瞿芳

每家創(chuàng)業(yè)公司都在經(jīng)歷齒輪的循環(huán)拉動(dòng)：創(chuàng)始人的進(jìn)步帶動(dòng)組織的進(jìn)步，組織的進(jìn)步帶來(lái)公司業(yè)績(jī)的變化。

公司每到一個(gè)新臺(tái)階，都會(huì)要求創(chuàng)始人從視野到認(rèn)知必須發(fā)生變化，也就是“迭代”。迭代了之后，才能帶著組織一同進(jìn)步，公司才有可能再次發(fā)生變化，這是一個(gè)不斷交替往復(fù)的過(guò)程。

很多公司的創(chuàng)始人經(jīng)常會(huì)提到一句話：我們特別害怕自己有一天成為“公司的瓶頸”。我也是一直帶著這樣的恐懼在創(chuàng)業(yè)。

我自己非常喜歡《原則》這本書(shū)中的一個(gè)公式：痛苦+反思=進(jìn)步，你痛苦的時(shí)候，都會(huì)去反思，帶來(lái)自己的進(jìn)步、組織的進(jìn)步和公司的進(jìn)步。我很受啟發(fā)，總結(jié)了一個(gè)《原則》的“創(chuàng)業(yè)版公式”：犯錯(cuò)+復(fù)盤(pán)=迭代。我希望給大家展現(xiàn)小紅書(shū)犯過(guò)的錯(cuò)以及我們做了哪些復(fù)盤(pán)和迭代，才讓公司走到了今天。

識(shí)人的問(wèn)題不能靠用人解決

我特別害怕“管理“這個(gè)詞，我也特別怕員工叫我老板，所以公司做了一個(gè)“薯名計(jì)劃”：每個(gè)員工進(jìn)公司前必須先給自己起個(gè)薯名。

這跟阿里的花名不同?；从谖鋫b文化，小紅書(shū)是社區(qū)，從早年的BBS到社區(qū)，基本沒(méi)有人用真名，大家都會(huì)對(duì)自己有一個(gè)臆想。比如大家在公司都叫我木蘭，沒(méi)有人叫我的真名，也沒(méi)有人叫我英文名。

小紅書(shū)在管理上犯過(guò)很多錯(cuò)，有些錯(cuò)給公司的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)了非常負(fù)面的影響，也讓我非常痛，比如“招人過(guò)快”的問(wèn)題。在小紅書(shū)的早期，因?yàn)榍岸藰I(yè)務(wù)大量需要人，很多不是很合適的人進(jìn)來(lái)了，怎么辦？

很多人可能會(huì)跟我一樣，犯錯(cuò)的時(shí)候沒(méi)覺(jué)得是個(gè)錯(cuò)，直到收到負(fù)面反饋才開(kāi)始反思自己做錯(cuò)了：我們?cè)谡腥恕⒆R(shí)人的時(shí)候出了問(wèn)題，但識(shí)人的問(wèn)題卻企圖靠用人來(lái)解決，根本不可能。

此后，在管理上我首先會(huì)思考：我的定位是否正確。HR經(jīng)常講“選、用、育、留”，我在管理上做了非常大的簡(jiǎn)化。我一直在想，企業(yè)其實(shí)可以通過(guò)更好的“選”和“用”，讓“育”和“留”成為結(jié)果。

小紅書(shū)就此做了很多探索?？偨Y(jié)下來(lái)，我在識(shí)人和用人上有兩個(gè)核心原則：一是先選型，再選人;二是先定陣，再定人。

先選“型”，再選人

“型”是業(yè)務(wù)模型如何部署。核心高管融入的成功率極低，是很多創(chuàng)業(yè)公司的痛，其原因往往是大家沒(méi)想清楚：什么樣的業(yè)務(wù)模型，匹配什么樣的人。

早期招聘時(shí)，我會(huì)告訴HR要找一個(gè)什么職位的人，或者直接跟獵頭打電話，然后等簡(jiǎn)歷、等面試。后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，第一招聘慢，第二招來(lái)的人往往不合適，公司也為此付出了巨大代價(jià)。

組織永遠(yuǎn)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，面對(duì)新業(yè)務(wù)第一步是見(jiàn)足夠多行業(yè)中最優(yōu)秀的人。早年我要招一個(gè)廣告銷售，見(jiàn)了很多人總覺(jué)得不合適。我反思后發(fā)現(xiàn)，HR并不知道你想招什么樣的人，原因是他們不知道公司這部分業(yè)務(wù)打算怎么做。當(dāng)你自己都不知道要招什么樣的人，不知道業(yè)務(wù)模式如何部署時(shí)，就把權(quán)力交給獵頭或者HR是非常不合理的，相當(dāng)于你把自己的責(zé)任推了出去。

