五、結(jié)語

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，通過運用SIAM 方法論，企業(yè)能夠在戰(zhàn)略層面對自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行全面、徹底的思考和謀劃，有利于把業(yè)務(wù)發(fā)展和新一代信息技術(shù)真正地融合起來；在管理和運營層面，能夠以更加敏捷、精益、自動、靈活的方式運作，有助于提升適應(yīng)性，更具創(chuàng)新性；在技術(shù)層面，依靠穩(wěn)妥的集成管理和治理方法，有助于實現(xiàn)各種新技術(shù)和流程的無縫集成；在文化層面，有助于推動文化變革，強化積極的行為，形成相互協(xié)作與配合的氛圍。面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，SIAM 方法論是成功的應(yīng)對之道。

SIAM 于十余年前發(fā)源于英國公共部門，與ITIL、PRINCE2 等國際著名的最佳管理實踐可謂同根同源。現(xiàn)在，SIAM 在全球范圍內(nèi)已得到了廣泛的認知，在各種規(guī)模的企業(yè)中得以應(yīng)用。在現(xiàn)今數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮下，SIAM 中的概念和方法顯得更加重要。關(guān)于SIAM更全面詳細的內(nèi)容，可參閱筆者所著《全球數(shù)字化環(huán)境下的服務(wù)集成與管理——SIAM》圖書，期待SIAM 方法論助力中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。