許楊 鄭文博

聯(lián)勤保障部隊第四工程代建管理辦公室 遼寧沈陽 110000

相較于項目管理的傳統(tǒng)模式，EPC模式避免了各個工程環(huán)節(jié)之間因為溝通聯(lián)系不緊密而形成的脫節(jié)問題。在EPC模式中，可以對項目進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，有效的銜接各個環(huán)節(jié)，最終達成總體項目目標的實現(xiàn)，與此同時，也避免了質(zhì)量責(zé)任難以明確的問題。通過EPC模式可以促進設(shè)計工作作用的提升，持續(xù)性的優(yōu)化整個項目，在滿足投資方和建設(shè)方整體利益的前提之下，保證項目的總體質(zhì)量[1]。

1 EPC項目管理模式下提前介入

1.1 對各個環(huán)節(jié)專業(yè)分包的提前介入

在實施EPC項目管理模式的過程中，各個環(huán)節(jié)的專業(yè)分包方會在項目設(shè)計中提前介入，以此來幫助各個專業(yè)之間相互配合協(xié)調(diào)，推動設(shè)計的順利深化，防止因為協(xié)調(diào)性缺乏而造成項目設(shè)計精度、項目進度以及成本的偏差。按照初步的設(shè)計，可以對人防、機電、巖土、建筑結(jié)構(gòu)以及設(shè)計策劃的景觀和裝飾進行確定，對幕墻的專業(yè)設(shè)計報告或者是相關(guān)圖紙進行測算和計價。對設(shè)計策劃之后的項目實施進行總造價的統(tǒng)計，從而控制住最終的成本。

1.2 總承包方的提前介入

因為在實行EPC項目管理模式時需要總承包方的提前介入，以便在項目工程的起始階段就可以讓總承包方對業(yè)主的需求全面細致的了解，從而保證整體項目的有力開展。在項目實行前期，應(yīng)當整體分析項目的合同方式、結(jié)算要求、施工和設(shè)計進度、施工界面、工程的施工范圍、技術(shù)要求標準以及設(shè)計的要求等，并且對成本進行籌劃，明確分工安排。

2 EPC 模式

在EPC項目管理中，采購、設(shè)計以及施工可以融為一體，從而確保項目整體效益的提升，避免項目風(fēng)險的出現(xiàn)。在工程的建設(shè)領(lǐng)域EPC模式憑借自身特有的優(yōu)勢而迅速發(fā)展。EPC模式是由幾家聯(lián)合單位共同承擔工程的施工和采購以及設(shè)計過程。對總承包方來說，主要承擔項目統(tǒng)籌工作，在工程的施工期限、施工的安全和質(zhì)量保障以及制造價格等方面進行負責(zé)，以幫助整個項目環(huán)節(jié)的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，促進項目工程的整體推進。EPC模式從某種方面極大地促進了設(shè)計環(huán)節(jié)重要性的提高，使設(shè)計環(huán)節(jié)可以有效的控制整個項目的施工成本。

3 設(shè)計實施管理

3.1 對輸入環(huán)節(jié)的設(shè)計管理

輸入環(huán)節(jié)的設(shè)計管理是設(shè)計實施的首要環(huán)節(jié)，在設(shè)計輸入過程中首先就應(yīng)當對標準進行明確。嚴格審核所有的輸入設(shè)計環(huán)節(jié)，保障輸入的準確。要明白設(shè)計的輸入環(huán)節(jié)并不是靜態(tài)的，而是一個時刻在變化的管理過程。由于在進行設(shè)計時，設(shè)計人員為了讓設(shè)計效果更顯著，設(shè)計部門經(jīng)常會修改固有的設(shè)計，除此之外，在原有設(shè)計的基礎(chǔ)上，業(yè)主也會提出相應(yīng)意見進行變更。

