在化妝品行業(yè)，有曾經(jīng)順風(fēng)順?biāo)拇砩毯突瘖y品店倒閉的，也有曾經(jīng)風(fēng)光限的品牌由盛轉(zhuǎn)衰，甚至死亡的。

我們要說的A品牌，近10年專注于大品牌都看不上的小品類，曾在屈臣氏1年賣3個(gè)億，多年位居品類NO.1，最后卻被屈臣氏掃地出門。

一個(gè)在屈臣氏渠道根基非常深厚，在單一品類取得突破性成功的品牌為何會(huì)被渠道拋棄？A品牌現(xiàn)在的操盤手王總試圖復(fù)盤A品牌由盛轉(zhuǎn)衰的歷程，探究出其敗局背后的原因。

我是在2016年年底接手A品牌的。對(duì)這個(gè)品牌了解得越深，我越是感慨：A品牌現(xiàn)在的光景和前幾年落差太大。

A品牌2005年在廣州創(chuàng)立，成立之初就以細(xì)分品類切入市場，并成功進(jìn)駐屈臣氏。那時(shí)屈臣氏對(duì)入駐品牌的審核很嚴(yán)格，但我們在各個(gè)層面都通過了屈臣氏的檢驗(yàn)。那幾年屈臣氏以新奇特為主打賣點(diǎn)，更傾向于尋找一些消費(fèi)者喜歡的小眾產(chǎn)品和品類，在這一點(diǎn)上我們也非常契合。

據(jù)經(jīng)歷了那個(gè)時(shí)代的老員工描述，A品牌在屈臣氏上架后，發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)狝品類概念新穎，又幾乎沒有競爭對(duì)手，對(duì)屈臣氏的消費(fèi)者很有吸引力。

在這個(gè)被巨頭們忽視的小品類上，我們持續(xù)深挖。最初進(jìn)駐屈臣氏的只有3款單品，后來我們在品類創(chuàng)新上做突破，不斷豐富產(chǎn)品線。

前幾年，A品牌的銷量增速達(dá)到了前所未有的高度，在屈臣氏1年做到3個(gè)億，還擠進(jìn)了屈臣氏的TOP10品牌榜，陳列在屈臣氏最黃金的位置，并連續(xù)幾年位居屈臣氏暢銷榜前列，還同時(shí)拿下多項(xiàng)屈臣氏美麗大賞獎(jiǎng)項(xiàng)……A品牌在屈臣氏一時(shí)間風(fēng)光無限，被多家媒體爭相報(bào)道。

那一年可以說是A品牌發(fā)展的巔峰時(shí)期：除了在屈臣氏1年賣了3億元，我們還在同年獲得了資本青睞，拿下幾大資本的投資。

雖然5000萬元人民幣的投資金額并不算太高，但在當(dāng)時(shí)也是行業(yè)里值得驕傲的大事，引得業(yè)內(nèi)紛紛關(guān)注。獲得風(fēng)投后，老板決定加快發(fā)展速度，并在當(dāng)時(shí)定下了爭取兩年后上市的目標(biāo)。

在屈臣氏發(fā)展得紅火，又拿到了資本投資，老板也有了更大的野心——布局全渠道，躋身本土一線品牌，讓A品牌和自然堂這樣的大牌們同臺(tái)競技。

為此，我們拿著錢大舉進(jìn)軍CS渠道（消費(fèi)者渠道）和電商渠道：投入幾千萬元的廣告費(fèi)用大力度促銷，希望在這兩個(gè)渠道也做出影響力。

但幾年下來，CS渠道和電商渠道并不像屈臣氏那樣輕松過億，兩個(gè)渠道加起來也只有兩三千萬元的銷量。

現(xiàn)在我和員工回過頭來反思，原因主要有三點(diǎn)：首先我們此前只擅長屈臣氏渠道的運(yùn)作，沒有專業(yè)組建CS渠道和電商渠道團(tuán);其次，在CS渠道，我們給的利潤空間不夠，服務(wù)又跟不上，代理商和門店也就沒把我們這樣SKU少的小品類品牌當(dāng)回事，基本都是擺在貨架上自然銷售;第三，電商渠道的發(fā)展速度太快，線上線下價(jià)格不統(tǒng)一還引發(fā)了線下渠道的不滿。

