申卉艷（河南大學(xué)商學(xué)院）

引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭也在不斷加劇。為了獲得更多的市場份額，達(dá)到更高的利潤水平，在市場上占據(jù)更有利的地位，企業(yè)除了提升自身競爭力外，還要對外部競爭環(huán)境進(jìn)行理性分析，進(jìn)行戰(zhàn)略制定。在多種因素的影響下，企業(yè)如何對外部競爭環(huán)境進(jìn)行有效分析成為了一個(gè)值得關(guān)注的問題。波特五力模型作為企業(yè)分析競爭環(huán)境強(qiáng)有力的支撐，在企業(yè)戰(zhàn)略制定中發(fā)揮著重要作用。通過運(yùn)用五力模型對五種力量進(jìn)行分析，可以清晰有效地認(rèn)清本企業(yè)所處的競爭環(huán)境，進(jìn)而進(jìn)行戰(zhàn)略制定。

X 企業(yè)簡介

X 企業(yè)是一家美國咖啡公司的品牌，旗下產(chǎn)品有咖啡豆、濃縮咖啡、咖啡冷熱飲料及咖啡相關(guān)商品。它通過發(fā)現(xiàn)顧客的需求提出“第三空間”的概念，并以高品質(zhì)的咖啡質(zhì)量，舒適的門店環(huán)境，著重為顧客提供一流的體驗(yàn)，受到了顧客的青睞。X 企業(yè)在世界范圍內(nèi)開設(shè)多家分店，迅速打開市場，品牌影響力大，在行業(yè)中具有領(lǐng)先地位。

以波特五力模型分析X 企業(yè)的競爭環(huán)境

（一）供應(yīng)商的議價(jià)能力

X 企業(yè)通過一體化的招標(biāo)機(jī)制來分配供應(yīng)商的采購份額，通過供應(yīng)商之間合理的在線競爭來有效降低成本，強(qiáng)調(diào)公開、公平、公正的原則。為了保證咖啡豆的品質(zhì)和質(zhì)量，X 企業(yè)面向全球購買咖啡加工原料，而且X 企業(yè)有近百種產(chǎn)品，涉及到物料數(shù)萬種，目前供應(yīng)商有數(shù)百家，規(guī)模小，供應(yīng)商分布相對分散，因此在這種情況下，供應(yīng)商議價(jià)能力極低，只能通過與其他供應(yīng)商競爭獲得為X 企業(yè)供應(yīng)原材料的機(jī)會(huì)。然而，X 企業(yè)并沒有利用自己的地位優(yōu)勢壓榨供應(yīng)商，而是與其建立一種互利互惠共同發(fā)展的模式，通過整合方法來建立與咖啡種植社區(qū)的互利合作關(guān)系，達(dá)到共贏。

（二）購買者的議價(jià)能力

X 企業(yè)采用明碼標(biāo)價(jià)的機(jī)制進(jìn)行產(chǎn)品的售賣，購買者不可議價(jià)。X 企業(yè)的定價(jià)機(jī)制實(shí)質(zhì)上來源于市場上消費(fèi)者對于此咖啡的需求與供給的關(guān)系。因此購買者的議價(jià)能力可轉(zhuǎn)為消費(fèi)者對于此咖啡的需求。X 企業(yè)的定位是輕奢，目標(biāo)是一群崇尚知識、注重享受、休閑而又富有小資情調(diào)的白領(lǐng)人群，為他們提供一個(gè)環(huán)境舒適、氣氛愉悅的工作、社交場所，價(jià)格定位為“多數(shù)人都能承擔(dān)得起的奢侈品”。因此雖然相對來說X 企業(yè)咖啡的價(jià)格高昂，仍然有消費(fèi)者愿意購買，就是因?yàn)槠涑鍪鄣氖且环N氛圍，是消費(fèi)者需要也是X 企業(yè)極力推崇的“第三空間”，這種氛圍吸引了大量的顧客。

