趙小森 耿小凱 李 嘯 杜 春

（1.中國(guó)石油西南油氣田公司勞動(dòng)工資處，四川 成都 610051；2.中國(guó)石油西南油氣田公司重慶氣礦，重慶 400707；3.中國(guó)石油西南油氣田公司勘探事業(yè)部，四川 成都 610041）

0 引言

深化國(guó)有企業(yè)改革，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，是新時(shí)代全面深化改革的重要內(nèi)容，人事、勞動(dòng)、分配制度（簡(jiǎn)稱三項(xiàng)制度）改革則是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的核心環(huán)節(jié)。國(guó)家高度重視深化國(guó)企改革工作，作出了一系列重大部署，提出了明確的工作要求、任務(wù)目標(biāo)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，特別指出要讓市場(chǎng)化機(jī)制在國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度中發(fā)揮決定性作用，最大程度地調(diào)動(dòng)國(guó)有企業(yè)員工創(chuàng)新創(chuàng)效能力，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展［1］。油氣田企業(yè)作為國(guó)有重要骨干企業(yè)，如何抓住三項(xiàng)制度改革機(jī)遇期，有效破解改革難題，推動(dòng)市場(chǎng)化機(jī)制建立，優(yōu)化人力資源配置，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，是新時(shí)代面臨和亟需解決的重要課題。

1 三項(xiàng)制度改革的歷史沿革

三項(xiàng)制度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制中最根本的制度。三項(xiàng)制度改革并非新鮮事物，自新中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的三項(xiàng)制度改革就一直處于不斷探索和實(shí)踐中［2］。改革開(kāi)放以來(lái)，三項(xiàng)制度改革大致經(jīng)歷了3 個(gè)階段：1978-1991 年為改革起步階段，對(duì)國(guó)有企業(yè)試行勞動(dòng)合同制，實(shí)行崗位結(jié)構(gòu)工資制、廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制，推動(dòng)了“砸三鐵”為主要內(nèi)容的國(guó)有企業(yè)改革熱潮；1992-2002年為改革攻堅(jiān)階段，國(guó)家明確提出三項(xiàng)制度改革要求，實(shí)施《勞動(dòng)法》，實(shí)行并完善“工效掛鉤”，探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度；2003-2012年為改革完善階段，實(shí)行董事會(huì)制度、干部任期制，貫徹執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》，持續(xù)推動(dòng)三項(xiàng)制度改革?？偟膩?lái)看，在黨的十八大以前，在國(guó)家政策的引領(lǐng)下，國(guó)有企業(yè)在三項(xiàng)制度方面進(jìn)行了積極探索，但重點(diǎn)放在國(guó)企結(jié)構(gòu)性調(diào)整和現(xiàn)代企業(yè)制度的探索上，真正的體制機(jī)制改革并不多，市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制并未完全建立起來(lái)。

黨的十八大以來(lái)，黨中央、國(guó)務(wù)院對(duì)國(guó)有企業(yè)改革特別是三項(xiàng)制度改革作出了一系列重大部署。黨的十八屆三中全會(huì)將三項(xiàng)制度改革寫(xiě)入《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》，標(biāo)志著三項(xiàng)制度改革進(jìn)入新的階段。2015年中共中央《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》對(duì)國(guó)有企業(yè)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革提出了明確的目標(biāo)要求。黨的十九大提出國(guó)企深化改革的目標(biāo)是要培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，為新時(shí)代國(guó)企改革指明了方向、提供了根本遵循原則。2018 年國(guó)資委啟動(dòng)國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“五大突破、一個(gè)加強(qiáng)”，即在混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制以及歷史遺留問(wèn)題等方面實(shí)現(xiàn)突破，加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)。油氣田企業(yè)作為國(guó)有重要骨干企業(yè)和改革示范企業(yè)，應(yīng)當(dāng)抓住國(guó)家深化三項(xiàng)制度改革和建設(shè)世界一流企業(yè)的政策機(jī)遇期，從發(fā)展壯大國(guó)有企業(yè)和國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略高度，堅(jiān)定不移地把改革做出成效，在全面深化改革中發(fā)揮好示范帶頭作用。

