文／本刊記者 周志霞

“聯(lián)合作戰(zhàn)”雖然初戰(zhàn)告捷，但未來要想在市場上占有一席之地，尚需努力。

任東風(fēng)任中國石化潤滑油江蘇銷售公司經(jīng)理時，是2019年3月。

僅僅一個月后，他就與中石化江蘇石油簽署了“聯(lián)合作戰(zhàn)”相關(guān)協(xié)議。仔細(xì)算起來，雙方真正實行“聯(lián)合作戰(zhàn)”的時間還不到一年時間。

如此短的時間能取得這樣的業(yè)績，江蘇公司的整體思路是什么？雙方還將怎樣抱團取暖？未來又有哪些規(guī)劃？本刊記者對任東風(fēng)進(jìn)行了專訪。

▲任東風(fēng)

品牌提升

中國石油石化：任經(jīng)理您好！自從“聯(lián)合作戰(zhàn)”以來，潤滑油銷量翻著番地往上漲，特別是“易享節(jié)”活動達(dá)到16萬桶，您覺得成功最重要的原因是什么？

任東風(fēng)：最重要的是解放思想，畢竟思想是行動的先導(dǎo)。我來江蘇以后就想，該怎樣帶領(lǐng)大家從自身的局限和原有的慣性中解脫出來，如何突破思維定勢，如何走出既定的格局，沖破舒服的障礙，跨越能力的陷阱。

為此，我們在解放思想方面做了大量的工作。比如我們把長城潤滑油賦予“國油惠國人”的理念，一方面讓顧客轉(zhuǎn)變觀念，從觀念上認(rèn)可我們國家自己的潤滑油，不能讓我們國家遭受更多的損失。另一方面，讓員工層面轉(zhuǎn)變觀念，我們生產(chǎn)出了高品質(zhì)潤滑油，就要把實惠帶給國人，不能讓國人遭受損失。就是要賦予員工新的內(nèi)涵，工作上真正的意義，員工感到自己責(zé)任重大了，工作積極性就會提升。

中國石油石化：“國油惠國人”的理念，從另一角度也是想讓顧客加強長城品牌的意識。過去幾十年，我們長城潤滑油在車用市場份額非常少。從品牌的角度您怎樣看？

任東風(fēng)：這要從幾個方面來說。

一是我發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象。無論殼牌、美孚，或者別的品牌潤滑油，它的logo都是與公司標(biāo)志一致的。中石油潤滑油雖然叫昆侖，但標(biāo)識至少也有寶石花。只有長城的logo與中石化完全不符，所以很多人不知道“長城”是中石化旗下的，對品牌會有一些弱化。二是國際潤滑油公司品牌意識非常強。比如生產(chǎn)出來的新車要填裝第一口潤滑油時，國外的公司要求用他們的潤滑油要在注油口打上品牌標(biāo)志。如果汽車廠家不同意，他們寧可不賣給汽車客戶油品。三是整個大環(huán)境的原因。中國私家車主95%不懂潤滑油，不懂就說得不算，那么誰說得算呢，汽車修理店的員工說了算。因為這些人從事?lián)Q油的工作，所以顧客就認(rèn)為他們懂油品。其實，他們也太不懂，只是哪個產(chǎn)品獲利高他們就推薦哪個品牌。

所以，從這幾個方面，我們國內(nèi)好的品牌潤滑油，包括中石油昆侖也是一樣，都淪落為不知名品牌。未來無論“聯(lián)合作戰(zhàn)”怎樣做，宣傳工作一定是重中之重，是常抓不懈的事情。

兩條腿走路

中國石油石化：您覺得“聯(lián)合作戰(zhàn)”雙方還有哪些待磨合的地方？

任東風(fēng)：需要磨合的地方還很多。首先還要感謝對方的全力配合和支持。如果沒有江蘇石油這棵參天大樹，車用油市場的發(fā)展會更難。當(dāng)然，現(xiàn)在我們把潤滑油公司中嵌入江蘇石油這棵參天大樹上，怎樣有效地動轉(zhuǎn)，就需要磨合。

比如，2019年我們規(guī)?？蛻舻拈T檻定為年需求量30噸的用戶，且首次進(jìn)貨要超過3噸以上，才能享受“聯(lián)合作戰(zhàn)”的政策。現(xiàn)在看來，這個門檻定高了。今年我們就把規(guī)?？蛻舻拈T檻降低到年需求量10噸，首次進(jìn)貨量也不限制，只要連續(xù)有量即可。這樣我們就能把“聯(lián)合作戰(zhàn)”的相關(guān)政策最大化發(fā)揮。

再比如，加油站層面采取具體促銷方式也需要磨合，究竟是油非互促還是非非互促更好，我們都處在摸索階段。促銷手段多種多樣，但我們要找到一種方式既不對石油公司非油品銷售造成影響，又能實現(xiàn)我們雙方公司的利益最大化。所以，這是我們需要逐漸探索和磨合的。

中國石油石化：我們知道以前沒有“聯(lián)合作戰(zhàn)”的時候，車用市場有一些經(jīng)銷商在做，現(xiàn)在“聯(lián)合作戰(zhàn)”會不會形成干擾？

