陳小華

58到家最初去融資的時(shí)候，很多投資人說，這個(gè)項(xiàng)目太重了。

從第一天起，我就知道這是個(gè)苦活、累活，但我認(rèn)為我們能吃苦，善于打持久戰(zhàn)。我跟我的同事們說，時(shí)間是站在我們這一邊的，我們永遠(yuǎn)不跟時(shí)間做敵人。

什么叫時(shí)間的敵人？很多企業(yè)今天看起來很強(qiáng)大，但明后天并不一定很美好。因?yàn)樗麄儧]有自己的愿景和使命，沒有持之以恒地克服一切困難的動(dòng)力。即便能夠一時(shí)輝煌，終歸回歸落寞。

使命是抽象的，愿景是具體的

張無忌和郭靖是金庸小說里的兩個(gè)絕頂高手。假如我們把變成絕世高手當(dāng)作人生目標(biāo)，張無忌的成功率無疑是極低的。他從一開始就沒想過要成為絕世高手，只是運(yùn)氣太好，陰差陽錯(cuò)練就了九陽神功和乾坤大挪移。

郭靖一直知道自己想成為什么樣的人。郭靖的媽媽從小就告訴他要報(bào)仇，要為國(guó)為民，抵御外族入侵。他雖然沒有張無忌那么聰明，但一直很努力。

很多創(chuàng)業(yè)者像張無忌，一開始什么都沒想清楚，隨波逐流，靠一時(shí)聰明，抓住了某一個(gè)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)口，像豬一樣飛了起來。這種天才加風(fēng)口驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者，叫“張無忌派”，他們的成功，帶有很強(qiáng)的偶然性。

“郭靖派”則是使命、愿景、價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)?！肮概伞钡某砷L(zhǎng)會(huì)比較緩慢，但如果學(xué)習(xí)“郭靖派”，最后即使做不了華山五絕，登不了華山之巔，苦練10年至少可以防身。

什么是使命和愿景？使命是抽象的，是企業(yè)奮斗的最終目標(biāo)。就像阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，可以無限接近，但永遠(yuǎn)都無法實(shí)現(xiàn)。愿景是具體的、可以實(shí)現(xiàn)的，是企業(yè)的階段性目標(biāo)。阿里巴巴的愿景是“成為持續(xù)發(fā)展101年的企業(yè)”“建設(shè)一個(gè)開放繁榮生態(tài)的電子商務(wù)平臺(tái)”，這些目標(biāo)就容易實(shí)現(xiàn)多了。

真正強(qiáng)大的使命和愿景一定來源于創(chuàng)始人的初心。一棵樹能長(zhǎng)多高，取決于它的DNA。使命愿景就是一個(gè)公司的DNA，它從第一天起就決定了公司能長(zhǎng)多大、走多遠(yuǎn)、飛多高。

58到家從成立第一天起，就確定了我們的使命——讓家更美好，我們的愿景——解決千萬人的就業(yè)。這就是我們創(chuàng)業(yè)的初心和根基，它從一開始，就決定了我們未來的發(fā)展。

兩種組織能力：騰訊向左，阿里向右

想清楚了使命和愿景，就要圍繞使命和愿景打造自己的組織能力。

中歐商學(xué)院的楊國(guó)安教授曾提出“楊三角”理論，他認(rèn)為組織能力等于員工能力+員工治理+員工思維。員工能力指員工的個(gè)人能力;員工思維指員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維方式、做事意愿;員工治理是公司的激勵(lì)制度和員工管理結(jié)構(gòu)。

簡(jiǎn)言之，招什么樣的員工，員工頭腦里怎么想，員工跟員工之間、公司跟員工之間怎么管理，構(gòu)成了一個(gè)公司的組織能力。

凡是靠創(chuàng)始人把握了某個(gè)機(jī)遇，或者依靠某個(gè)顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品迅速崛起的公司，往往會(huì)有一種相對(duì)寬松的企業(yè)文化，更強(qiáng)調(diào)自由和創(chuàng)新，而不是組織管理和戰(zhàn)略。谷歌、騰訊、百度就是這樣的公司。

很少見到馬化騰或張小龍給大家講管理、講戰(zhàn)略、講使命，他們講的都是我為什么要做這個(gè)產(chǎn)品，講產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)，講他們對(duì)用戶有多么熱愛。

這些企業(yè)的企業(yè)文化比較輕松。Google的餐廳很好，每個(gè)人可以把辦公室裝修成不同風(fēng)格，還可以帶狗進(jìn)去，每個(gè)員工都有20%的自由時(shí)間。騰訊的福利、休假也很多，明顯鼓勵(lì)寬松、自由、創(chuàng)意。

凡是使命和愿景驅(qū)動(dòng)的公司，往往更加強(qiáng)調(diào)理性和科學(xué)，更依賴組織能力和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，一般會(huì)有相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，更注重執(zhí)行。華為、阿里巴巴、美團(tuán)就是這樣的企業(yè)。

阿里認(rèn)為在組織能力中，“心力”是最重要的。所謂“心力”，指的是這個(gè)組織內(nèi)心的力量有多強(qiáng)大，即愿景和使命的驅(qū)動(dòng)力有多強(qiáng)。

馬云和任正非很少會(huì)提到某一個(gè)具體的產(chǎn)品，他們談?wù)摵退伎嫉膯栴}，更多的是關(guān)于戰(zhàn)略、愿景和使命，關(guān)于怎么去改變世界。他們的公司強(qiáng)調(diào)文化、強(qiáng)調(diào)高壓線、強(qiáng)調(diào)輪崗，他們的戰(zhàn)略往往是自上而下的。

