在激烈競爭和危險的商業(yè)環(huán)境中，任正非帶著華為人克服了諸多困難，以強大的意志力和超人智慧解決了一個又一個看似不可能解決的問題。

1995年，是IT發(fā)展史上的重要一年。

這一年的8月24日，美國微軟公司正式推出了劃時代的個人電腦操作系統(tǒng)——Windows95，它帶來了比以往更強大、更穩(wěn)定、更實用的桌面圖形用戶界面，同時也結束了桌面操作系統(tǒng)的自由競爭時代，微軟一統(tǒng)江湖，比爾·蓋茨“君臨天下”。作為個人電腦行業(yè)開拓者的蘋果公司，只能龜縮到小眾市場茍延殘喘，處于瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

對于華為來說，1995年也是一個重要的里程碑。正是從這一年起，華為從國內(nèi)諸多通信廠商中脫穎而出，并把競爭對手遠遠地甩在后面。

在華為開發(fā)出C&C08交換機的同時，巨龍、大唐、中興也推出了相應的程控交換機產(chǎn)品，但是此后，華為有如神助，開啟了持續(xù)創(chuàng)新引擎，創(chuàng)新產(chǎn)品如同雨后春筍不斷冒出，而且研發(fā)周期相對于競爭對手也大幅縮短。

如果僅僅是依靠“分形創(chuàng)新”機制來解釋，似乎是遠遠不夠的。華為在這一年到底發(fā)生了什么？

1995年3月，在華為總工鄭寶用的極力倡議下，100多名從各個部門抽調(diào)的研發(fā)骨干成立了一個全新的部門，這個部門擁有一個很霸氣的名字——華為中央研究中心。從此，華為擁有了脫離具體產(chǎn)品的、戰(zhàn)略性、規(guī)?；⒔y(tǒng)籌全局的研發(fā)機構。

中央研究中心成為華為創(chuàng)新引擎的核心。

中央研究中心建立之時，華為在市場上所銷售的成規(guī)模的產(chǎn)品只有C&C08交換機，并且還不太穩(wěn)定，功能也不齊全。

鄭寶用的眼光并沒有停留在交換機上。一款產(chǎn)品再成功，在技術迭代的趨勢下，遲早也會落伍，因此實現(xiàn)大規(guī)模持續(xù)性的技術創(chuàng)新，才是公司生存發(fā)展的關鍵。而要實現(xiàn)這一點，并不只是需要技術研發(fā)能力的擴張，更重要的是技術管理能力的提升。中央研究中心的建立，正是為了進一步加強華為的技術管理能力，以及相應的隊伍建設和組織保障。

“中央”一詞很有中國特色，是相對于“地方”而言的。在那個時候，任正非和鄭寶用心中已經(jīng)有了遠大的研發(fā)事業(yè)藍圖。聚天下英才，為我所用，即在全國各地乃至全世界設立眾多研究所，深圳總部自然就成了“中央”。僅僅幾個月后，鄭寶用就開始安排人員去北京和上海著手籌建研究所。這兩大研究所為華為將來開拓戰(zhàn)略級的“第二曲線”，發(fā)揮了重要作用。

中央研究中心到底干啥呢？

1995年之前，華為雖然已經(jīng)啟動了研發(fā)工作，但是研發(fā)力量并不獨立，而是分散在各個項目組里，而且研發(fā)隸屬于生產(chǎn)部門之下。那時華為的發(fā)貨量小，造出一臺發(fā)一臺，因此矛盾不是很凸顯。

但是在C&C08交換機的研發(fā)過程中，矛盾就暴露出來了。該產(chǎn)品的技術復雜程度遠超以往，所需的工程師人員規(guī)模也遠遠超過華為之前做過的所有產(chǎn)品，對技術和人員的管理難度都較高，遠遠超出了早期華為在經(jīng)驗中形成的研發(fā)管理能力。

鄭寶用的長處在于大局觀極好，眼界十分開闊，具有較強的收集和消化國內(nèi)外技術信息的能力。他認識到，通信行業(yè)是一個研發(fā)密集型行業(yè)，華為作為一家提供通信產(chǎn)品的公司，服務和營銷永遠都只能處于輔助地位，歸根結底，還是依靠產(chǎn)品說話，而產(chǎn)品又是依靠技術創(chuàng)新作為驅(qū)動，研發(fā)必然居于核心地位。由于技術處于不斷的迭代改進過程中，應當建立高效的研發(fā)機制，使得效率大幅提升，才能應對未來激烈的市場競爭。

那么，如何才能大幅提升研發(fā)效率呢？

鄭寶用的答案是：對研發(fā)過程進行工業(yè)化改造。

在很多人的印象中，技術研發(fā)依靠的是少數(shù)技術天才的靈光一現(xiàn)，是個人創(chuàng)造力的結果。也許在工業(yè)化早期確實如此，隨著技術發(fā)展，技術越來越復雜，大規(guī)模團隊作戰(zhàn)的研發(fā)越來越成為一種趨勢。

