曹秋榮

南京市麒麟生態(tài)城工程建設(shè)管理有限公司 江蘇南京 210000

1 EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理相關(guān)問題

1.1 實(shí)施理念待優(yōu)化

實(shí)施理念待優(yōu)化，主要是因?yàn)楣こ添?xiàng)目總承包單位及工作人員對EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理方式、優(yōu)勢、特點(diǎn)等了解不全面，在思想意識上還存在誤區(qū)，導(dǎo)致建筑承包單位在實(shí)施過程中，會(huì)把各項(xiàng)工作分化管理，如：施工材料采購、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目管理等。因此工作內(nèi)容被明確劃分，導(dǎo)致各部門及工作人員分別參與到各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)中，增加工程項(xiàng)目管理難度，使總承包單位及工作人員對其全過程管理內(nèi)容了解的越來越少。從業(yè)主角度分析，大部分業(yè)主關(guān)于EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理實(shí)施，往往錯(cuò)誤地認(rèn)為施工費(fèi)、管理費(fèi)是分開管理形式，管理費(fèi)上交完成后還需另外上交施工費(fèi)，工程項(xiàng)目整體成本增高，最終導(dǎo)致EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理實(shí)施難度較大[1]。

1.2 管理機(jī)制待完善

雖然EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理模式已經(jīng)在建筑行業(yè)廣泛應(yīng)用，但是在實(shí)際應(yīng)用過程中，還是會(huì)因?yàn)楣芾頇C(jī)制不完善而影響其應(yīng)用效果。主要原因是總承包單位忽視對其管理機(jī)制制定與完善，往往會(huì)把工作重心放在工程建設(shè)進(jìn)度、經(jīng)濟(jì)效益方面，使各項(xiàng)工作開展、EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理開展等沒有詳細(xì)依據(jù)，增強(qiáng)管理工作實(shí)施難度。同時(shí)，因缺乏管理實(shí)施依據(jù)，導(dǎo)致EPC工程總承包項(xiàng)目全過程管理實(shí)施基礎(chǔ)條件不充足，管理混亂現(xiàn)象頻繁發(fā)生，各部門及工作人員工作內(nèi)容劃分不合理、不明確，導(dǎo)致各部門及工作人員之間無法及時(shí)溝通，使交叉工作實(shí)施效率不佳，傳統(tǒng)化管理模式依舊占主體位置。

2 傳統(tǒng)建造模式與總承包模式對比分析

工程總承包模式雖然有很多優(yōu)勢，但其自身還有缺點(diǎn)及不足的地方，第一，業(yè)主無法進(jìn)行整體性地控制，或者整體化控制力較低，項(xiàng)目工程整體造價(jià)水平偏高，影響到業(yè)主經(jīng)濟(jì)效益從而影響項(xiàng)目整體效益；第二，如忽視對工程總承包單位綜合能力分析，則工程總承包單位綜合能力影響項(xiàng)目整體質(zhì)量；第三，工程總承包適用范圍不準(zhǔn)確，只適用應(yīng)用在業(yè)主需求明確的工業(yè)建筑等項(xiàng)目中，而在采用新工藝、新技術(shù)等的項(xiàng)目中或者在業(yè)主需求不明確的高度定制化項(xiàng)目中則不太適用，導(dǎo)致其應(yīng)用范圍受限[2]。

通過對EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理缺點(diǎn)分析，能夠使各企業(yè)及施工單位對其有更多了解，對其應(yīng)用要全面分析。但是，其自身也有強(qiáng)大優(yōu)勢，對此，我國對此與傳統(tǒng)化管理模式進(jìn)行對比分析，結(jié)合分析結(jié)果可探究出EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理實(shí)施必要性，對比結(jié)果如表1 所示。

3 EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理方法

3.1 優(yōu)化管理理念，突出EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理實(shí)施意義

關(guān)于EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理方法實(shí)施，最重要的基礎(chǔ)前提就是引起各部門及工作人員重視，詳細(xì)探究EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、特點(diǎn)等，在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中能夠發(fā)揮出其自身重要作用。從總承包方角度分析，對工程項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新是必要趨勢，突出全過程管理重要意義，突出全過程管理經(jīng)濟(jì)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值等。從業(yè)主角度分析，全過程管理也會(huì)對業(yè)主利益有一定影響，還需對EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理意義全面了解，具備基礎(chǔ)能力，才能降低EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理實(shí)施難度，全面突出EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理實(shí)施重要性。例如：總承包單位及工作人員要對全過程管理標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、規(guī)定等全面了解與掌握，在日常管理與實(shí)施過程中詳細(xì)分析優(yōu)點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整施工方案，完善管理流程，針對不清楚、不明確等問題及時(shí)解決，從而優(yōu)化管理理念，為建筑行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展迎來新局面。

表1 傳統(tǒng)建造模式與工程總承包模式對比分析

3.2 完善管理體系，提升管理質(zhì)量與效率

以優(yōu)化管理理念為基礎(chǔ)前提，為發(fā)揮全過程管理實(shí)施意義，還需對管理體系制定與完善?？紤]到工程項(xiàng)目建設(shè)要求及標(biāo)準(zhǔn)，要求在制定過程中要確保內(nèi)容完整性、全面性，才能實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目全過程管理目標(biāo)。如：圖紙?jiān)O(shè)計(jì)要求、施工標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量監(jiān)管等，為后續(xù)工作奠定良好基礎(chǔ)。而對管理體系完善，還需把已經(jīng)制定的管理制度全面落實(shí)，在落實(shí)過程中分析管理體系內(nèi)容，能夠把待完善的內(nèi)容適當(dāng)調(diào)整，滿足工程管理及建設(shè)要求。除此之外，在實(shí)施過程中對管理體系完善，對整體管理質(zhì)量、效率等起到促進(jìn)作用。例如：承包單位管理管理體系制定與完善，可借鑒與學(xué)習(xí)國外相關(guān)內(nèi)容，再結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際情況與標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)修改內(nèi)容，符合我國建筑工程管理、建設(shè)要求[3]。

4 結(jié)語

EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理，在現(xiàn)代化建筑領(lǐng)域中占重要地位，既考慮到總承包單位經(jīng)濟(jì)效益，又能維護(hù)業(yè)主合法權(quán)益，以相關(guān)政策及法律法規(guī)為實(shí)施依據(jù)，優(yōu)化管理理念，突出EPC 工程總承包項(xiàng)目全過程管理實(shí)施意義，完善管理體系，確保整體管理質(zhì)量與效率。為擴(kuò)大其應(yīng)用范圍，可選擇傳統(tǒng)管理模式與其對比，突出其優(yōu)勢與應(yīng)用價(jià)值。