3.2 對輸出環(huán)節(jié)的設(shè)計管理

在設(shè)計的輸出管理環(huán)節(jié)最重要的是對設(shè)計的結(jié)果進行輸出。要注意時刻保證輸出完整的結(jié)果，確保其準確，設(shè)計的輸出環(huán)節(jié)還需要對項目的需求加以滿足，使所有環(huán)節(jié)都有可應(yīng)用的以及準確的數(shù)據(jù)，按照專業(yè)的成本限制額度和設(shè)計的相關(guān)技術(shù)標準，應(yīng)當對專項的設(shè)計圖紙進行實時的動態(tài)審核，以此保障各專業(yè)的設(shè)計圖紙與前期所規(guī)定的技術(shù)方案相吻合[2]。

3.3 對接口進行管理

外部接口和內(nèi)部接口是接口的主要構(gòu)成。政府和企業(yè)主管部門和監(jiān)理單位及業(yè)主之間是外部的接口，在管理方面，對外接口是重點內(nèi)容，主要涉及協(xié)調(diào)業(yè)主、對施工單位進行技術(shù)交底以及審查項目等內(nèi)容。內(nèi)部接口則是由不同專業(yè)的設(shè)計方內(nèi)部而構(gòu)成的協(xié)作接口，或者是其他部門與主承包方的設(shè)計部門之間的接口，主要負責(zé)的是共享和交換企業(yè)的內(nèi)部資料。

3.4 對數(shù)據(jù)和資料的管理

數(shù)據(jù)和資料的管理大部分針對的是相關(guān)的規(guī)范和標準、設(shè)計數(shù)據(jù)以及由業(yè)主提供的基礎(chǔ)資料。相關(guān)人員審查業(yè)主資料，當發(fā)現(xiàn)問題之后及時與業(yè)主協(xié)商，防止在未來出現(xiàn)問題，根據(jù)業(yè)主的資料，設(shè)計部門進行編輯由此生成設(shè)計數(shù)據(jù)，并且最終由業(yè)主加以確認。

4 EPC項目管理模式下的設(shè)計控制

4.1 對項目質(zhì)量進行控制

按照業(yè)主對項目的需求，設(shè)計質(zhì)量控制應(yīng)當創(chuàng)建對應(yīng)的質(zhì)量標準，向業(yè)主提供及時準確的成果設(shè)計信息。并且由業(yè)主審核設(shè)計成果，以確保業(yè)主的需求與設(shè)計的質(zhì)量能夠相符。根據(jù)質(zhì)量標準要求，相關(guān)人員對其進行嚴格審核，如果出現(xiàn)不合格的情況，應(yīng)當及時采取措施加以處理，防止在今后出現(xiàn)難以挽回的后果。

4.2 對項目進度進行控制

設(shè)計是有計劃性和目標性以及時限性的。在進行項目設(shè)計的過程中，最開始要做的就是對設(shè)計的總進度進行制定，之后對分項的進度目標進行設(shè)立。促進設(shè)計進度的細化控制，通過運用專業(yè)劃分控制進度的方式，來從整體上實現(xiàn)進度目標。

4.3 對項目費用進行控制

從EPC項目的運行來看，控制費用是其中的關(guān)鍵性工作，也可以說是設(shè)計工作的主要內(nèi)容。當項目進行決策之后，為了對項目的投入進行控制就需要時刻把握設(shè)計環(huán)節(jié)。根據(jù)相關(guān)的要求和標準進行有效的項目設(shè)計，不斷優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容以保證相關(guān)的費用目標能夠達成，從而保證對投資費用的合理控制。與此同時，相關(guān)的管理部門還應(yīng)當創(chuàng)建合理的限額控制機制，以此實現(xiàn)對總費用的把控。

5 結(jié)語

由于國家整體國力的提升，企業(yè)為了能夠做大做強，必須要轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，掌握和適應(yīng)EPC的項目管理規(guī)則，在運行項目的過程中把握好自身所處地位、角色和職責(zé)，對建筑行業(yè)處于價值鏈上層地位的設(shè)計環(huán)節(jié)嚴格把控，提前介入到整個項目的執(zhí)行過程中，以促進施工企業(yè)EPC項目目標的具體實現(xiàn)[3]。