一定要定業(yè)務(wù)的型，尤其在面對(duì)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，最重要的第一步一定是見(jiàn)到這個(gè)行業(yè)里最優(yōu)秀的人，而不是只見(jiàn)“在看機(jī)會(huì)的人”。最優(yōu)秀的人，起碼要見(jiàn)10-20位，你才能了解行業(yè)。當(dāng)你沒(méi)有對(duì)行業(yè)學(xué)習(xí)的時(shí)候，不會(huì)知道業(yè)務(wù)模式如何部署，也根本不知道什么樣的人才是合適的。

這不僅是招聘的過(guò)程，也是學(xué)習(xí)的過(guò)程，這樣找來(lái)的人對(duì)他后期落地有非常大的幫助。我得到的數(shù)字是，外來(lái)高管能夠真正融入團(tuán)隊(duì)的比例在所有公司都不超過(guò)50%，很大一部分原因出在業(yè)務(wù)的“型”和人的“型”沒(méi)有匹配好。

創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)都是高速不確定的，但只要“型”沒(méi)有選錯(cuò)，還是能沉淀下業(yè)務(wù)打法和團(tuán)隊(duì)。

定了業(yè)務(wù)的“型”之后還不夠，我一直在想人是不是也可以有“型”。人的“型”可以有很多種，我每年1/3的時(shí)間都花在為公司尋找合適的人才上。

職場(chǎng)上有一種劃分：關(guān)系型和資源型人才。關(guān)系型不是每天搞關(guān)系，而是他們有拓展關(guān)系的能力;還有一種人叫資源型，面試的時(shí)候就說(shuō)，我認(rèn)識(shí)ABCDE，你們公司需要的關(guān)系，我這兒都有。

資源型通常叫“我現(xiàn)在認(rèn)識(shí)誰(shuí)”，關(guān)系型是“我未來(lái)認(rèn)識(shí)誰(shuí)”。如果這兩種人才擺在面前，我的選擇是關(guān)系型，他要有拓展的能力，因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)還在快速發(fā)展過(guò)程中，并不是搞定幾個(gè)人就可以了。

市場(chǎng)上還有兩種人特別不一樣：一種叫策略型，比如我拋給他一個(gè)問(wèn)題，他會(huì)跟你一起來(lái)診斷問(wèn)題是如何產(chǎn)生的，該如何解決;另一種人叫經(jīng)驗(yàn)型，他會(huì)告訴你“我就要這么做，我在以前公司就是這么做的”。

試想一下，如果后者進(jìn)入公司，進(jìn)來(lái)之后完全按以前的經(jīng)驗(yàn)去部署，你希望這些事情發(fā)生嗎？創(chuàng)業(yè)公司每天要面臨的都是見(jiàn)所未見(jiàn)的問(wèn)題，跟大公司不一樣的是，大公司每天做10%-20%的改良就可以，但我們要做的是重組市場(chǎng)元素，這也是創(chuàng)業(yè)公司的生命力所在。當(dāng)你需要重組很多市場(chǎng)元素的時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)型的人是不是適合？這是需要問(wèn)自己的問(wèn)題。

我們招聘高管，往往是通過(guò)兩三個(gè)小時(shí)甚至是五六次兩三個(gè)小時(shí)的懇談來(lái)決定，但我們真的能因此完全了解他過(guò)去的工作情況嗎？其實(shí)不行。所以我在招聘高管的時(shí)候還會(huì)加上非常重要的、與眾不同的一關(guān)：談錄用。

很多公司，談錄用的工作是HR在做，甚至是獵頭在做，但我建議公司最重要的高管的錄用還是要?jiǎng)?chuàng)始人自己談。談錄用才是你們彼此真正相互了解的開(kāi)始，才能做出最真實(shí)的選擇。

所有創(chuàng)始人都愿意為真正帶兵打仗的將軍付出代價(jià)，但假設(shè)我們討論的不是候選人的薪酬，而是真實(shí)工作中我們需要一起打仗呢？討論任何一件事情都得經(jīng)過(guò)5-6輪的討價(jià)還價(jià)，仗還怎么打？

對(duì)我來(lái)說(shuō)，談錄用并不是談判的過(guò)程，而是再次了解一個(gè)人的過(guò)程。我的核心觀點(diǎn)是：識(shí)人不是識(shí)過(guò)去，一定是識(shí)未來(lái)——他對(duì)未來(lái)的選擇，才是你們能不能一起走下去最重要的因素。

