張曉芳

（廈門廈順鋁箔有限公司，福建 廈門 361000）

0 引言

現(xiàn)在的企業(yè)將適合自身發(fā)展的質(zhì)量管理體系建立起來，可以實現(xiàn)質(zhì)量管理動態(tài)化運行。通過內(nèi)部審核，監(jiān)督質(zhì)量管理體系運行的特點以及作用，對于不完善的部分及時改進，使得質(zhì)量管理體系在企業(yè)的運行環(huán)境中有良好的適宜性，并在企業(yè)管理中更加科學有效。在內(nèi)部審核中采用PDCA 模式，使得質(zhì)量管理體系得以持續(xù)改進，跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐，提高管理效能。

1 PDCA循環(huán)的內(nèi)容

對PDCA 循環(huán)模式的主要內(nèi)容包括4 個環(huán)節(jié)，即策劃環(huán)節(jié)、實施環(huán)節(jié)、檢查環(huán)節(jié)和處理環(huán)節(jié)[1]。其中，策劃環(huán)節(jié)就是從顧客需求角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的方針將工作策劃制定出來，主要目的是建立實現(xiàn)結(jié)果的目標，還要明確實現(xiàn)的過程；實施環(huán)節(jié)就是將策劃用于具體的工作中，各項內(nèi)容都要按照策劃執(zhí)行；檢查環(huán)節(jié)就是按照目標要求，發(fā)揮指導方針的作用對策劃的執(zhí)行情況進行檢查，主要實施過程化檢查，對產(chǎn)品進行監(jiān)視，還要做好測量工作，用報告的形式表達出來；當進入處理環(huán)節(jié)，就是肯定和規(guī)范成功經(jīng)驗，總結(jié)和重視失敗教訓。未解決的問題應該提交下一個PDCA 循環(huán)進行解決。PDCA 循環(huán)不是一次運行就結(jié)束，而是通過一個循環(huán)來解決一些問題。未解決的問題進入下一個周期。這樣，它一步一步上升，不停地重復運轉(zhuǎn)。

在現(xiàn)代的企業(yè)管理工作中，PDCA 循環(huán)模式是重要的管理方法，對企業(yè)的各項管理工作都可以通過運行這種模式予以改進，促進組織管理工作不斷改善，發(fā)揮其工具作用提高績效[2]。

2 PDCA在質(zhì)量改進管理項目中的應用

2.1 P階段——策劃階段的應用要點

在策劃階段，通過市場調(diào)查和用戶訪問，了解用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量方針、目標以及計劃，主要涵蓋的內(nèi)容包括對現(xiàn)狀調(diào)查、對調(diào)查結(jié)果的分析，確定主要影響因素，制定方案。策劃階段需要制訂改善項目、改善目標、改善計劃。

改善項目的確定一般用收集到的歷史數(shù)據(jù)，做出排列圖，根據(jù)二八原則選擇目前占比大、影響大的問題進行改善。

改善目標可以根據(jù)公司KPI、客戶期望值、或者是歷史最佳水平來確定。

改善計劃必須有明確的時間表，這是推動監(jiān)控改善項目進度的好辦法。

改善項目確定后，需要對歷史數(shù)據(jù)進行五級分解，列出缺陷模式，然后進行QA 矩陣分析，找出導致問題發(fā)生的根因。

例如，A 公司通過收集2019 年的客戶投訴數(shù)據(jù)得知，油污缺陷是投訴最多的，并且因此產(chǎn)生的退貨和賠償損失也是最大的，急需組建專項小組改進。

油污改進小組選用降低缺陷路徑的方法來改進。P 階段要做的就是分析歷史數(shù)據(jù)，制定改善目標，外部目標：投訴率降低80%，內(nèi)部目標：檢驗攔截率降低90%。首先根據(jù)投訴樣品形態(tài)，把缺陷細分成2 種缺陷模式，YW01、YW02。制作QA 矩陣，根據(jù)QA 矩陣的評分找到關鍵區(qū)域。圖1 為策劃階段結(jié)構(gòu)圖。

