戈軍珍

（珍謀鈞略企業(yè)管理咨詢）

真正的團隊有明確的邊界，為了謀求共同的目的而相互依賴，有穩(wěn)定的成員關系， 給予團隊成員足夠的時間和機會來學習如何相互合作。 就像人不可能從兒童跨越到成年一樣， 團隊也不可能一夜之間成熟。 無論是剛剛成立的創(chuàng)業(yè)公司團隊，還是并購組建的過渡團隊，或者經(jīng)過了幾年的磨合持續(xù)開展運營的團隊，都要經(jīng)過一個成長過程。 團隊成長并不是隨著時間的推移自然達到預期的狀態(tài)， 需要遵循著一定的規(guī)律。 我把團隊主動成長過程稱之為“熔煉”，團隊熔煉四部曲：包容、主張、合作、共創(chuàng)

包容：團隊成長第一階段，團隊接納成員，成員融入團隊

成員特點： 人們在這里確定他們是否被視為團隊成員

情緒焦慮、內(nèi)向，被接受的需要和被拒絕的恐懼都很強烈。 渴望被接納又找不到更有效的與周圍的人建立正常交流的辦法。 大腦在忙于尋求安全狀態(tài)， 這一階段的成員在努力做一些團隊所接受的事情，可能并沒有高效的生產(chǎn)力， 他們的關注點都放在情感需求和擔憂上。

其實不僅僅職場菜鳥如此，外聘CEO 融入組織也需要經(jīng)歷這個階段。 特別是決策層在考察其是否稱職的階段， 雖然雜活兒不會落到頭上， 但也不可能有機會開始大刀闊斧的改革。

領導者的責任：建立信任、依賴關系的最佳階段

如果團隊有領導者， 成員會傾向于他們的認可和指導。 成員希望自己的行為符合團隊的標準， 遵守領導要求。

組織的“紅線”在哪里，哪里就是組織成員的安全邊界。 所以這個階段領導者設定的基調(diào)很重要，這會很快成為團隊公認的規(guī)范， 領導者影響部屬行為在潛移默化的發(fā)揮作用。 無論承認與否，領導者本身的坦誠、努力、關注、語言習慣、行動風格、衣著，甚至弱點，其他人都會效仿。 應了那句俗話“誰帶的兵，都有誰的影子”。

在這一階段充滿不確定性，好的領導者會建立和團隊成員的 “誠懇對話”關系，你可以有所保留，但必須實事求是，這并不矛盾，對于融入慢的成員要給予足夠的耐心與支持。 管理的本質是特定情境下的互動， 領導者與成員之間的關系在包容階段“互動”顯得尤為重要。 讓成員舒適地度過“包容”期，才有可能有機會發(fā)揮潛能。

主張：團隊成長第二階段，成員感受到被包容， 開始表達權利和擴張邊界

這個階段很像動物在標出自己的領地， 任何膽敢進入的對手會受到警告和攻擊。 這個領地意識部分來自于組織的崗位描述、 流程權限還有一些在組織規(guī)定范圍之外的模糊部分。 是在命令系統(tǒng)之外建立尊卑的過程， 即使年資足夠長久也未必能夠保證邊界不被侵犯。

成員特點：成員之間競爭激烈

人類從孩童時代就表現(xiàn)出的“控制”需要，是這個階段的特點。 在個人主張的階段， 成員已經(jīng)熟悉團隊的游戲規(guī)則， 他們成了博弈的主體， 有可能組合起來與團隊整體或管理層博弈， 成員之間也存在各種博弈。 此時團隊內(nèi)部競爭非常激烈，能看到出色的個人表現(xiàn)， 盡管是以犧牲他人為代價。 人們嘗試發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，生產(chǎn)率提高，但團隊凝聚力明顯不足。 如果在這一階段某個成員取得個人勝利， 其他成員的心里可能會有嫉妒；某個成員倒下，可能不少幸災樂禍。

領導者面臨挑戰(zhàn)： 引導良性競爭

這是重要而有價值的階段，但對一些領導者來說比較困難。 領導者需要成員創(chuàng)造業(yè)績， 還要考察成員的成就動機。 哪些成員可以階段性使用？哪些成員可以長期使用？哪些成員可以關鍵階段使用？ 領導者可以滿足他們表達個人主張的需要，更要鼓勵團隊成員承擔責任。 即使成員動機未必純粹， 只要對大局有利，就有機會引發(fā)良性競爭，建立成員承擔責任的習慣。

