徐紅梅

摘要：伴隨全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)重新資源配置的戰(zhàn)略方式之一，企業(yè)通過(guò)橫向或縱向并購(gòu)幫助企業(yè)在短期內(nèi)快速做大做強(qiáng)，這種方式已經(jīng)被企業(yè)越來(lái)越接受。但是在目前的并購(gòu)案例中仍有許多失敗的例子，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，造成企業(yè)一定的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)損失，也失去了并購(gòu)的戰(zhàn)略意義。并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的戰(zhàn)略方案，涉及的因素非常多，并且并購(gòu)后的管理整合直接決定了并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并決定了企業(yè)是否并購(gòu)成功。文章列舉了并購(gòu)管理中存在的一些問(wèn)題加以分析，并提出建議。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)重組;重組風(fēng)險(xiǎn);整合管理

現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)不斷跨大的趨勢(shì)，對(duì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展更快更好發(fā)揮了重要作用。但并購(gòu)也是一把雙刃劍，并購(gòu)成功會(huì)對(duì)企業(yè)良性發(fā)展，但并購(gòu)失敗會(huì)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。即使完成并購(gòu)，但如果做不好并購(gòu)后的管理工作，同樣會(huì)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)帶來(lái)惡性發(fā)展。因此，企業(yè)必須知道并購(gòu)管理的重要性并加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)的管理。

一、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)管理的重要性

在我國(guó)現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)下，并購(gòu)已經(jīng)是一個(gè)普遍并易于被企業(yè)接受的對(duì)外擴(kuò)張和發(fā)展的戰(zhàn)略方式之一。并購(gòu)能夠幫助企業(yè)快速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低自身購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售的成本，獲取競(jìng)爭(zhēng)力，并規(guī)避掉一些市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)優(yōu)勢(shì)的并購(gòu)管理可以把存量資源進(jìn)行再次配置，短期內(nèi)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)資源流動(dòng)性并獲得良好的協(xié)同效應(yīng)，帶來(lái)不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但是縱觀我國(guó)并購(gòu)案例，不乏許多由于劣勢(shì)的并購(gòu)管理而導(dǎo)致的失敗案例，造成人力物力及時(shí)間上的損失，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，也失去了并購(gòu)的戰(zhàn)略意義。并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的戰(zhàn)略行為，故對(duì)并購(gòu)的管理很重要，避免企業(yè)資源的浪費(fèi)。只有充分認(rèn)識(shí)到并購(gòu)管理中存在的問(wèn)題與不足，并加以改善優(yōu)化，以保障并購(gòu)后企業(yè)高效、穩(wěn)定發(fā)展，獲得良好的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)社會(huì)市場(chǎng)的健康發(fā)展。

二、企業(yè)并購(gòu)管理存在的問(wèn)題

（一）對(duì)并購(gòu)企業(yè)的估值存在偏差

企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)充滿了復(fù)雜，是一項(xiàng)重大的資本性投資活動(dòng)。企業(yè)并購(gòu)的關(guān)鍵在于對(duì)目標(biāo)并購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，即目標(biāo)并購(gòu)企業(yè)的估值定價(jià)。估值的最終結(jié)果直接決定了企業(yè)的并購(gòu)成本，如果并購(gòu)成本與并購(gòu)收益出現(xiàn)較大的誤差，將會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)的失敗，對(duì)企業(yè)造成極為嚴(yán)重的損失。導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)的估值存在誤差有以下幾點(diǎn)。

1. 雙方的信息不對(duì)稱導(dǎo)致企業(yè)高估目標(biāo)企業(yè)的估值

財(cái)務(wù)相關(guān)信息是進(jìn)行估計(jì)的重要參考依據(jù)，但是由于雙方信息不對(duì)稱且企業(yè)難以對(duì)目標(biāo)并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力做出準(zhǔn)確判斷，導(dǎo)致估值定價(jià)的誤差。

2. 管理者自身的原因

管理者在選擇并購(gòu)對(duì)象及確定并購(gòu)估值時(shí)，可能由于雙方信息不對(duì)稱或者目標(biāo)企業(yè)故意隱藏，導(dǎo)致管理者在實(shí)施并購(gòu)決策的過(guò)程中依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)判斷，高估了并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重低估，對(duì)并購(gòu)可能會(huì)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益盲目樂(lè)觀，從而導(dǎo)致并購(gòu)估價(jià)不合理，從而給給企業(yè)帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)前存在財(cái)務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)

通常在確定目標(biāo)企業(yè)并初步確定并購(gòu)估值后，企業(yè)會(huì)組織財(cái)務(wù)和法務(wù)的盡職調(diào)查。在實(shí)際操作中由于融資方和目標(biāo)企業(yè)間沒(méi)有相互了解，會(huì)產(chǎn)生信息不對(duì)稱的問(wèn)題。目前主要以目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表為信息來(lái)源，但是在很多的并購(gòu)案例中，并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表經(jīng)過(guò)了粉飾或故意隱藏或財(cái)務(wù)制度不健全，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息缺少，讓融資方得不到真實(shí)的信息，從而不能做出正確的判斷，還有的企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中對(duì)目標(biāo)企業(yè)納稅情況掌握不全，會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后可能出現(xiàn)的一些稅務(wù)成本，這些都給并購(gòu)行為帶來(lái)很多的財(cái)務(wù)法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）并購(gòu)中資金能力不足