2 油氣田企業(yè)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)

三項(xiàng)制度改革在油氣田企業(yè)實(shí)施多年，雖有成效但推進(jìn)艱難，特別是市場(chǎng)化機(jī)制建設(shè)進(jìn)展緩慢、遲遲難有突破。因其推進(jìn)受各種復(fù)雜因素影響，只有理清脈絡(luò)、找準(zhǔn)癥結(jié)，才能精準(zhǔn)施策、突破困局［3］。

1）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過(guò)于寬泛。油氣田企業(yè)由于歷史環(huán)境、企業(yè)本身情況、社會(huì)依托條件等因素，逐步建立形成了種類多樣、功能齊全的企業(yè)辦社會(huì)業(yè)務(wù)［4］?！按蠖⑿《钡臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)普遍存在，與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高、協(xié)同效應(yīng)不強(qiáng)的機(jī)構(gòu)占比較大，存在著巨大的業(yè)務(wù)整合和退出空間。部分企業(yè)管理層級(jí)多、業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)，部門(mén)分工過(guò)細(xì)，增加了機(jī)構(gòu)之間、崗位之間溝通協(xié)調(diào)的工作量，機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率較低。

2）隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不夠合理。油氣田企業(yè)由于歷史原因，員工總量較大，人工成本負(fù)擔(dān)重，人均勞動(dòng)效率和人工成本利潤(rùn)率偏低，勞動(dòng)生產(chǎn)率還有較大的提升空間。各級(jí)機(jī)關(guān)、生產(chǎn)保障、后勤服務(wù)等人員在企業(yè)員工總量中占比過(guò)大，隨著企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，一線操作服務(wù)人員缺口矛盾凸顯，“一線緊、二線松、三線冗”問(wèn)題突出；后勤服務(wù)等低端低效業(yè)務(wù)人員占比較大，但創(chuàng)效能力較弱，存在無(wú)效人力資源投入問(wèn)題。

3）“三能”問(wèn)題有待解決。油氣田企業(yè)在三項(xiàng)制度改革過(guò)程中，受到歷史遺留問(wèn)題、管理體制約束等因素影響，面臨“老人難出、新人難進(jìn)、管理者能上難下、激勵(lì)分配只增難減”等問(wèn)題［5］。領(lǐng)導(dǎo)人員缺乏“下”的剛性約束，級(jí)別和類別并行、級(jí)別和職務(wù)并行的“兩張皮”現(xiàn)象仍然存在，薪酬待遇與行政級(jí)別掛鉤、行政級(jí)別隨人走等影響了領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下機(jī)制的建立。用工市場(chǎng)化流動(dòng)與退出機(jī)制尚未形成，無(wú)固定期勞動(dòng)合同人員比例高，人員能進(jìn)能出機(jī)制有待突破。薪酬分配的激勵(lì)約束作用發(fā)揮不夠充分，平均主義和“大鍋飯”現(xiàn)象不同程度存在，工資總額與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制尚需改進(jìn)，市場(chǎng)化的崗位能力、績(jī)效付薪體系尚未建立，收入能增能減機(jī)制有待完善。

3 油氣田企業(yè)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的思路和策略

新時(shí)代油氣田企業(yè)三項(xiàng)制度改革應(yīng)按照業(yè)務(wù)引領(lǐng)、價(jià)值導(dǎo)向、機(jī)制牽引、配套推進(jìn)的基本思路，突出抓好優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)、優(yōu)化人力資源配置、強(qiáng)化薪酬分配激勵(lì)約束、建設(shè)高素質(zhì)干部隊(duì)伍、暢通人才成長(zhǎng)通道等重點(diǎn)任務(wù)，在解決“三能問(wèn)題”上取得突破，進(jìn)一步激發(fā)油氣田企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。

3.1 在業(yè)務(wù)歸核化上下功夫，構(gòu)建油公司組織架構(gòu)

