文/黃偉 (江西財經(jīng)大學)
近年來我國整體經(jīng)濟取得了巨大的發(fā)展,在這種現(xiàn)狀之下中小企業(yè)的數(shù)量也如春筍般逐日遞增,在我國社會經(jīng)濟生活中中小企業(yè)已經(jīng)成為必不可少的一部分。
中小企業(yè)的特點在于“船小好調(diào)頭”,擁有相對靈活的經(jīng)營機制,且在投資方面較小且見效較快。中小企業(yè)財務管理是其發(fā)展的重要環(huán)節(jié),這里以A公司為例展開相關探討。
A公司成立于2010年,經(jīng)營范圍是:健康管理咨詢、美容信息咨詢、企業(yè)管理咨詢、會務服務、平面設計、商務信息咨詢、營銷策劃;銷售:日用品、服裝、工藝品。(依法須經(jīng)批準的項目,經(jīng)相關部門批準后方可開展經(jīng)營活動)。在省內(nèi)范圍,當前企業(yè)的注冊資本屬于一般。從2013年8月至2018年12月止該公司累計虧損140萬元,潛虧60萬元,實際虧損200萬元。經(jīng)營期間,累計實現(xiàn)銷售收入844萬元;銷售成本786萬元,管理費用239.9萬元,財務費用223.7萬元,銷售費用10萬元,產(chǎn)品銷售稅金及附加2萬元,盈余公積濕掛23萬元。2013年12月末資產(chǎn)總額137萬元,負債1519萬元,所有者權益382萬元,資產(chǎn)負債率126%,目前處于資不抵賃的狀兄。這與其說是經(jīng)營上的失敗,不如說是財務上的失敗,主要是成本管理失控。
成本控制管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑,是企業(yè)求得生存的主要保障,A公司從建立之初,沒有建立一整套的成本控制制度,沒有目標成本預測,也沒有成本目標考核制度,造成經(jīng)營當中成本管理失控。
從A公司財務管理的現(xiàn)狀不難看出存在一定的問題,下面對此進行詳細論述。
任何企業(yè)運作開始都需要資金投入,無論是管理建設還是項目運行都需要有資金的跟進。但是中小企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢相比大型企業(yè)而言不夠明顯,籌集資金的能力也不足,資金籌集渠道較窄,再加上很多中小企業(yè)都是民營企業(yè),銀行等金融機構對這類企業(yè)存在偏見,放款難度增加,因此很多中小企業(yè)實際的運行資金是無法滿足建設發(fā)展的要求的。對于A公司也是如此,這些都是影響其財務管理的關鍵因素。
另外,A公司資金籌集渠道較為單一,也增加了融資的風險,一旦資金籌集困難,前期的問題會導致后續(xù)的項目經(jīng)營出現(xiàn)財政危機,影響企業(yè)的正常發(fā)展。
除了資金的問題外,A公司內(nèi)部財務管理也具有很大的問題,這其中職員崗位設置就是導致內(nèi)部控制能力差的重要原因。眾所周知,人才是現(xiàn)代企業(yè)的重要資源,人員分配實質(zhì)上就是資源的配置過程,而中小企業(yè)的人員較少,為了保證崗位機制的健全,很多人員不可能專人專崗,而是身兼數(shù)職,這樣在運作上難免會混亂,往往一項財務項目的流程只會經(jīng)過幾人之手,甚至由一個人全權負責。長此以往,財務內(nèi)部的管控和監(jiān)督作用就會失效,實質(zhì)性的權利僅落在幾人手上,容易造成權力的集中和失衡,而這些掌權的人很可能會產(chǎn)生腐敗、任人唯親的情況。
財務管理中有一個重要環(huán)節(jié)就是投資,投資的有效性會增加企業(yè)的盈利能力,降低企業(yè)的經(jīng)營風險,而盲目投資必然導致投資的失敗,加大企業(yè)的財務負擔。目前中小企業(yè)面臨的投資問題有幾個,一是投資資金的不足,這主要是企業(yè)籌集資金的能力不足,籌集的渠道較窄,再加上貸款機構對中小企業(yè)的偏見而導致放款的難度增加;二是企業(yè)對財務管理的缺失,導致投資時企業(yè)并沒有考慮到目前的資金和財政狀況而盲目投資,或者是企業(yè)對市場項目的評估和認識不足,投資了不可靠的項目,以及企業(yè)急于回收資金而盲目投資短期項目,結果造成投資的不穩(wěn)定性,投資風險迅速提高。
