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中國水利水電第四工程局有限公司 青海西寧 810000

1 EPC工程總承包模式的優(yōu)勢

EPC工程總承包是項目業(yè)主為實現(xiàn)項目目標(biāo)而采取的一種承發(fā)包方式。即從事工程項目建設(shè)的單位受業(yè)主委托，按照合同約定從決策、設(shè)計、施工到試運(yùn)行的建設(shè)項目發(fā)展周期實行全過程或若干階段的承包，工程總承包項目是當(dāng)前國內(nèi)外工程建設(shè)中廣泛使用的方式。其主要優(yōu)勢有：（1）有利于簡化施工方、業(yè)主等各主體之間的復(fù)雜關(guān)系，同時還在一定程度上減少對資源的占用和管理的成本，有利于資源的優(yōu)化配置；（2）能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度的塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)，實現(xiàn)單一向規(guī)模經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，有利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成；（3）能夠在很大程度上打破行業(yè)壟斷，進(jìn)一步控制造價，最終推動施工管理的現(xiàn)代化進(jìn)程。

2 工程項目總承包管理工作現(xiàn)存的問題

工程項目總承包管理意識雖然在工程管理中得到了一定的發(fā)展，但在工程施工質(zhì)量、安全控制、成本空子等方面依然存在一些不足，主要體現(xiàn)：

2.1 工程項目施工質(zhì)量、進(jìn)度控制存在問題

總承包工程項目管理模式，在施工質(zhì)量以及施工進(jìn)度的管理與控制上較為薄弱。重視對分項施工環(huán)節(jié)的控制，缺乏工程整體控制觀念，導(dǎo)致工程施工全局意識較差，無法對施工進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格的把控，無法實現(xiàn)施工進(jìn)度與施工設(shè)計的同步，進(jìn)而影響施工質(zhì)量[1]。

2.2 實踐中動態(tài)化管理理念意識的缺乏

在工程項目總承包管理實際中，需要對施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及成本方面進(jìn)行有效控制與管理。將管理與監(jiān)控貫穿于工程項目施工的全過程，能夠及時發(fā)現(xiàn)工程項目中存在的問題，并及時采取有效措施進(jìn)行修整，以確保項目施工整體質(zhì)量。對工程項目進(jìn)行實時化的動態(tài)管理。然而在實際中，采取的工程項目管理方式與方法，缺乏動態(tài)實時性，需要在實踐中不斷改進(jìn)和優(yōu)化。

3 EPC工程總承包項目的管理提升策略

3.1 管理人員組織結(jié)構(gòu)

EPC工程總承包方需要根據(jù)項目的實際特點組織工程項目的管理團(tuán)隊，對整個項目進(jìn)行全面管理的工作。一般采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，組織結(jié)構(gòu)下設(shè)設(shè)計部門、施工部門，采購部門、安全質(zhì)量部門等。同時接受總公司相關(guān)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理。該管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)對整個工程項目的建設(shè)過程中各個目標(biāo)的控制與管理，可以對整個項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及成本還有效益進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)管理控制。

3.2 設(shè)計管理

（1）進(jìn)度控制?？傇O(shè)計師必須要在設(shè)計的時候就對整個工程項目的總的進(jìn)度目標(biāo)有清晰的認(rèn)識。設(shè)計圖紙和相關(guān)技術(shù)文件是采購和施工的主要依據(jù)，所以在確保設(shè)計質(zhì)量的前提下務(wù)必保證新設(shè)計文件按照項目的進(jìn)度保證出圖進(jìn)度，EPC管理團(tuán)隊對編制好的設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行把控，確保整個設(shè)計圖紙以及相關(guān)的文件都可以按照設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行。而且設(shè)計不僅僅是在工程的一開始，而是貫穿于整個過程當(dāng)中。因為設(shè)計是十分關(guān)鍵的，必須要對設(shè)計的進(jìn)度有所控制，使采購以及施工和設(shè)計能夠相互交叉，共同作業(yè)。（2）質(zhì)量控制。在項目設(shè)計階段，工程需要由項目設(shè)計經(jīng)理來組織各個專業(yè)的設(shè)計人員，根據(jù)項目的實施情況，必要時需要對設(shè)計文件進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到滿足施工和成本要求的最佳狀態(tài)。根據(jù)工程的實際施工情況，確定設(shè)計方案和設(shè)計文件始終保持在一個可控的狀態(tài)，避免設(shè)計文件和施工相沖突，影響整個項目的成本和進(jìn)度控制，導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的后果。再次，設(shè)計管理當(dāng)中的成本控制。EPC工程較多采用的是限額設(shè)計，業(yè)主確定了投資額，需要EPC總承包方在投資額范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)計，而項目建設(shè)又必須滿足業(yè)主的使用需求。這就要求我們設(shè)計方必須具有成本意識，在滿足項目使用功能的前提下，圍繞業(yè)主要求的投資額進(jìn)行設(shè)計設(shè)計，設(shè)計造價超出業(yè)主投資額時，我們必須對設(shè)計方案或者圖紙進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到了經(jīng)濟(jì)效益最大化，有利于業(yè)主對投資的控制，也體現(xiàn)出了EPC（特別是作為設(shè)計方牽頭）的優(yōu)越性所在[2]。