不幸的是， 許多領導者感覺受到威脅， 自身的權威由于成員的出色能力受到挑戰(zhàn)。 在組織晉升體系內(nèi)成員可能跨部門調(diào)動實現(xiàn)晉升，短期影響部門利益， 甚至本崗位由于成員受到高層青睞帶來威脅。 領導者需要在鼓勵成員創(chuàng)造業(yè)績和自己的權威之間建立一個平衡點，這就是團隊領導者的格局。 領導者是否有自信引領團隊成員相互挑戰(zhàn)成長，是領導力塑造的關鍵環(huán)節(jié)。

綜上所述， 第二階段其實是團隊的瓶頸。 很多團隊雖然存在多年卻從來沒有跨越過這一階段。

合作：團隊成長的第三階段，合作階段是團隊成員之間發(fā)展情感的范疇

成員之間開始把個體的勝利理解成團隊勝利的一部分， 相互之間的貢獻是對團隊成果的補充關系。

成員特點：團結

這一階段當成員有困難的時候，其他成員將團結起來支持他，當團隊成員取得個人勝利的時候，其他人將共同慶祝。 由于共同目標的激勵、 相互支持的努力使得團隊的領導者和成員之間、 團隊成員之間產(chǎn)生“默契”；由于溝通的順暢、“誤讀”的成本降低，誠心幫倒忙的情況已屬罕見，相互指責不見了，取而代之的是贊揚，團隊效率明顯提高。

這階段的團隊不是沒有沖突，而是因為在同一目標之下，在創(chuàng)意、想法上會有不同的見解， 這些見解之間可能存在著矛盾、抵觸、難以協(xié)調(diào)。 團隊氣氛可以更容忍沖突。

領導者面臨挑戰(zhàn)

強調(diào)團隊整體發(fā)展， 異議受到壓制，勝利的團隊沒有失敗的個體；失敗的團隊沒有成功的個體。 這個階段團隊的整體發(fā)展可能導致 “聽不進去不一樣的聲音”。 團結不是合唱，不是沒有不一樣的聲音，而是讓所有的聲音都能被尊重。 團隊運營的高效率，讓成員被激勵得很興奮，降低了團隊辨識“風險”的能力的同時也失去了辨識“機會”的能力，以為如此下去就能很好地完成組織目標。

團隊運營的高效率， 讓領導者開始高估自己的“英明”程度，聽不得不一樣的聲音。 管理者試圖盡量避免沖突， 無法避免時選擇管理沖突。 無論是壓制還是放任都算不得最佳途徑。 團隊希望在盡量減少損失的前提下安然度過。 無論是領導者為了保護自己的權威， 還是團隊成員被勝利沖昏頭腦， 都有可能造成“失聰”。 個人主張被勝利的吶喊聲蓋過去了。

綜上所述，其實對于企業(yè)而言，團隊發(fā)展如果能搞成“合作”階段，就可以打80 分啦，可惜以目前整體現(xiàn)狀看，達到這個分值的不多見，時間并不是渡過這一階段的良藥。 如果我們在這一次結果將會不同的期待下，日復一日地重復同樣的事情，我們并沒有面對現(xiàn)實，久而久之，團隊的合作狀態(tài)也很難維持。

共創(chuàng)：團隊成長第四階段

這個階段團隊發(fā)展是超越合作的，是共同創(chuàng)造、轉型、個人和組織共同進化的階段， 這個階段會覺察到各個成員的綜合大于各個成員的總和， 團隊為組織的潛能發(fā)揮提供了可能性。

成員特點：學習，挑戰(zhàn)

團隊成員在實踐活動中發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展中遇到的關鍵問題， 并通過學習型組織的運作模式建立解決問題的途徑和方法。

團隊的生態(tài)化特征突出， 團隊生長出發(fā)現(xiàn)機會與危險的功能，并透過學習解決問題， 把問題變成組織成長的“墊腳石”。 挑戰(zhàn)有兩個含義：敢于挑戰(zhàn)目標，把之前不敢想的目標放進視野， 把吹過的牛皮當成藍圖。 挑戰(zhàn)同事， 以自己的想法、技巧、業(yè)績激發(fā)同事們良性競爭的斗志； 被同事們卓越的工作能力所感染， 使自己更優(yōu)秀才配得上這個團隊。這里有明星隊員，團隊本身就是明星。

領導者面臨挑戰(zhàn)： 關注成員自身發(fā)展，排除干擾

這是團隊成員一起追求自我實現(xiàn)的過程。 領導者需要創(chuàng)建團隊的整體覺察， 確定做什么以實現(xiàn)更高的績效。 團隊成員除了長相不同，家庭背景、成長經(jīng)歷、內(nèi)心世界都不盡相同。 領導者正是要承認這些不同， 才能識別團隊成員可能發(fā)揮出來的獨特潛能。領導者的所要承擔的不再是指導，而是“排除干擾”。