高斌 劉洪亮 張朝乾

【摘 要】新一輪電力體制改革對電網企業(yè)經營與管理產生了很大影響，對電網企業(yè)績效經理人勝任力的準確評價能夠為新環(huán)境下電網企業(yè)人力資源管理提供參考。文章根據(jù)“剛柔并濟”思想，以績效管理的具體要求和規(guī)范應用為“剛”，以員工能力提升和內心感知為“柔”，以“楊三角”理論為理論模型，構建了“剛柔并濟”績效經理人評估模型，并以我國北方A省電網公司為例進行了實證分析。結果表明，文章提出的模型有效可行，能夠精準評估績效經理人履職盡責情況，塑造績效文化，提升績效經理人履職能力和動力，推動電網企業(yè)戰(zhàn)略目標有效落地。

【關鍵詞】績效經理人;勝任力評估;“剛柔并濟”電網企業(yè)

【中圖分類號】F272.92;F276.5【文獻標識碼】A【文章編號】1674-0688（2020）10-0186-05

0 引言

隨著全面深化改革的深入，電網企業(yè)經營發(fā)展方式實現(xiàn)了重大轉變，對提高專業(yè)化管理水平提出了更高標準的要求。績效管理已成為公司實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的重要抓手，同時也是加快構建新型電力管理機制體制的重要具體行動，更是加快建設成為世界一流能源互聯(lián)網企業(yè)的現(xiàn)實需要?？冃Ы浝砣思仁强冃Ч芾砉ぷ鞯呢熑沃黧w，也是下屬各級員工的管理者，具有承上啟下的關鍵作用?？冃Ы浝砣寺穆毜睦砟钆c認知、管理技能與水平的高低，決定了所在組織的績效管理水平和所屬員工的成長進步。通過提升公司績效經理人的工作動力和履職能力，能夠提升公司總體績效水平，更好地發(fā)揮績效管理在“三項制度”改革中的核心驅動作用，能夠強化激勵考核對“1001工程”等公司重大部署引領導向作用。

目前已有績效經理人勝任力評估的相關研究，但主要存在以下問題：①模型差異較大、測評維度不統(tǒng)一，缺少通用模型和統(tǒng)一固化測評維度，單位間橫向可比性差;②歷史模型評估維度有局限性，未體現(xiàn)管理團隊的能力，不能完全滿足績效經理人履職要求;③柔性測評維度和剛性結果維度在架構上完全分開，多家單位只進行柔性測評，測評不全面，無法全面展示績效經理人履職能力?；诖?，本文根據(jù)“剛柔并濟”思想，以績效管理的具體要求和規(guī)范應用為“剛”，以員工能力提升和內心感知為“柔”，以“楊三角”理論為理論模型，構建“剛柔并濟”績效經理人評估模型，并進行實證研究，為電網企業(yè)人力資源管理提供有效參考。

1 “剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型

當代著名華人管理大師楊國安認為，組織能力的培養(yǎng)需要由外向內思考，而且要有與戰(zhàn)略相關的組織能力，進而提出了著名的“楊三角”理論。本文以企業(yè)發(fā)展和員工成長為主線，依據(jù)“楊三角”理論模型，結合績效經理人職責、現(xiàn)狀問題、履職弱勢和績效管理工作成效考核評價標準等，構建“剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型（如圖1所示）。該模型要求績效經理人從目標（愿不愿意）、能力（會不會）和提供支持（允不允許）角度帶領團隊提升組織績效實力，包含戰(zhàn)略管理、自我管理、績效計劃、員工指導、協(xié)調管控、績效評價、績效改進、團隊治理八大核心履職測評體系。

該“剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型具體包含的指標見表1。本文創(chuàng)新設計“剛柔并濟”式指標評估體系，基于績效經理人的職責進行萃取、提煉和歸類，形成二級核心履職維度指標，三級指標采用“柔性指標為主，剛性指標為輔”的方式，兩者相互補充，剛柔相濟，共同支撐二級核心履職維度釋義。該評價指標體系具有以下特點：①將柔性測評維度和剛性結果維度科學融合，全面展示了績效經理人的履職能力;②健全評價體系，新增績效經理人團隊管理能力和內驅意識;③降低強項維度履職分值占比，提高弱項維度履職分值占比，合理調整模型維度比重。

該評價指標體系中的各級指標通過測評開展，各指標實施路徑見表1，采用情景模擬法和行為事件法相結合的模式，描述被測評者的行為表現(xiàn)和大家對被測評人表現(xiàn)出來的才能的認可，將定性評價工作用細化的指標進行量化分析，其結果可以排隊比較;剛性履職結果指標通過指標考核計算結果，輔助支撐柔性測評結果數(shù)據(jù)。同時遵循世界著名公司麥肯錫咨詢的MECE原則，確保指標全面獨立。