▲江蘇省近2700座中石化加油站都是江蘇公司拓展市場的堡壘。

任東風(fēng)：我倒是覺得是在相互促進(jìn)。一方面“聯(lián)合作戰(zhàn)”以后潤滑油在價格方面走向規(guī)范，江蘇石油和經(jīng)銷商的基礎(chǔ)價格是一樣的。我們在具體分工這方面也有規(guī)定，如果是石油公司開發(fā)的客戶，經(jīng)銷商就不要去做。相反，經(jīng)銷商在做的石油公司也不能做。

另一方面，因為每個區(qū)域只有幾個經(jīng)銷商，比如在鎮(zhèn)江車用潤滑油經(jīng)銷商只有3家，完全覆蓋不了。以后的趨勢是，通過加油站資源擴張網(wǎng)絡(luò)。加油站人員多、網(wǎng)點也多，加油站員工對周邊比較熟悉，有一定的人脈。我們就可以發(fā)展加油站的員工，讓他們來做。當(dāng)然，江蘇公司的業(yè)務(wù)人員會給予一定的技術(shù)支持。做得好的話，加油站就有可能成為一定區(qū)域的經(jīng)銷商，這樣整個市場就實現(xiàn)全覆蓋。從這個層面上講，其實是兩條腿走路，相互促進(jìn)。

未來可期

中國石油石化：現(xiàn)在我們結(jié)合新零售的模式，在汽車后市場上逐漸發(fā)力，未來有哪些規(guī)劃呢？

任東風(fēng)：對我們這樣的潤滑油公司來講，潤滑油賣出去只算實現(xiàn)了銷售，真正的成功是要讓顧客不僅買了潤滑油，而且要在800家汽修廠來換掉，那才算完成了消費。雖然“聯(lián)合作戰(zhàn)”以來我們?nèi)〉昧艘恍I(yè)績，但現(xiàn)在看來買潤滑油的顧客還是不多，能固定到汽修廠來換油的更少。這就說明顧客黏性不高。如果他不在我們汽修廠來換，很可能就變成一錘子買賣。當(dāng)然，“聯(lián)合作戰(zhàn)”的時間還不長，市場需要培育。

對此，我們設(shè)定了一定目標(biāo)：就是每天“一站一桶”。聽起來非常簡單，但也不太容易實現(xiàn)，所以我們又設(shè)定了三個階段。第一個階段的“一站一桶”需要借助潤滑公司導(dǎo)購來實現(xiàn)，我們稱之為助燃；第二個階段的“一站一桶”，導(dǎo)購撤回，加油站自己完成，我們稱之為自燃；第三階段的“一站一桶”，加油站不僅每天要完成“一站一桶”，而且還要確保顧客到我們的換油點來換油，我們稱之為易燃。如果明后年我們能實現(xiàn)這一目標(biāo)，就說明我們逐漸把顧客的消費意識轉(zhuǎn)變過來了。

中國石油石化：長期來看，您對國內(nèi)車用潤滑油在國內(nèi)占有一席之地是否有足夠的信心？

任東風(fēng)：當(dāng)然有信心。一方面，我們有江蘇石油近2700座加油站為依托；另一方面我們的目標(biāo)很明確，就是利用新零售模式，把汽車后市場這塊業(yè)務(wù)做起來。以后汽修點還會增加，會越來越規(guī)范。在這個過程中，我們要做好兩個轉(zhuǎn)換。第一個轉(zhuǎn)換是將輕油的顧客轉(zhuǎn)換成長城潤滑油的顧客。比如，顧客到加油站，我們贈送潤滑油電子券，可以用電子券買潤滑油，自然而然地就把輕油轉(zhuǎn)變成潤滑油的客戶。第二個轉(zhuǎn)換，是把潤滑油客戶轉(zhuǎn)化成修理廠爭搶的客戶。為做到這一點，江蘇公司已經(jīng)開發(fā)了換油小程序，車主會選擇離家近還是離公司近的地方換油，甚至周末出去玩，可以預(yù)約換油，玩夠了油也換好了，還省了停車費了。這樣一來，就把潤滑油客戶轉(zhuǎn)換成修理廠爭搶的客戶了。

此外，我們還要注重上下聯(lián)動，就是線上購買要與線下?lián)Q油做到聯(lián)動。如果僅是線下購買，就局限了一部分顧客，局限了我們的銷量。石油公司的網(wǎng)上平臺有1200萬粉絲，這都是我們巨大的客戶資源，我們可以通過一定的條件給他們贈券。

總之，一件事情開始總是很難，但我相信，只要客戶用了三次中石化長城潤滑油，就會成為中石化的宣傳員，就會成為長城潤滑油的推廣者。從這個層面講，我對未來充滿了信心。如果這方面做好了，我不敢說市場份額達(dá)到50%，未來30%還是有可能的。

不到“長城”非好漢！江蘇公司和江蘇銷售聯(lián)合作戰(zhàn)初戰(zhàn)告捷，但要到達(dá)理想的“長城”路還很長。

路雖長，共擔(dān)當(dāng)。