這種情況在通信行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。硬件的一塊單板通常有數(shù)千乃至上萬個元器件，一套交換機系統(tǒng)上有十幾種不同類型的單板，軟件則動輒多達幾十萬行代碼。需要大規(guī)模團隊協(xié)作才能辦到。

如果采用傳統(tǒng)的項目制研發(fā)模式，每個產(chǎn)品分別立項研發(fā)，不僅周期長，而且實際上有許多工作是重復勞動，造成巨大的浪費。既然研發(fā)過程存在分工協(xié)作，那么就存在工業(yè)化改造的可能性。

什么是工業(yè)化的本質(zhì)？不是蒸汽機，也不是廠房，更不是資本主義，而是產(chǎn)品的模塊化和標準化。它使得產(chǎn)品成為簡單零件的組合，可以實現(xiàn)零件或模塊的互換，從而具備大規(guī)模擴張產(chǎn)能的可能?，F(xiàn)代工業(yè)的標準化生產(chǎn)始于18世紀末，美國發(fā)明家伊萊·惠特尼于1898年首次公開展示了標準化互換性生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的槍支。當時在場的第三任美國總統(tǒng)托馬斯·杰斐遜斷言，這將引發(fā)生產(chǎn)方式的革命。20世紀20年代在美國管理學家泰勒“科學管理”的影響下，工業(yè)界將管理思想與當時流行的電氣化、標準化、系列化概念相結合，成功地誕生了“少品種大批量生產(chǎn)”的生產(chǎn)模式，推動了工業(yè)化發(fā)展的進程，美國的“福特制”就是典型代表。

這一模式的生產(chǎn)效率高，單件產(chǎn)品成本低，但它是以損失產(chǎn)品的多樣化，掩蓋產(chǎn)品個性為代價的，因此被稱為剛性生產(chǎn)方式。隨著企業(yè)的競爭形式發(fā)生變化，從供給不足時代形成的、以滿足基本功能需求為核心的供給側(cè)思維，逐漸過渡到供給過剩時代的、以滿足用戶體驗為核心的需求側(cè)思維。于是，剛性生產(chǎn)模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：成本增加、過量庫存、適應市場的靈敏度低。

如何改造？唯有靠“組合式創(chuàng)新”。

組合式創(chuàng)新理論最早是由被稱為創(chuàng)新理論之父的奧地利經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特提出的。他在那本著名的成名作《經(jīng)濟發(fā)展理論》中提出，創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)。然而他所定義的創(chuàng)新是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，或者更具體地說是生產(chǎn)方式創(chuàng)新，嚴格區(qū)別于技術發(fā)明。

圣塔菲研究所的科學家布萊恩·阿瑟在《技術的本質(zhì)》一書中告訴我們，任何新技術實際上都是現(xiàn)有技術要素的一種組合。所謂技術研發(fā)的工業(yè)化改造，就是將基本的技術要素模塊化和標準化，形成品類豐富的素材庫（相當于零件）保存在后臺。在研發(fā)新產(chǎn)品時，根據(jù)前臺的用戶需求，在中臺調(diào)用技術模塊進行高效組裝，從而快速研發(fā)出滿足需求的產(chǎn)品。

這種“廣后臺、強中臺、小前臺”的結構，既滿足了多變的用戶需求，又盡可能地提升了供給效率，不僅可以用于技術研發(fā)，幾乎可以用于所有行業(yè)，是如今熱門的所謂“柔性生產(chǎn)”“敏捷開發(fā)”的內(nèi)涵實質(zhì)。

張一鳴的頭條帝國被稱為“App工廠”，App的研發(fā)效率遠高于競爭對手，就采用了類似的架構實現(xiàn)敏捷開發(fā)。奧妙就在于，這些新App都是今日頭條所掌握的技術要素的新組合，通過技術要素的模塊化組裝，就可以快速批量開發(fā)出新的App。

這就是按照“組合創(chuàng)新”這一思維模型打造的持續(xù)創(chuàng)新引擎。

華為早在二十多年前，就已經(jīng)利用組合創(chuàng)新的方式，實現(xiàn)大規(guī)?？焖匍_發(fā)。

中央研究中心成立之后，華為公司除了C&C08交換機這一拳頭產(chǎn)品之外，迅速發(fā)展出傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能平臺、無線、多媒體多條產(chǎn)品線，每一條都結出累累碩果;而巨龍公司除了依靠中國工程院院士、通信與信息系統(tǒng)專家鄔江興的個人能力開發(fā)出中國通信史上第一臺程控交換機之后，就再也沒有推出具有市場競爭力的新產(chǎn)品。鄔江興到華為參觀完中研部后曾感慨：華為的超越，源于持續(xù)的多產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

這就是工業(yè)化研發(fā)方式與手工作坊式研發(fā)方式之間的巨大差距。

（摘自臺海出版社《華為崛起》 ? 作者：王民盛）