先定陣，再定人

創(chuàng)業(yè)者的另一個(gè)問(wèn)題是：當(dāng)公司發(fā)展了一段時(shí)間，業(yè)務(wù)有需求，組織架構(gòu)該怎么調(diào)？結(jié)合目前的思考，我們采取的策略是“先定陣，再定人”。

“陣”就是組織架構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司經(jīng)常討論的一個(gè)問(wèn)題是：到底是業(yè)務(wù)單元閉環(huán)還是職能線？這個(gè)問(wèn)題我們也反復(fù)討論過(guò)。多次試驗(yàn)都證明，不同公司的不同階段以及不同業(yè)務(wù)的不同階段，需要更靈活的組織架構(gòu)設(shè)置。

在這個(gè)組織架構(gòu)上，如何判斷一號(hào)位的人合不合適？互聯(lián)網(wǎng)公司都會(huì)不斷做新產(chǎn)品，到底是用運(yùn)營(yíng)做BU（業(yè)務(wù)單元）的一號(hào)位，還是用產(chǎn)品、技術(shù)人員做BU（業(yè)務(wù)單元）的一號(hào)位？這永遠(yuǎn)是一個(gè)難題，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)公司人才不冗余的情況下，非常難有一個(gè)完美的人出現(xiàn)。

通常我們會(huì)先定陣，到底這個(gè)架構(gòu)看重的是技術(shù)力、產(chǎn)品力還是運(yùn)營(yíng)力。一旦定了陣，在人的選擇上就不會(huì)那么糾結(jié)。也許有一個(gè)人很強(qiáng)，但如果他的能力長(zhǎng)板與這個(gè)“陣”不匹配，也帶不好隊(duì)伍。

在外部不確定性越來(lái)越強(qiáng)的情況下，我傾向于未來(lái)的組織陣型會(huì)更像球隊(duì)。球場(chǎng)上每個(gè)人都非常清楚他們的目標(biāo)是一起贏，他們可能會(huì)定一個(gè)大概的陣型，比如443。

雖然有主教練，但當(dāng)這支球隊(duì)上了場(chǎng)，大家會(huì)尋找自己的位置。大家隨時(shí)都有可能為了這場(chǎng)球賽要贏的目的，進(jìn)行各種調(diào)整，后衛(wèi)也可以進(jìn)球。

我相信未來(lái)的組織一定是越來(lái)越靈活的球隊(duì)型。尤其是我自己實(shí)踐下來(lái)發(fā)現(xiàn)，在新業(yè)務(wù)開(kāi)始的時(shí)候，用球隊(duì)型的打法是非?？焖儆行У摹?/p>

在球隊(duì)里怎么定前鋒、后衛(wèi)和中場(chǎng)呢？揚(yáng)長(zhǎng)揚(yáng)短。創(chuàng)業(yè)者如果不靠揚(yáng)長(zhǎng)肯定活不到今天，但揚(yáng)短是什么意思？告訴你的同事你的短處是什么，讓短板被真正看見(jiàn)，才能讓你的同事隨時(shí)隨地為你補(bǔ)位。

比如告訴他們，我是一個(gè)執(zhí)行能力沒(méi)那么強(qiáng)的人，所以執(zhí)行這件事情，你們一定要幫我做好，我可以看到非常明確的團(tuán)隊(duì)變化是他們會(huì)開(kāi)始主動(dòng)為我補(bǔ)位了。

未來(lái)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是積木，每個(gè)人都要把自己真實(shí)的樣子告訴對(duì)方，都敢于把自己的背交給對(duì)方。試想，如果他們更早地知道我的短處，是不是可以更好地幫我補(bǔ)位？如果我對(duì)他們揚(yáng)短能夠更早一點(diǎn)，也許公司早期管理上犯的錯(cuò)可能都不會(huì)出現(xiàn)。

組織的目的是激發(fā)群體智慧，一起完成更復(fù)雜、更艱巨的事業(yè)?，F(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境變化非常快，需要大家揚(yáng)長(zhǎng)揚(yáng)短的群體智慧，才能一起完成更復(fù)雜、更艱巨的事業(yè)。

識(shí)人用人是從型和陣開(kāi)始的，最終還是回到人。這是我創(chuàng)業(yè)以來(lái)最深的感悟：領(lǐng)導(dǎo)者的使命是要帶領(lǐng)一群人，去到他們?nèi)ゲ涣说牡胤健?/p>