二級指標維度為履職分析維度，每個評估內容包括該二級維度下所有三級指標（柔性指標、剛性指標）的累加值。三級指標依據(jù)績效經理人管理需求和問題診斷建議確定分值權重標準，其中剛性履職結果指標采用定基準增扣法制定評分標準，通過指標考核計算結果;柔性履職行為指標采用定檔級評分法制定評分標準，通過測評開展，由測評對象獨立打分，取加權平均分為被測評者的最終成績，分值公式如下：

G被評價者=P上級領導平均×20%+P下級員工平均×60%+P自評×20%

2 實證分析

以我國北方A省電網公司為例，對本文構建的“剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型進行實證研究。測評對象為該省電網公司24家基層單位部門負責人、專業(yè)部室負責人和班組負責人，共計1 219人，覆蓋職能部門業(yè)務20個，實施機構業(yè)務7個，部門正職435人，部門副職298人。調研問卷方面，自評應測人數(shù)1 219人，實測1 219人，參與測評員工7 163人，共回收問卷9 971份，其中有效測評問卷

9 510份，無效測評問卷461份。測評問卷包括自評1 219份、他評8 294份。

2.1 調研問卷有效性檢驗

在對有效調查問卷進行分析前，需要進行信度、效度檢驗。信度檢驗結果見表2，信度系數(shù)值為0.807（>0.8），說明研究數(shù)據(jù)信度質量很好。效度檢驗結果見表3，KMO值為0.812（>0.6），說明數(shù)據(jù)效度很好。所有研究項對應的共同度值均高于0.4，說明研究項信息可以被有效提取，7個因子的旋轉后累積方差解釋率為95.565%（>50%），說明研究項的信息量可以有效提取出來。綜上所述，分析表明模型的結構效度良好，數(shù)據(jù)有效可用，因此模型指標體系及量表科學、有效、可行。

2.2 整體情況分析

績效經理人履職成效得分劃分為5個星級：五星級95～100（含）分、四星級90～95（含）分、三星級85～90（含）分、二星級80～85（含）分、一星級80（含）分以下。目前，1 219位績效經理人履職成效得分的具體段位分布：五星級為141人，占總人數(shù)的12%;四星級（90～95分）為363人，占總人數(shù)的30%;三星級（85～90分）為371人，占總人數(shù)的30%;二星級（80～85分）為223人，占總人數(shù)的18%，一星級（80分以下）為121人，占總人數(shù)的10%，如圖2所示。

從星級情況上看，該電網公司整體情況得分較好，五星級績效經理人得分差距較?。?41人差距僅4.85分），說明績效經理人履職盡責及其到位，可提升空間已經較小;大多數(shù)績效經理人集中在四星級、三星級，占比約60%，差距不大（734人差距僅9.93分），說明績效經理人只需要在某些剛性或柔性方面再多下功夫，加強團隊治理、績效評價維度核心履職，如提高A級薪金倍比、提升考核一致性等就有可能提升段位;績效經理人二星級人數(shù)不多，223人占比18%，核心履職差異較大，需要根據(jù)其履職弱項開展針對性培訓培養(yǎng);績效經理人一星級得分差距較大（121人差距達19.88分），說明績效經理人需要提升職業(yè)素養(yǎng)、履職盡責、搞好部門績效管理。

2.3 “剛”“柔”維度分析

二級維度評價采用“柔性指標為主，剛性指標為輔”的方式，柔性指標基于績效經理人測評，剛性指標作為柔性指標的數(shù)據(jù)支撐，分值占比為3∶1，即柔性75分滿分，剛性25分滿分。在該省電網公司24家基層單位中，15家基層單位采用標準柔性、剛性維度占比分值進行績效經理人評估;2家基層單位新成立，部分剛性指標不具備測算條件，用其他分值替換這部分剛性指標分值;7家單位對測評占比進行了調整，提高柔性維度分值占比，用新增維度替代剛性維度，未更改測評維度分值，不影響單位間橫向對比。

A省電網公司整體柔性維度平均分為67.55分，得分率（柔性平均分/75）為90.07%，剛性維度平均分為20.4分，得分率（剛性平均分/25）為81.62%，柔性維度得分率高于剛性維度得分率，說明A省電網公司績效經理人柔性履職能力優(yōu)于剛性履職結果應用履職能力。14家基層單位柔性維度得分率高于剛性維度得分率，需要績效經理人多召開績效考核結果分析會，加強全員績效剛性結果應用，提高A級員工資倍比、C級員工績效倍比結果應用率、提升考核一致性、加大對績效合約簽訂率、績效考核完成率的考核，嚴格按照制度和要求完成考核及考核兌現(xiàn)。7家基層單位剛性維度得分率高于柔性維度得分率，需要績效經理人提升柔性履職能力，從結果滿意度、績效改進、團隊組織等薄弱環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮績效經理人評價主體的績效管理核心作用。3家基層單位剛性維度得分率與柔性維度得分率持平，差距小于2%，可根據(jù)各單位對績效經理人履職能力的側重要求，有選擇地提升績效經理人的履職能力。