2.2 D階段——執(zhí)行階段的應用要點

當進入執(zhí)行階段，就是要將策劃落實到運作環(huán)節(jié)，采用過程化實施控制的方法，使目標得以實現(xiàn)。具體來說,就是要將質(zhì)量控制要點執(zhí)行到位，按照質(zhì)量手冊執(zhí)行過程。在對各個過程進行控制的過程中，對獲得的信息進行詳細記錄，除了記錄好標準要求外，還要將執(zhí)行的狀態(tài)記錄下來，為進一步維護質(zhì)量管理體系的健康運行提供基本條件，對于質(zhì)量管理體系實施持續(xù)改進。

對于A 公司的油污改進小組，在D 階段要做的是對P 階段找到的關鍵區(qū)域恢復基本狀態(tài)，持續(xù)改進，具體步驟分為5 步。1）整體生產(chǎn)環(huán)境AM 清潔。2）標簽管理活動。3）初步改進效果的確認，這時觀察生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量。4）繼續(xù)找出導致缺陷復發(fā)的原因，將根本原因進行人機料法環(huán)測分析，用5why 方法分析，根據(jù)5why 分析結(jié)果進行更新QA 矩陣。根據(jù)新的QA 矩陣分析結(jié)果制定新的行動計劃，OPL 操作標準，更新操作文件，對員工進行培訓。5）第4）步完成后再次跟蹤觀察新生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，找出個別復發(fā)缺陷，針對這些個別缺陷進行分析，更新第4）步的各種修改分析直至達到小組目標。

2.3 C階段——檢查階段的應用要點

質(zhì)量管理體系運行中進入檢查階段，就是采用測量的方式明確改進效果。從質(zhì)量管理體系的整個運行過程來看，顧客所提出的是過程的輸入,企業(yè)交付給顧客的是產(chǎn)品過程的輸出，同時為顧客提供具有附加值的服務也是輸出。質(zhì)量管理體系在質(zhì)量管理體系運行的過程中，將顧客的需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品質(zhì)量或者服務質(zhì)量，對產(chǎn)品和服務進一步完善，提高顧客的滿意度。在檢查工作中，測量顧客的滿意度，事實上是對質(zhì)量管理體系運行中獲得的成效予以測量，因此需要高度重視[3]。

在實際質(zhì)量問題改進案例中，DO 和CHECK 是穿插進行的，不能完全分割開來。在改進活動中的各個改進措施是持續(xù)展開的，不可能一次就完成，所以中間必須穿插進來檢查動作，每個改進措施都要有檢查動作來量化衡量改進效果。最終要按時間序列圖來展示各改進措施對質(zhì)量指標的影響。

對于A 公司的油污改進小組，從第2 步道第5 步的改進活動都是反復的進行改進和檢查，不斷地進行消缺活動，逐步的減少缺陷。

圖1 策劃階段結(jié)構(gòu)圖

2.4 A階段——處理階段的應用要點

在企業(yè)生產(chǎn)過程中經(jīng)常是改進小組運行階段，問題改進效果良好，過一段時間老問題又重復發(fā)生了，這是為什么呢？上次的改進小組進行總結(jié)了嗎？改進成果文件化了嗎？這就是處理階段要做的工作，不容忽視，否則日后同樣的問題還會重復發(fā)生。標準化是保持企業(yè)治理現(xiàn)狀、積累和沉淀經(jīng)驗的最佳途徑，在企業(yè)治理水平提高的過程中發(fā)揮了基礎性作用。在企業(yè)治理體系中，起到動力作用的就是標準化。不能執(zhí)行標準化，企業(yè)就無法進步，甚至會衰落。對已經(jīng)證明行之有效的措施要加以規(guī)范，將相應的工作標準制定出來，以供實施和推廣。

A 公司的油污改進小組通過幾輪的持續(xù)改進，最終達到了目標?？偨Y(jié)階段修改了一份作業(yè)指導書，制定了4 份OPL，使改進活動標準化文件化，改進效果持續(xù)保持下來。

3 結(jié)語

通過上面的研究可以明確，PDCA 循環(huán)模式是非常有效的管理方法，在質(zhì)量管理體系中運行這種管理模式，可以對每個管理過程予以控制，使得企業(yè)的質(zhì)量管理效率提高，還可以對質(zhì)量管理體系根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實際不斷改進，使得企業(yè)提高行業(yè)競爭力。在運行PDCA 循環(huán)模式的時候，需要從全局的角度審視質(zhì)量管理問題，對于每個管理環(huán)節(jié)都不能孤立，以更好地發(fā)揮其過程化管理的作用，獲得更高的管理效能。