由于并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的企業(yè)行為，存在許多的不確定性，需要確保并購(gòu)的完成需要有充裕的資金。因此并購(gòu)中的資金能力是保證并購(gòu)?fù)瓿傻姆浅Ｖ匾臈l件。融資能力和負(fù)債能力是企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的主要構(gòu)成，負(fù)債包含了企業(yè)和并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，如果管理不好企業(yè)的資金能力，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生非常大的負(fù)面作用，嚴(yán)重的話會(huì)現(xiàn)金流缺失，從而導(dǎo)致企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

（四）并購(gòu)整合階段問(wèn)題突出

1. 并購(gòu)后企業(yè)文化沖突

不同的企業(yè)由于處于不同發(fā)展階段，公司其自身的性質(zhì)，經(jīng)營(yíng)理念的不同，使得企業(yè)文化的融合存在一定的困難。因此當(dāng)企業(yè)完成并購(gòu)后，無(wú)論是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，組織架構(gòu)，規(guī)章制度，人員整合都會(huì)在新舊之間產(chǎn)生沖突。由于文化的沖突從而導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有認(rèn)同感，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展也會(huì)帶來(lái)很多的負(fù)面影響。

2. 并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理困難

并購(gòu)后由于財(cái)務(wù)管理體系不一致，財(cái)務(wù)人員對(duì)對(duì)方的業(yè)務(wù)不了解，需要對(duì)財(cái)務(wù)核算工作進(jìn)行整合，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算科目及相關(guān)稅務(wù)事宜等。這極大的考驗(yàn)公司的財(cái)務(wù)管理能力及財(cái)務(wù)人員的綜合能力。

3. 并購(gòu)后人員整合不當(dāng)

在企業(yè)并購(gòu)后，對(duì)雙方人員的調(diào)度是不可避免的，這也是為了達(dá)到人員效率的高度統(tǒng)一。但是在許多企業(yè)并購(gòu)后對(duì)人員的整合存在很多問(wèn)題，首先是企業(yè)管理層不重視整合工作，造成人員成本的浪費(fèi)，其次是新的管理人員對(duì)業(yè)務(wù)不了解，浮于形式，從而沒(méi)有真正提高公司人員整體工作效率。

三、加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)管理的對(duì)策建議

（一）規(guī)范和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度

由于管理者是企業(yè)決策的決策者和制定者，在企業(yè)戰(zhàn)略中起著導(dǎo)向功能，決定了企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并影響了企業(yè)的價(jià)值。管理者的決策直接影響了最終的并購(gòu)方案和對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估值。為了避免過(guò)度自信的管理者，企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)范和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，這樣可以對(duì)管理者起到相應(yīng)的抑制作用，對(duì)管理者過(guò)度自信的決策行為有著糾正和防范的作用。企業(yè)管理者需要明確企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)并制定未來(lái)發(fā)展的方向，謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)對(duì)象，選出真正切合公司戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)的并購(gòu)對(duì)象，認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和財(cái)務(wù)狀況等，合理預(yù)測(cè)自有現(xiàn)金流及以后發(fā)展的情況。企業(yè)制定的內(nèi)部控制度需要滲透到并購(gòu)前，并購(gòu)中及并購(gòu)結(jié)束后，避免管理者的個(gè)人主觀決定。

（二）加強(qiáng)并購(gòu)工作中調(diào)查和分析

企業(yè)并購(gòu)前就需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)的評(píng)估，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，以此來(lái)確定目標(biāo)企業(yè)的真正價(jià)值，為企業(yè)的決策提供真實(shí)的依據(jù)。第一，企業(yè)需要切合自身的戰(zhàn)略發(fā)展需求，審慎尋找目標(biāo)企業(yè)，并充分了解目標(biāo)企業(yè)。其中很重要的一點(diǎn)是尋找到目標(biāo)企業(yè)愿意被并購(gòu)的真正原因。第二，企業(yè)需要確定評(píng)估的內(nèi)容和評(píng)估的指標(biāo)，為評(píng)估提供大綱和行動(dòng)指向。第三，企業(yè)需要及時(shí)收集目標(biāo)企業(yè)全面真實(shí)的信息，這是評(píng)估的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。第四，聘請(qǐng)高水平的第三方專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)調(diào)查，根據(jù)實(shí)際情況綜合利用多種評(píng)估方式，以合理、合法、全面性對(duì)目標(biāo)企業(yè)充分了解，降低人員素質(zhì)對(duì)評(píng)估結(jié)果的影響，發(fā)揮他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)形成獨(dú)立的結(jié)論報(bào)告，用以分析和評(píng)價(jià)并購(gòu)的優(yōu)劣。第五，對(duì)并購(gòu)企業(yè)人員充分溝通，從管理層到基層員工，可以知曉目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)想法及實(shí)際情況，并判斷兩家公司戰(zhàn)略是否能協(xié)同，一起提高競(jìng)爭(zhēng)力并獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。第六，企業(yè)需要根據(jù)并購(gòu)中的調(diào)查內(nèi)容不斷與目標(biāo)企業(yè)溝通，合理預(yù)測(cè)自有現(xiàn)金，做出進(jìn)一步了解和判斷。