2.4 八大核心履職結果分析

八大核心履職共有戰(zhàn)略管理、自我管理、績效計劃、員工指導、協(xié)調管控、績效評價、績效改進、團隊治理8個方面。經分析，所有核心履職的整體平均分為8.92，其中戰(zhàn)略管理、自我管理、績效計劃、協(xié)調管控4個方面總體得分高于核心履職的整體平均分，協(xié)調管控平均分值最高，績效評價平均分值最低。八大核心履職得分情況、弱項核心履職分布情況分別如圖3、表4所示。

（1）八大核心履職中戰(zhàn)略管理、自我管理、績效計劃、協(xié)調管控等半數(shù)履職評分高于核心履職整體平均分，員工指導、績效改進、團隊治理、績效評價等半數(shù)履職評分低于核心履職整體平均分。其中，協(xié)調管控（9.52）、績效計劃（9.30）、戰(zhàn)略管理（9.29）的平均分遠高于整體平均分（8.92）;自我管理（9.07）略高于整體平均分;員工指導（8.88）、績效改進（8.64）略低于整體平均分;團隊治理（8.41）、績效評價（8.23）的平均分遠低于整體平均分（8.92）。

（2）從整體情況、各單位、各業(yè)務（職能部門業(yè)務、實施機構業(yè)務）、各層級、正副職等角度分析績效經理人的核心履職情況。分析結果表明，績效經理人在戰(zhàn)略管理、自我管理、績效計劃、協(xié)調管控方面履職較好;在員工指導、績效評價、績效改進和團隊治理方面履職較弱，亟需快速提升，應強化弱項履職職責相關培訓，查漏補缺促進全面提升。

2.5 履職結果應用

根據(jù)績效經理人履職評估結果，結合“剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型，從弱項履職提升方面和總體得分結果應用方面提出方向性建議，幫助績效經理人正確認識自我，提高自身素質與修養(yǎng)，激發(fā)績效經理人的動力，提高績效經理人的工作主動性，為管理者提供選拔、晉升、薪酬、培訓等量化依據(jù)，實現(xiàn)理論與應用的創(chuàng)新。

（1）弱項履職提升應用方面，從方法、技巧和培訓角度提出弱項履職“績效評價”“績效改進”和“團隊治理”的改進做法與建議，提升績效經理人的綜合素質。

（2）履職評估結果應用方面，以“調動績效經理人積極性、激發(fā)績效經理人潛能”為出發(fā)點，總結了三大方向18個維度29個末級維度的激勵方式建議，并將激勵方式按可行性程度分為具備落地條件、可討論爭取和研究性應用。履職評估結果應用如圖4所示。

基層單位根據(jù)履職評估結果和自身需求，選擇適合本單位的績效經理人激勵組合方式組合。2家單位將履職評價結果納入績效經理人合約;6家單位將履職結果納入年度績效評價;24家單位開展整體測評結果反饋;7家單位對得分較低的績效經理人開展專項談話、一對一診斷輔導;7家單位開展專項培訓和短板培訓;1家單位優(yōu)化年度表彰標準，將履職評估結果應用于評優(yōu)評先;4家單位將履職評估結果應用于年度干部兌現(xiàn);2家單位實現(xiàn)A級績效薪金倍比與績效經理人年度績效獎金掛鉤;24家單位運用多種形式進行績效文化氛圍宣傳和培養(yǎng)。

3 結語

本文融合“剛柔并濟”思想，根據(jù)“楊三角”理論為理論模型，以《績效經理人操作手冊》為基礎，從績效經理人的定義、職責、優(yōu)秀績效經理人的特征等出發(fā)，提出了“剛柔并濟”績效經理人評估模型，并以我國北方A省電網公司為例進行了實證研究。在未來研究中，根據(jù)績效經理人測評效果和履職結果應用成效，對績效經理人履職評估考核模型可以進行優(yōu)化完善提升，每年評估工作中70%為固定維度，30%根據(jù)測評結果進行適應性調整，對于績效經理人的優(yōu)勢核心履職在模型中保留，在測評中剔除，使模型理論更加完善，更有利于指導電網企業(yè)人力資源管理工作。

參 考 文 獻

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