張司琪

摘 要：國有企業(yè)是我國經濟體系的核心命脈，對其在新經濟形勢下的混改問題研究是十分必要的。本文圍繞著混改背景下的財務管理的轉型路徑，首先對國有企業(yè)混合所有制改革進行概括介紹，后引出混改過程中財務管理出現(xiàn)的問題，最后針對問題提出有效轉型路徑。

關鍵詞：國企混改;財務管理;轉型路徑

DOI：10.12249/j.issn.1005-4669.2020.27.167

1 國有企業(yè)混合所有制改革概述

1）國企混改的含義?；旌纤兄聘母镞@一概念最早來源于西方，指的是公有資本和非公有資本相互融合的一種股權結構，在我國這一概念興起于改革開放后的現(xiàn)代企業(yè)制度。隨著股份制企業(yè)的增多，市場競爭加劇，國有企業(yè)也需要注入民營資本的活力，學習私有制的高效管理理念，以提高綜合實力，國家近些年政策相繼落地，對國有企業(yè)混合所有制改革給予了大力支持，國企混改可通過資產證券化、建立基金、引入戰(zhàn)略投資者等。

2）國企混改的背景。隨著我國的經濟發(fā)展走向新常態(tài)，作為我國經濟體系核心命脈的國有企業(yè)，為推動中國速度向中國質量的轉變，擔任著重要的變革責任。2013年，中國共產黨十八屆三中全會通過《關于全面深化改革若干重大問題的決定》，決定強調要重視混合所有制經濟的發(fā)展，并以此形式有效實現(xiàn)基本經濟制度，2015年，國務院相繼發(fā)布關于國企混改的兩份指導意見，2017年，習近平總書記在黨的十九大報告也明確要深化國企改革，發(fā)展混合所有制經濟。國企混改順應發(fā)展趨勢，成為經濟體制改革的重頭戲。

3）國企混改的動因。目前，無論是以中國聯(lián)通、中鐵總公司為代表的央企混改還是以云南白藥為代表的地方國企混改，其混改主要動因有以下幾點：一是跟隨政策引導，積極響應國務院、國資委等國家機關紛紛下發(fā)的有關國企混改的各類文件;二是激發(fā)企業(yè)活力，混改可以國企改變“一股獨大”的股權結構，引導民營資本進入，盤活傳統(tǒng)固化的管理模式，提高國企的核心競爭力;三是順應產業(yè)轉型，隨著我國人口紅利的逐漸消失，線上產業(yè)的快速升級，采用以往的發(fā)展體系難以快速贏得新的發(fā)展機遇，淘汰風險加大，然而私有經濟的引入會加快國企應對市場的反應速度，高效調整運營模式，以更好順應產業(yè)的轉型升級。

2 國有企業(yè)混合所有制改革中的財務問題

1）所有權問題。國企參加混改前在資本來源方面，無需通過市場競爭，即可獲得國家雄厚的資金支持，有國家在背后作支撐，其資本實力遠高于市場上的其他非國有資本，但隨著混改后民營資本的進入，產權逐漸分散，國有資本占比減小，資金管理能力減弱，市場影響力也會較混改前大有不同，這些負面影響在混改高效的整合下不值一提，但若整合效率低下，國有資本的話語權又減弱，就會增大企業(yè)出局的風險。

2）財務監(jiān)督問題。財務監(jiān)管流于形式。國企混改后大部分企業(yè)股權仍過于集中，中小股東難以發(fā)揮制衡作用，且董事會通常處于架空狀態(tài)，無論是任命提拔還是經營決策，往往是政府組織部和國資委最終定奪，其他董事會成員的權利因難以發(fā)揮而出現(xiàn)監(jiān)管職能弱化，同時，大部分國企董事會能決定監(jiān)事會成員的任免，這種決定性關系自然也會減弱監(jiān)事會對董事會及管理層的監(jiān)管作用，監(jiān)事會成員由公司員工代表和股東代表構成，由構成關系也可知，受到管理層的領導再反過來制約管理層的力度就會減弱。綜上所述，國有企業(yè)的監(jiān)督職能整體上未作到充分地發(fā)揮。而財務監(jiān)督是企業(yè)財務管理的重要部分之一，失去監(jiān)管壓力，企業(yè)的財務管理只是虛空架構。公有和非公有監(jiān)管模式能否協(xié)調有效融合也是財務監(jiān)管的另一難題，民營企業(yè)的監(jiān)管力度普遍較弱，由于制度不夠規(guī)范，往往會出現(xiàn)急于追求業(yè)績指標，草率決策、監(jiān)管意識弱，體系不完善的情況，而國企由于制度完善，風險管控能力強，混改后難免在監(jiān)管問題上發(fā)生沖突，可是監(jiān)管作為企業(yè)財務管理的重要防線，一旦出現(xiàn)問題則會引發(fā)財管混亂的局面出現(xiàn)。