1）推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。梳理油氣田企業(yè)自身業(yè)務(wù)，實(shí)施業(yè)務(wù)歸核化發(fā)展。集中資源做大做強(qiáng)勘探開(kāi)發(fā)、油氣銷售等主營(yíng)業(yè)務(wù)，大力提升增儲(chǔ)增產(chǎn)增效能力；推進(jìn)實(shí)施搶險(xiǎn)維修、培訓(xùn)教育等業(yè)務(wù)專業(yè)化重組整合，做專做優(yōu)生產(chǎn)保障業(yè)務(wù)，強(qiáng)化支撐保障作用；通過(guò)轉(zhuǎn)讓移交、混合所有制改革、關(guān)停退出等方式，有序退出礦區(qū)服務(wù)、企業(yè)辦社會(huì)等低效無(wú)效業(yè)務(wù)，消除經(jīng)營(yíng)性虧損。構(gòu)建符合“油公司”特點(diǎn)的業(yè)務(wù)體系，從源頭上減少無(wú)效資源投入，促進(jìn)企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效。

2）創(chuàng)新生產(chǎn)組織模式。充分借鑒國(guó)內(nèi)外智能化油氣田建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，加快推進(jìn)油氣田數(shù)字化、信息化、智能化改造，打造高標(biāo)準(zhǔn)、智能化油氣田。以油氣生產(chǎn)物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)應(yīng)用提升在役生產(chǎn)場(chǎng)站數(shù)字化覆蓋率，以勘探、開(kāi)發(fā)、管道、生產(chǎn)等專業(yè)信息化平臺(tái)建成投用實(shí)現(xiàn)應(yīng)用集成和數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)“崗位標(biāo)準(zhǔn)化、屬地規(guī)范化、管理數(shù)字化”和“自動(dòng)化生產(chǎn)、數(shù)字化辦公、智能化管理”的兩個(gè)“三化”管理。通過(guò)智能化油氣田建設(shè)實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)管理模式、組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、編制定員的優(yōu)化，提高全員工作效率，促進(jìn)生產(chǎn)組織模式轉(zhuǎn)型升級(jí)［6］。

3）深化組織機(jī)構(gòu)變革。構(gòu)建與“油公司”模式相適應(yīng)的扁平化組織架構(gòu)。建立以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向、以效益效率掛鉤的機(jī)構(gòu)核定機(jī)制，明確不同業(yè)務(wù)、不同層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。加快撤并長(zhǎng)期虧損且扭虧無(wú)望企業(yè)和低效無(wú)效機(jī)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)相近、區(qū)域相鄰或體量偏小的機(jī)構(gòu)，調(diào)整或撤銷礦區(qū)機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級(jí)。推進(jìn)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，按照協(xié)同高效的“大部制”方向，統(tǒng)籌配置黨群和綜合管理職能，有機(jī)組合專業(yè)管理職能，合理配置專業(yè)管理和監(jiān)督職能，精簡(jiǎn)撤并機(jī)關(guān)部門(mén)、直附屬機(jī)構(gòu)及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)。

3.2 在優(yōu)化人力資源配置上做文章，推行市場(chǎng)化用工機(jī)制

1）組織開(kāi)展全面定員。突出效益效率原則，以單位生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)情況等因素對(duì)單位進(jìn)行分類，差異化明確定員標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)壓減二、三線及低端低效業(yè)務(wù)定員。一線井站定員按照信息化建成后實(shí)行“中心站+無(wú)人值守”管理模式，合理優(yōu)化定員；科研單位積極引進(jìn)外部智力支持，依托內(nèi)、外部資源共建研究室和研究中心，用市場(chǎng)化手段解決高素質(zhì)人才匱乏的問(wèn)題；生產(chǎn)保障、后勤服務(wù)業(yè)務(wù)，依托社會(huì)資源，推行業(yè)務(wù)外包，逐步壓減編制定員。推行“大崗位”管理，通過(guò)充實(shí)崗位工作內(nèi)容，提高崗位工作負(fù)荷，實(shí)現(xiàn)崗位復(fù)合化。