（三）提高企業(yè)的融資能力

企業(yè)的并購(gòu)?fù)ǔＰ枰罅康馁Y金，需要及時(shí)的籌集到資金才能為并購(gòu)提供必要的基礎(chǔ)，一旦處理不當(dāng)會(huì)引起融資風(fēng)險(xiǎn)。因而融資是并購(gòu)過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)。首先，企業(yè)在并購(gòu)前需要根據(jù)自身情況切實(shí)做好融資方案，對(duì)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行評(píng)估并根據(jù)市場(chǎng)的條件對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)有效的規(guī)劃，從而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，企業(yè)還必須考慮到企業(yè)并購(gòu)過(guò)程及并購(gòu)整合后企業(yè)的整體資金成本，避免由于資金不足需要再次融資，導(dǎo)致并購(gòu)失敗、反向并購(gòu)、后期經(jīng)營(yíng)困難等融資問(wèn)題發(fā)生。最后，企業(yè)并購(gòu)后需要加強(qiáng)對(duì)資金的管理，結(jié)合自身情況，綜合選擇各種融資方式，避免企業(yè)并購(gòu)導(dǎo)致的資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高，規(guī)范并購(gòu)后企業(yè)資金流通環(huán)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)資金良性流通。

（四）結(jié)合實(shí)際做好并購(gòu)后的整合工作

首先，需要加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略整合管理。并購(gòu)后，雙方已經(jīng)成為一個(gè)整體，企業(yè)的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略必須是一致的。雙方要彼此溝通，保持一致，協(xié)調(diào)差異，快速整合戰(zhàn)略。在統(tǒng)一的戰(zhàn)略下，統(tǒng)一的新的組織架構(gòu)和考核目標(biāo)。并購(gòu)后的整體效應(yīng)是保證并購(gòu)后企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，雙方的整體效應(yīng)該是大于二者之和。

其次，加強(qiáng)企業(yè)文化整合管理。雙方切實(shí)了解彼此并充分溝通公司的文化、業(yè)務(wù)、發(fā)展階段等，彼此尊重不同的價(jià)值觀，提升員工間的思想溝通，加速文化的融合。之后是加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合。無(wú)疑財(cái)務(wù)管理工作是并購(gòu)后整合非常重要的部分，有以下幾點(diǎn)需要整合。第一，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。明確統(tǒng)一后的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，根據(jù)統(tǒng)一的管理指標(biāo)完成并購(gòu)后企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第二，完善財(cái)務(wù)管理體制和財(cái)務(wù)管理模式。整合并購(gòu)后的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，包括財(cái)務(wù)核算體系，投融資及財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度等，并嚴(yán)格進(jìn)行預(yù)算管理制度。第三，加強(qiáng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)體系管理，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行整合，提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)，并與企業(yè)內(nèi)部控制工作有效融合，盡可能減少或規(guī)避經(jīng)營(yíng)決策上的失誤。第四，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算方式和核算程序。第五，統(tǒng)籌資金管理。 第六、統(tǒng)籌規(guī)劃稅務(wù)事宜，符合國(guó)家法律要求。

最后，加強(qiáng)人員管理的整合。并購(gòu)后企業(yè)管理者需要充分重視人員整合的工作，避免人力成本的浪費(fèi)，并積極了解新公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，對(duì)人力資源進(jìn)行合理的調(diào)整和管理。加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)，配合合理的績(jī)效考核制度，充分發(fā)揮員工在新企業(yè)的主觀積極性，將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織激勵(lì)相互結(jié)合，為并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，并購(gòu)已經(jīng)是企業(yè)為了贏得市場(chǎng)或資金的一個(gè)重要手段，為了確保企業(yè)并購(gòu)優(yōu)勢(shì)作用的發(fā)揮，必須提高企業(yè)并購(gòu)管理，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源整合，形成良好的協(xié)同效應(yīng)。但是如果企業(yè)不重視，不執(zhí)行并購(gòu)中的各項(xiàng)管理工作，那將會(huì)帶來(lái)并購(gòu)的失敗。故企業(yè)需加強(qiáng)并購(gòu)管理，結(jié)合自己的戰(zhàn)略發(fā)展需求，推動(dòng)企業(yè)再并購(gòu)后發(fā)展壯大，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

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【作者單位：國(guó)藥健康實(shí)業(yè)（上海）有限公司】