亞當(dāng)·加林斯基 馬利斯·施韋澤 符李桃

2014年2月17日，一架飛機正從丹佛飛往蒙大拿。突然，在毫無征兆的情況下，飛機在12秒之內(nèi)下墜了300多米，相當(dāng)于從紐約的克萊斯勒大廈跳下來。一位女士從座位上飛出，頭部直接撞到機艙頂部。一個嬰兒往后翻滾了兩排藤椅的距離，所幸沒有受傷。一名乘務(wù)員因撞擊昏厥，直到飛機著陸還沒有清醒。

事后一名乘客描述了當(dāng)時可怕的沉寂，并解釋為何當(dāng)時極其渴望有人能說明情況：

駕駛艙中沒有傳來任何消息，而人們逐漸意識到氣流引發(fā)事故的嚴重性，加之飛機著陸時震顫不斷加劇，我恐慌的情緒到達頂點。我想象機長可能在氣流中受傷，是經(jīng)驗不足的副駕駛員在操控飛機著陸。我猜測可能是飛機的機翼或者引擎因為劇烈顫動而受損……總之，因為駕駛艙中沒有任何消息傳來，所以我沒有安全感，只能自己尋找合理的解釋，安撫恐慌的情緒，但這其實是機長的責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者和下屬不交流，就會產(chǎn)生上述局面——人們的恐懼泛濫，腦海中涌現(xiàn)出各種可能發(fā)生的災(zāi)難。

領(lǐng)導(dǎo)者或掌權(quán)者在與下屬交流時可能會犯三種錯誤。每種錯誤其實都能通過換位思考的方式得以糾正。

第一種錯誤就是交流太少。上述事例中，乘客們受到驚嚇，萬分焦慮，如果機長站在乘客的立場上思考，應(yīng)該意識到一條簡短的消息就能換得大家的安心。

第二種錯誤就是沒有認識到語言的力量。即便看似無傷大雅的字句，也會夾雜著暗示性的信息。對下屬來說，簡短又意義不明確的要求往往會帶來不必要的擔(dān)憂。

這里以上級要求與下級會面為例。新千年伊始，亞當(dāng)還是美國西北大學(xué)的助理教授。一天早上，他遇到研究生蓋爾，說了一句：“今天下午我有一些事情要與你談?wù)劊?點到我辦公室可以嗎？”當(dāng)天下午，蓋爾惶恐地走進亞當(dāng)?shù)霓k公室。結(jié)果，亞當(dāng)問了蓋爾一些極其瑣碎的事情。蓋爾回應(yīng)道：“您再也別這樣做了，好嗎？”“做什么？”“告訴我要和我談?wù)?，把我嚇個半死，以為自己惹上了大麻煩。”看到這里，也許你會覺得是蓋爾有點兒神經(jīng)質(zhì)。但是第二天，亞當(dāng)收到系主任的郵件，要求他當(dāng)天晚些時候到辦公室會面。亞當(dāng)焦慮不堪，害怕是自己做錯了什么事。直到和系主任見了面，他發(fā)現(xiàn)沒有什么大事，懸著的一顆心才落地。

解決這個問題很簡單：說清目的，不要給下級帶去不必要的焦慮。當(dāng)你要求和下級進行談話時，在提出請求的同時說明談話的主題，免除對方的擔(dān)心。如果要馬上解釋清楚比較困難，那也應(yīng)該說一句“今天晚些時候我想和你見面，別擔(dān)心，不是什么壞事”，以此消除對方的恐慌。

第三種錯誤就是領(lǐng)導(dǎo)者往往忘記聲音與字詞的能量。當(dāng)權(quán)力不斷變大，即使是一個細微的動作也可能對別人產(chǎn)生重大影響。有人將其稱作“高管放大效應(yīng)”：高管們的輕度示意會被放大加強。簡單的“謝謝”變成了“感激”，建議性的反饋變成了“批評”。

想一想你的語言會如何影響自己的下屬，這會提升你們交流的頻率和效果。在這個過程中，他們的焦慮與恐慌也會煙消云散。

（摘自《怪誕關(guān)系學(xué)》）