在這兩種不同的組織能力之下，會(huì)形成兩種不同的平臺(tái)。依托創(chuàng)始人的創(chuàng)新能力和對(duì)機(jī)遇的把握形成的平臺(tái)，一般是金字塔平臺(tái)。這種平臺(tái)往往是先依靠某一個(gè)具體產(chǎn)品獲得流量和用戶，然后在此基礎(chǔ)上再去擴(kuò)張，層層疊加，所有的擴(kuò)張都是建立在最初的流量的基礎(chǔ)上。

如果最底下的那塊板被抽掉，這個(gè)平臺(tái)就垮掉了。騰訊就是一家典型的金字塔平臺(tái)，它所有的業(yè)務(wù)都建立在社交基礎(chǔ)之上，如果社交不行了，它的游戲業(yè)務(wù)就很難維持，其他產(chǎn)品也很難存在下去。

愿景和使命驅(qū)動(dòng)的公司，往往會(huì)依托自己強(qiáng)大的組織能力，形成環(huán)形平臺(tái)。環(huán)形平臺(tái)就像一個(gè)螺旋，相互依靠、相互推動(dòng)，互為閉環(huán)、互為備份。阿里巴巴、亞馬遜、華為都是典型的環(huán)形平臺(tái)。

以阿里巴巴為例，只要它的交易市場(chǎng)足夠強(qiáng)大，它的支付和金融就會(huì)很強(qiáng)大;支付和金融強(qiáng)大，就會(huì)推動(dòng)物流更加強(qiáng)大;物流強(qiáng)大之后，又會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)交易變得更強(qiáng)大。這是一個(gè)不斷正反饋的閉環(huán)，任何一個(gè)板塊的發(fā)展，都會(huì)促進(jìn)其他幾個(gè)板塊的發(fā)展。

與金字塔平臺(tái)相比，環(huán)形平臺(tái)的成功帶有更多的必然性。馬化騰曾說，騰訊當(dāng)時(shí)要是沒有做出微信，他會(huì)睡不著覺，因?yàn)樯缃皇球v訊一切業(yè)務(wù)的根基。而阿里巴巴就不存在這樣的問題，因?yàn)樗膸讉€(gè)不同板塊之間，是一種相互推動(dòng)、互為閉環(huán)的關(guān)系。

58到家是怎么做的

58到家從事的是家政行業(yè)。家政是一個(gè)極其混亂的行業(yè)，已經(jīng)做了二十多年，有70萬家企業(yè)，行業(yè)毫無規(guī)范可言。同時(shí)，家政是一個(gè)非常“重”的行業(yè)，每一次服務(wù)的提升都必須有地面的服務(wù)交付能力。

家政行業(yè)的特點(diǎn)決定了58到家只能學(xué)習(xí)阿里、華為，而不是騰訊、百度。從第一天起就要有非常清晰的使命和愿景，依靠自己強(qiáng)大的心力和組織能力來打敗一切對(duì)手。

58到家創(chuàng)業(yè)不到一年，就公布了文化和價(jià)值觀白皮書，非常詳細(xì)地規(guī)定了什么可以做，什么不可以做，絕不允許任何個(gè)人凌駕于組織和文化之上。

比如，我們?cè)诎灼镆?guī)定，如果業(yè)績(jī)和價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，要選擇文化和價(jià)值觀。我經(jīng)常在內(nèi)部給高管講，今天的業(yè)績(jī)和明天的業(yè)績(jī)不算什么，只有后天的業(yè)績(jī)才有意義。

58到家很早就建立了組織部。我們有一句話叫一切干部歸組織，超過一定級(jí)別的員工必須進(jìn)組織部，他的績(jī)效、工資、晉升、辭職，都要由組織部批準(zhǔn)。

我們制定了嚴(yán)格的干部軍規(guī)，對(duì)干部進(jìn)行嚴(yán)格管理。在軍規(guī)里有一條：沒有干勁的干部不能用。開會(huì)從不發(fā)言，領(lǐng)任務(wù)磨磨唧唧，整天渾渾噩噩，這就是典型的沒有干勁的干部，這種干部是要被淘汰的。

很多中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司，一放就散，一管就死。所以很多公司拆分獨(dú)立融資以后，基本就跟原來母體脫離了，就像新浪和微博一樣，一套班子，兩塊牌子。

我們現(xiàn)在也已經(jīng)集團(tuán)化，下邊有很多業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)都是獨(dú)立融資。我們處理集團(tuán)和子公司的關(guān)系時(shí)，對(duì)子公司充分授權(quán);但在戰(zhàn)略和思想上高度集權(quán)，尤其是子公司的文化必須和集團(tuán)統(tǒng)一。

我經(jīng)常講，CEO跟高管權(quán)利的最大區(qū)別在于思想權(quán)。任何一個(gè)公司，理論上只有CEO才有資格在年會(huì)里給大家講思想，談公司的文化和戰(zhàn)略。思想權(quán)是CEO的第一權(quán)力，只有思想上高度統(tǒng)一的企業(yè)，才能有凝聚力和戰(zhàn)斗力。

我們都希望用戶對(duì)你有情懷，但有時(shí)候用戶對(duì)你沒有任何情懷就是最好的情懷。凡是帶“粉”的東西，都是靠不住的，靠粉絲和情懷驅(qū)動(dòng)的企業(yè)走不遠(yuǎn)。

在金庸的武俠世界里，只要你有足夠深厚的內(nèi)功，學(xué)什么武功都會(huì)很快，組織能力就是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)功。只有依靠使命、愿景和組織能力驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，才有長(zhǎng)久的生命力。