3.3 采購管理

（1）成本控制。實施EPC工程總承包模式的項目，采購部分的造價按照采購計劃，以及預(yù)算金額和圖紙等相關(guān)資料進(jìn)行編制，對其中的采購內(nèi)容進(jìn)行合理的分析、劃分，也必須明確業(yè)主和EPC方各自的采購范圍。采購負(fù)責(zé)人需要按照采購預(yù)算情況來編制采購資金使用計劃表，根據(jù)采購的時間、采購的內(nèi)容結(jié)合資金計嚴(yán)控采購成本。（2）質(zhì)量控制。在進(jìn)行質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)中，最為重要的就是要對材料設(shè)備的質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)和控制。EPC項目質(zhì)量部門要建立嚴(yán)格的材料設(shè)備的驗收制度，對所有圖紙和設(shè)計文件中采用到的進(jìn)場設(shè)備及材料進(jìn)行抽查和檢驗，對不合格的材料和設(shè)備進(jìn)行退場或者不予采用，同時將檢驗過程以及檢驗結(jié)果詳細(xì)的記錄在案備查。也需要對設(shè)備的調(diào)試情況以及產(chǎn)品的合格證明，安全檢驗證書等各方面技術(shù)檢測資料，歸檔備案。保證所有的施工材料以及設(shè)備質(zhì)量，能夠滿足施工以及設(shè)計的規(guī)范和要求，進(jìn)而才能為保證工程實體的合格打下基礎(chǔ)。（3）對材料采購整體進(jìn)行進(jìn)度控制。進(jìn)度控制主要根據(jù)材料需用計劃，也需要考慮到材料的運(yùn)輸方式，同時與供應(yīng)商的合同中對材料的進(jìn)場時間要有一定的要求，防止材料或者設(shè)備因為運(yùn)輸時間無法符合規(guī)定，而導(dǎo)致整個施工的計劃受到影響。

3.4 施工管理

施工管理在EPC項目中是很重要的一個環(huán)節(jié)，關(guān)系到交付產(chǎn)品是否滿足業(yè)主的要求，一直以來都是重點關(guān)注的環(huán)節(jié)。首先要對施工的內(nèi)容進(jìn)行全面策劃和組織，確保管理要能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一，要確定整個工程項目都可以更加順利的進(jìn)行。其次在施工成本的控制方面要根據(jù)項目的成本管理制度嚴(yán)格執(zhí)行，對業(yè)主方所需要的變更，由設(shè)計師對其進(jìn)行技術(shù)方面的核算，滿足技術(shù)要求后由項目造價控制工程師對有可能產(chǎn)生的變更進(jìn)行費(fèi)用估算，根據(jù)估算費(fèi)用上報業(yè)主，由業(yè)主確認(rèn)簽字之后執(zhí)行。對于一些因為自身原因而導(dǎo)致的變更，或者是因為分包單元所造成的變更，有相關(guān)的負(fù)責(zé)人來進(jìn)行費(fèi)用核算，在審核通過之后且滿足總體造價控制要求才可以進(jìn)行變更[3]。

4 結(jié)論

要想實現(xiàn)對工程項目總承包的高效管理與控制，應(yīng)該始終堅持立足全局的原則，對施工質(zhì)量、施工安全、施工進(jìn)度、施工成本實施動態(tài)實時的管理與監(jiān)控，不斷完善施工手法，規(guī)范施工流程，對管理者以及施工人員進(jìn)行培訓(xùn)，構(gòu)建完善的施工質(zhì)量管理體系。以確?？偝邪こ棠Ｊ降牟粩鄡?yōu)化與創(chuàng)新，推動工程總承包模式在工程中的廣泛應(yīng)用，不斷推動我國工程體系朝著現(xiàn)代化方向發(fā)展。