大部分中小企業(yè)是民營企業(yè),屬于個體私營性質(zhì),因此企業(yè)的投資者就是企業(yè)的經(jīng)營者,所有權與經(jīng)營權經(jīng)?;煜髽I(yè)的領導層把控著企業(yè)的所有運作,包括財務管理。
在這樣的形勢下,很多領導就會產(chǎn)生腐敗、獨斷專行的情況,經(jīng)常不根據(jù)市場和企業(yè)的情況制定企業(yè)的發(fā)展計劃,所做的決策也與個人利益相關,不考慮到企業(yè)的整體利益。另外,內(nèi)部管理的機制會約束領導層的權力,就會使得有些領導認為內(nèi)部管控是對自己的阻礙,進而破壞企業(yè)的內(nèi)部管理制度、弱化甚至取消內(nèi)部監(jiān)督的機制,導致內(nèi)部管控和監(jiān)督得不到正常的運行,企業(yè)領導和內(nèi)部產(chǎn)生權力腐敗的情況,在財政管理上就表現(xiàn)為干涉財政管理機制、挪用企業(yè)資金、盲目進行與個人利益相關的項目投資等行為。
針對A公司財務管理方面存在的問題,下面給出相對應的解決策略建議。
經(jīng)營者要樹立理財觀念,建立財務風險觀念,這其中就包括企業(yè)的債務償還和資金的分配,經(jīng)營者要充分了解企業(yè)的財務狀況,并對市場項目正確評估,將有限的資金最大限度地投資在具有盈利能力的項目中,減少資金的循環(huán)風險,避免壞賬的情況,并能夠到期償還債務;另外,經(jīng)營者還要樹立現(xiàn)金流觀念,保證現(xiàn)金流量的充足性和合理性,掌握企業(yè)的資金流向,增強創(chuàng)造現(xiàn)金的能力。
中小企業(yè)的資金不多,因此要謹慎投資,對市場的項目分析要透徹,并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求制定合理的投資計劃,降低投資的風險性,提高資金的回收效率;另外,企業(yè)還要嚴格遵守投資流程,可以參考大型企業(yè)的投資流程制定自己的投資管理體系,對投資的內(nèi)容、流程、合同等方面進行嚴格審查,減少投資中的漏洞;最后,中小企業(yè)鼓勵以內(nèi)投資為主,主要對新產(chǎn)品、技術設備、人力資源的投資,因為這些項目更加符合市場導向,有利于中小企業(yè)的投資準確。
首先,轉(zhuǎn)變領導者的集權思想,將企業(yè)的整體利益放在首要位置;接著,要重新構建內(nèi)部管控機制,建立健全內(nèi)部管理的制度,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況明確制度中的規(guī)定和要求,并且在企業(yè)范圍內(nèi)強調(diào)內(nèi)部管理制度的重要性,帶頭落實內(nèi)部管理制度,加強在財務方面的內(nèi)部管理和人員崗位分配、職責劃分等;其次還要加強內(nèi)部管理的監(jiān)督,將財務管理的監(jiān)督獨立開來,不受領導層的制約,讓監(jiān)督更具有權力。
一方面,財務管理的模式需要進行更新和改革,要根據(jù)市場和企業(yè)的要求將家族式的財務管理模式剔除,以企業(yè)的整體利益為目標建立一套完整的財務管理制度和運行機制,為完善組織體系提供制度保障;另一方面,在制度健全后,要落實好制度的要求,尤其是財務管理組織中的崗位設置、人員選擇等要科學安排,建立相應的工作機構,對人員進行合理分配,在崗位要求滿足的同時減少權力的過度集中,并且明確崗位的人員分配和職責,健全問責制度,設立好相應的獎懲措施,強化財務資金的流程監(jiān)督和審批程序。
綜上,中小企業(yè)的財務管理問題暴露的同時,更多的是從企業(yè)內(nèi)部的制度、資金、投資等方面進行思考,找到問題并進行企業(yè)財務管理改革,提高企業(yè)財務管理的能力,為企業(yè)的運營做好財務保障。