2）從嚴(yán)控制員工總量。健全完善員工總量和新增員工計(jì)劃核定機(jī)制，年度措施減員任務(wù)、新增員工計(jì)劃與單位效益效率雙掛鉤，對(duì)措施減員、內(nèi)部挖潛、內(nèi)部勞務(wù)輸出等工作成效顯著的單位實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)?？刂茊T工從一線邊遠(yuǎn)地區(qū)向主城區(qū)流動(dòng)，穩(wěn)定生產(chǎn)一線員工隊(duì)伍，倒逼各單位切實(shí)做好二三線控員。敞開(kāi)人員出口，多措并舉壓減富余人員，依法依規(guī)終止和解除勞動(dòng)合同，采用階段性調(diào)動(dòng)、勞務(wù)輸出、內(nèi)部退養(yǎng)、離崗歇業(yè)、短期離崗等多種方式分流安置富余人員。

3）推行市場(chǎng)化用工機(jī)制。強(qiáng)化油田企業(yè)核心業(yè)務(wù)自有人才資源配置與開(kāi)發(fā)，打造油田核心競(jìng)爭(zhēng)力［7］。在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域探索“管理+專業(yè)技術(shù)+核心技能崗位”或“管理+專業(yè)技術(shù)崗位”直接用工、其他操作服務(wù)崗位和非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域推行第三方用工或業(yè)務(wù)外包的用工方式，大幅減少直接用工，穩(wěn)步推用工方式轉(zhuǎn)型，技術(shù)含量低、市場(chǎng)化程度高、用工規(guī)模較大的專業(yè)化隊(duì)伍逐步由市場(chǎng)化隊(duì)伍替代。優(yōu)選管理能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的社會(huì)企業(yè)，作為非主營(yíng)業(yè)務(wù)外包的合作伙伴，為油氣田企業(yè)提供穩(wěn)定可靠的人力資源支撐服務(wù)。

3.3 在精準(zhǔn)激勵(lì)上求創(chuàng)新，樹(shù)立效率效益優(yōu)先導(dǎo)向

1）優(yōu)化薪酬分配機(jī)制。實(shí)行差異化的工資總額決定機(jī)制，生產(chǎn)單位采取工效掛鉤的工資總額決定方式，持續(xù)優(yōu)化工效掛鉤政策，差異化設(shè)置掛鉤指標(biāo)，注重發(fā)展增量。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)板塊采取工資總額預(yù)算制決定方式，注重板塊內(nèi)拉開(kāi)差距，將工資增量與利潤(rùn)和產(chǎn)（銷）量指標(biāo)掛鉤，工資總額持續(xù)向產(chǎn)量效益貢獻(xiàn)大、投入產(chǎn)出效率高的單位傾斜，更加突出量效齊升的導(dǎo)向。對(duì)城鎮(zhèn)周邊人均勞效低、工作量不飽和、嚴(yán)重冗員的單位，推行工資總額分配與定員掛鉤制，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)［8］。

2）探索實(shí)行精準(zhǔn)激勵(lì)。油氣田企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際工作需求積極運(yùn)用特殊工資福利策略，制定激勵(lì)多樣化收益分配機(jī)制，更好地穩(wěn)定少數(shù)核心人才［8］。對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)人員、技術(shù)骨干、班組長(zhǎng)、高技能人才等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中的核心骨干人員實(shí)施精準(zhǔn)激勵(lì)，并實(shí)施超盈特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和專項(xiàng)獎(jiǎng)，適度拉開(kāi)收入差距。進(jìn)一步提升科研人員的收入水平，逐步匹配勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值，對(duì)做出重大貢獻(xiàn)和重大科研成果的科研骨干實(shí)施專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)人才與科技的雙輪驅(qū)動(dòng)。結(jié)合單位和領(lǐng)導(dǎo)人員崗位分級(jí)分類改革，完善薪酬制度設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)人員年薪制管理制度，配套完善職業(yè)經(jīng)理人和任期制薪酬政策。