（三）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力

X 企業(yè)作為咖啡行業(yè)里的領(lǐng)先者，有著優(yōu)雅的環(huán)境、高質(zhì)量的咖啡、一流的服務(wù)，重視用戶體驗(yàn)，發(fā)展前景良好。但在咖啡行業(yè)仍存在COSTA、麥CAFé類咖啡零售商競爭對手，以COSTA為例，其與X 企業(yè)有聯(lián)系也有區(qū)別，比如包裝精美、口味純正等。顧客普遍反映，COSTA 的咖啡口味和X 企業(yè)差別不大，甚至略勝一籌。最重要的差別是其氛圍的不同，X 企業(yè)更側(cè)重于商業(yè)化和個(gè)性化，幾乎能滿足顧客所有的個(gè)性化需求。COSTA 在全球擁有的門店也遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于X 企業(yè)，品牌定位上至今也較為模糊。因此X 企業(yè)在咖啡行業(yè)具有不可替代的地位，但也無法忽略COSTA 等咖啡零售商給其帶來的競爭壓力。各大飲料巨頭如可口可樂、農(nóng)夫山泉、伊利等涉足即飲咖啡，即飲咖啡已經(jīng)進(jìn)入熱門賽道，未來即飲咖啡有望接替速溶咖啡成為咖啡業(yè)最大的消費(fèi)領(lǐng)域。所以即飲咖啡也是該行業(yè)內(nèi)強(qiáng)有力的競爭對手。

（四）潛在進(jìn)入者的威脅

X 企業(yè)作為全球最大的咖啡連鎖店，專門銷售咖啡豆、濃縮咖啡、咖啡冷熱飲料等，產(chǎn)品種類豐富，但都屬于咖啡與咖啡相關(guān)產(chǎn)品。對于其他一些完全新進(jìn)入者來說，轉(zhuǎn)換成本較高，咖啡行業(yè)壁壘較高。然而食品行業(yè)主打某一食品或飲料的企業(yè)很少，大多都是復(fù)合經(jīng)營，銷售多種食物。此種情況下，處于咖啡銷售邊緣的企業(yè)便有可能進(jìn)入該行業(yè)同X 企業(yè)進(jìn)行競爭。如KFC、McDonald’s 這些企業(yè)在售賣炸雞、漢堡等主食時(shí)，咖啡只是其眾多飲品中熱飲的一種，所占部分很少，與X 企業(yè)專一銷售咖啡所取得的地位自然無法相比。但不可忽略的是，KFC、McDonald’s 擁有極高的品牌知名度，提供的服務(wù)良好，且咖啡價(jià)格與X 企業(yè)相比非常低廉，提供的食品種類豐富已得到大眾認(rèn)可，不能避免這些咖啡銷售邊緣的企業(yè)將咖啡從其熱飲中拆分出來進(jìn)入咖啡零售行業(yè)，對X 企業(yè)在咖啡行業(yè)的地位造成動(dòng)搖。

（五）替代品的替代能力

咖啡在大類上屬于飲品，從飲品這個(gè)方面上來說，與咖啡相似的有奶茶、可樂等，都具有飲品最基本的功能，可以劃分為替代品。替代品威脅在此處主要體現(xiàn)為消費(fèi)者的個(gè)人偏好，雖然咖啡、奶茶、可樂都有最基本功能，但其口感、體驗(yàn)還是相差很多，不同消費(fèi)者喜歡的飲品不同，同時(shí)也是消費(fèi)者選擇的自由。有人喜歡咖啡，也有人喜歡可樂、奶茶。只不過行業(yè)劃分不同，作為飲品行業(yè)的組成部分，可樂、奶茶等其他飲品可以成為咖啡的替代品。但畢竟咖啡、可樂、奶茶三者給顧客帶來的具體體驗(yàn)不同，可樂、奶茶在某些方面無法提供咖啡所帶給消費(fèi)者的體驗(yàn)。所以，替代品的威脅不大。