3）管理模式差距問題。民營企業(yè)管理模式相對靈活，內部信息傳遞速度快，員工積極性也較高，但往往內控效率低，監(jiān)督能力不如國有企業(yè)，而國有企業(yè)的管理模式更重于制度化，按規(guī)定集體討論，作出決策，管理效率較民營企業(yè)處于偏低位。因管理模式差距的存在，混合制企業(yè)盡管努力作到模式共通，但在實際運作上，也無法完全消除其影響。

3 國有企業(yè)混合所有制改革中財務管理的有效轉型路徑

1）深化產權革新。企業(yè)可以通過規(guī)范財務管理組織結構使企業(yè)產權明晰的同時，充分發(fā)揮雙方資本力量的優(yōu)勢。一般民企和國企都是按照所投資金額占總額比例劃分相應的所有權，因此民營的引入一定會變更企業(yè)的內部組織形式，為了繼續(xù)保持國有企業(yè)原有的經濟規(guī)模，企業(yè)應該對內部組織結構進行有針對性的創(chuàng)新，以經營活動能在各部門間得到充分的協(xié)調為基礎，對雙方屬性進行合理分析，并結合自身優(yōu)劣勢在組織管理中進行精準定位，例如國企應盡可能減少在運營管理中的行政干預，強化國資監(jiān)管的作用，應重視所參與職能的劃分，嚴格遵照出資人制度，以公私混合為導向，充分利用民資引進的優(yōu)勢，作為出資人發(fā)揮監(jiān)管作用，作為股東充分行使監(jiān)管和決策的雙重職能，但不過多參與企業(yè)管理，而是適當退出，引導公有私有部分充分融合。以保障企業(yè)在市場中的協(xié)調發(fā)展，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。

2）完善監(jiān)管機制。俗語有“無規(guī)矩不成方案”，行之有效的財務監(jiān)管體制非但不會阻礙企業(yè)的成長，還會推進其可持續(xù)發(fā)展的進程。國有企業(yè)混改背景下的財務監(jiān)管應結合企業(yè)自身的實際財務情況建立一套具備自身特色的財務監(jiān)管體系，實現(xiàn)真正意義上的監(jiān)管創(chuàng)新。例如可定期聘請外部審計工作者對企業(yè)不同階段的內控情況進行分析評估，對合理可行部分進行適當調整;完善考核機制，對員工所負責的考核指標與工作職責進行重新梳理，設置考核期，以第一時間通過對考核指標完成程度的了解公司的發(fā)展方向。同時還要健全董事會監(jiān)事會制度，平衡管理層、董事會、監(jiān)事會的權利，充分調動國有企業(yè)公司治理中各環(huán)節(jié)職能的發(fā)揮。在董事會結構上，提高非國有股東的占比，使其能夠行使相應的監(jiān)管決策職能，吸收民營理念之精華。在監(jiān)事會人員分布上，鼓勵代表民營資本的監(jiān)事成員加入，同時監(jiān)事會人員選取上要兼顧中小股東的利益，充分保障監(jiān)事會的獨立性，拒絕監(jiān)管被管理層制約的現(xiàn)象，還要對監(jiān)事會成員提出較高的專業(yè)要求，為混改后的國企建立一支熟悉市場發(fā)展規(guī)律，具有混改經驗的高質量監(jiān)管團隊。

3）強化風險抵御能力。國企混改背景下對風險抵御能力的強化，應該從以下兩個方面作為切入點：引導成本管控精細化，實現(xiàn)高效的投資管理。成本管理同樣是財務管理的核心內容，對成本的細化管控，可使企業(yè)真正了解到每一筆支出的去向以及其所能帶來的利潤，方便高管對項目的投資決策，整體強化對企業(yè)投入的有效性監(jiān)督;做好資金測算工作，認真核實所融得的資金質量，優(yōu)選適合企業(yè)經濟狀況的低成本資金，并結合企業(yè)的獲利能力合理調配現(xiàn)金流，避免盲目投資，減少債務風險。

4 結語

國有企業(yè)是國民經濟發(fā)展的中流砥柱，眼下國家正積極有序推進新時代國有企業(yè)混合所有制改革，而混改后公司治理有效與否會直接關系小到混改能否成功，是否會使多方利益受損，大到牽一發(fā)而動全身，影響我國在新形勢下的國民經濟能否健康發(fā)展。而通過全文的分析不難總結出，若要成功實現(xiàn)混改背景下的財務管理轉型升級，首先應對產權進行深化革新，實現(xiàn)混合所有制的最優(yōu)融合，其次要引導監(jiān)管創(chuàng)新，減小二者原有的監(jiān)管差距影響，進一步促進企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，最后應加強國企混改后的風險抵御能力，堅固財務風險屏障，提升企業(yè)財務管理的綜合實力。

參考文獻

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