總而言之，我們在這兩個(gè)渠道投入了大量的人力和物力，但遠(yuǎn)未取得預(yù)期收獲，可以說是一樁賠本買賣。

其他渠道困難重重，我們在屈臣氏渠道也遭遇危機(jī)。

雖然我們聚焦的品類很小，歐萊雅、自然堂等國內(nèi)外大佬都看不上，但也免不了有競品來攪局。2014年底，一個(gè)做房地產(chǎn)的金主做了個(gè)化妝品B品牌，切入的正是這一品類。

砸錢、砸廣告、全渠道突破，金主做的B品牌不僅在CS渠道快速布局了不少網(wǎng)點(diǎn)，還盯上了屈臣氏。它和屈臣氏談判貿(mào)易條件的時(shí)候，原則只有一條：不缺錢，但要求比A品牌更好的排面。

就這樣，B品牌在屈臣氏正式上架，與A品牌展開正面競爭。B品牌的負(fù)責(zé)人甚至放言稱，進(jìn)入屈臣氏系統(tǒng)，就是要做品類第一，確立領(lǐng)導(dǎo)地位。B品牌的出現(xiàn)攪亂了本來就不大的市場，我們在屈臣氏首次遭遇危機(jī)。

競品的出現(xiàn)雖然讓A品牌由盛轉(zhuǎn)衰，但還未造成致命一擊。2016年，更大的危機(jī)出現(xiàn)了。

上海一家大公司花大價(jià)錢挖走了我們在廣州的屈臣氏團(tuán)隊(duì)?；蛟S是品牌接連遭遇挫折讓團(tuán)隊(duì)對(duì)未來沒有信心，亦或是大公司給出的待遇太過優(yōu)厚，無論是哪種原因，核心團(tuán)隊(duì)的流失都讓A品牌元?dú)獯髠?/p>

不久后，我的前任——在A品牌工作了7年的品牌操盤手看到這兩年發(fā)展這么困難，又有大公司給出雙倍高薪，他也選擇跳槽。我剛接手的時(shí)候，A品牌沒了核心團(tuán)隊(duì)，也失去了原來的操盤手，全公司上下人心惶惶。

近兩年，屈臣氏業(yè)績不斷下滑，外部電商和本土化妝品連鎖強(qiáng)敵環(huán)伺，內(nèi)部飽受品牌老化等詬病。2017年，屈臣氏更換領(lǐng)導(dǎo)層，新上任的屈臣氏老大一上臺(tái)就要大刀闊斧地清理滯銷的國產(chǎn)品牌，騰出位置引進(jìn)更受年輕人喜歡的進(jìn)口品牌。

A品牌在前幾年還能排進(jìn)屈臣氏TOP10品牌榜，但經(jīng)歷一系列事件大傷元?dú)夂?，排名早就滑到了倒?shù)的位置，覆蓋的屈臣氏門店甚至不及總店數(shù)的一半。

在我接手A品牌后不久，屈臣氏找到我們下最后通牒：老大規(guī)定了銷售排在末尾的品牌都要被淘汰，再給半年的緩沖期，雙方就終止合作。

我和很多老員工聊天的時(shí)候，大家都表示，以前從未想到品牌會(huì)被屈臣氏淘汰出局。當(dāng)然，在市場競爭異常激烈的當(dāng)下，單一渠道、單一品類的成功并不意味著品牌可以高枕無憂。沒有掌控渠道和資本的能力，近十年的輝煌也可以在一朝一夕間崩塌。