針對上述分析對X 企業(yè)提出的戰(zhàn)略措施

（一）堅(jiān)持差異化戰(zhàn)略

X 企業(yè)要保持遠(yuǎn)高于普通咖啡的利潤，就要堅(jiān)持提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。采取差異化戰(zhàn)略是X 企業(yè)取得現(xiàn)有成就的重要原因，其提供的高品質(zhì)產(chǎn)品、舒適的環(huán)境氛圍、客戶服務(wù)及蘊(yùn)含的咖啡文化與其他品牌有很大的不同。X 企業(yè)的一個(gè)巨大優(yōu)勢是產(chǎn)品的差異化，咖啡的品質(zhì)與質(zhì)量決定了X 企業(yè)的地位，同時(shí)X 企業(yè)提供的氛圍是其他同質(zhì)產(chǎn)品沒有的，這在很大程度上削弱了行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭、潛在進(jìn)入者和替代品的威脅。因此，X企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展差異化戰(zhàn)略，通過對咖啡加工原料的嚴(yán)格選擇等保證咖啡品質(zhì)與質(zhì)量，同時(shí)發(fā)揮白領(lǐng)階層趨之若鶩的“第三空間”與普通咖啡店的功能不同的作用。

（二）新品開發(fā)，高效利用核心資源

X 企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是咖啡及其相關(guān)飲品，種類豐富，且在咖啡行業(yè)已經(jīng)占據(jù)領(lǐng)先的地位。X 企業(yè)具有自主核心的咖啡技術(shù)，優(yōu)質(zhì)原料、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)過程生產(chǎn)出的咖啡質(zhì)量得到了大眾的認(rèn)可，品牌也有一定知名度。X企業(yè)要高效利用核心資源，推進(jìn)新品開發(fā)，在保證現(xiàn)有咖啡差異化的基礎(chǔ)上，可推出即飲咖啡以及即飲茶飲的多口味飲品，順應(yīng)未來即飲咖啡發(fā)展趨勢的潮流，進(jìn)而加強(qiáng)在本行業(yè)的競爭力。同時(shí)可推出產(chǎn)品組合，與當(dāng)?shù)刂惋嬈放菩纬蓱?zhàn)略聯(lián)盟，將早中晚餐加入產(chǎn)品組合之中，提供更全面的服務(wù)。在固定時(shí)間限定出售某個(gè)新產(chǎn)品組合。在門店中推出限量款咖啡，拓展以咖啡為核心的產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品種類，契合顧客需求。

（三）品牌效應(yīng)，傳輸咖啡文化，找準(zhǔn)定位

X 企業(yè)的核心競爭力為品牌影響力。X 企業(yè)是最早提出“第三空間”概念的，其咖啡售價(jià)高于行業(yè)內(nèi)其他咖啡店，也遠(yuǎn)高于咖啡原料及制作成本，不僅因?yàn)槠淇Х荣|(zhì)量，更多的因?yàn)槠涮峁┑姆諊?。要通過明確的市場定位、連鎖式的擴(kuò)張繼續(xù)打造品牌效應(yīng)，利用現(xiàn)有品牌影響力的優(yōu)勢，做到品牌擴(kuò)張。同時(shí)，堅(jiān)持傳輸咖啡文化，視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味。超越產(chǎn)品本身，為顧客提供“第三空間”，提供良好的體驗(yàn)與服務(wù)，把獨(dú)特的情懷傳遞給顧客。打造口碑效應(yīng)，將更多的資源投入到每一位顧客體驗(yàn)感的提升上，通過口碑效應(yīng)繼續(xù)鞏固品牌地位，加強(qiáng)品牌影響力，將企業(yè)的價(jià)值觀注入品牌，取得長遠(yuǎn)發(fā)展。

結(jié)語

波特五力模型在企業(yè)進(jìn)行競爭環(huán)境分析中發(fā)揮著重要作用。通過運(yùn)用波特五力模型分別從供應(yīng)商議價(jià)能力、購買者議價(jià)能力、行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的替代能力等五方面對X 企業(yè)的競爭環(huán)境進(jìn)行分析，提出了“堅(jiān)持差異化戰(zhàn)略”“新品開發(fā)，高效利用核心資源”“品牌效應(yīng)，傳輸咖啡文化，找準(zhǔn)定位”等戰(zhàn)略措施。可以看出波特五力模型能使企業(yè)理性分析自己所處的競爭環(huán)境，在制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中發(fā)揮著不可或缺的作用。企業(yè)在運(yùn)用波特五力模型分析后通過自我定位、識別細(xì)分市場等制定戰(zhàn)略來對抗這些競爭力量，獲得競爭優(yōu)勢。