3.4 在選人用人上強(qiáng)擔(dān)當(dāng)，建設(shè)高素質(zhì)干部隊(duì)伍

1）嚴(yán)把選人用人素質(zhì)關(guān)。不斷改進(jìn)干部考察選拔方式，充分結(jié)合述職評(píng)議、巡察、審計(jì)、專項(xiàng)檢查等，開(kāi)展對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的重點(diǎn)考核工作，掌握領(lǐng)導(dǎo)干部的綜合素質(zhì)和能力、工作作風(fēng)、履職表現(xiàn)等情況，為領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整和干部選拔任用提供有力參考。探索完善職業(yè)經(jīng)理人制度，采取外部引進(jìn)和內(nèi)部培育等方式，在國(guó)際油氣貿(mào)易、海外油氣項(xiàng)目試點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人改革，從制度入手，分層分類培育職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)［9］。

2）推行分級(jí)分類管理。深化領(lǐng)導(dǎo)人員身份“去行政化”改革，取消行政級(jí)別管理，全面實(shí)行單位和領(lǐng)導(dǎo)人員崗位分級(jí)分類管理。建立“縱向分級(jí)、橫向分類”的層級(jí)類別動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，強(qiáng)化類別與規(guī)模、效益效率、經(jīng)營(yíng)管理難度的掛鉤力度，突出效率效益導(dǎo)向。建立與單位層級(jí)類別相對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人員崗位體系，變身份管理為崗位管理，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、崗位任用將根據(jù)崗位類別確定，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下機(jī)制的建立。

3.5 在成長(zhǎng)通道上求突破，激發(fā)人才干事創(chuàng)業(yè)激情

1） 建立崗位價(jià)值體系。構(gòu)建以崗位管理為基礎(chǔ)，以能力水平、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為依據(jù)，體現(xiàn)崗位價(jià)值差異的三支隊(duì)伍崗位體系，明確橫向序列和縱向?qū)蛹?jí)，開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估，配套管理運(yùn)行機(jī)制。崗位價(jià)值體系的應(yīng)用，將為建立以崗位為基礎(chǔ)的薪酬核定機(jī)制、培訓(xùn)體系等后續(xù)人力資源管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)身份管理向崗位管理的有效過(guò)渡提供保障［10］。

2） 建立三支隊(duì)伍崗位轉(zhuǎn)換機(jī)制。明確序列轉(zhuǎn)換資格條件、轉(zhuǎn)換方式、工作程序、配套機(jī)制等，各序列互認(rèn)相關(guān)專業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷和資歷，根據(jù)崗位選聘條件和程序，各類人才可在序列間對(duì)應(yīng)層級(jí)參加競(jìng)聘。同時(shí)明確選聘相應(yīng)層級(jí)崗位（等級(jí)）專業(yè)技術(shù)、操作技能人才可對(duì)應(yīng)享受的有關(guān)政治待遇、薪酬待遇和福利待遇。三支隊(duì)伍崗位序列轉(zhuǎn)換機(jī)制的健全完善，能夠通過(guò)崗位序列轉(zhuǎn)換和調(diào)整，打破干部、工人身份界限，有效拓寬各序列人才成長(zhǎng)空間，營(yíng)造更好的人才發(fā)展環(huán)境。

4 結(jié)束語(yǔ)

三項(xiàng)制度改革涉及面廣、關(guān)注度高、措施關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)系油氣田企業(yè)未來(lái)發(fā)展，更關(guān)系到每名員工的切身利益。油氣田企業(yè)必須加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)、把握改革策略，強(qiáng)化政策導(dǎo)向性、措施針對(duì)性，確保改革取得新成效。同時(shí)，要堅(jiān)持統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、同向發(fā)力，堅(jiān)定改革信心，全員上下齊心協(xié)力，勇于攻堅(jiān)克難，才能堅(jiān)決打贏這場(chǎng)深刻的改革攻堅(jiān)戰(zhàn)。