蔣海霞

（長治首鋼生物質能源有限公司，山西 長治 046031）

一、國有企業(yè)內部控制的重要性

內部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風險，實現(xiàn)經(jīng)營目標而實施的為實現(xiàn)企業(yè)或股東資產安全、降低企業(yè)經(jīng)營風險、防范或杜絕各類舞弊行為發(fā)生等控制制度，主要是為了提高企業(yè)盈利能力和管理效率，提升行業(yè)競爭力、企業(yè)公信力和外部形象。在企業(yè)管理中起到了越來越重要的地位。

一是，結合自身面臨的外部和內部經(jīng)營環(huán)境和針對自身存在的問題制定適合本身特點的內部控制制度和流程，避免出現(xiàn)領導一人審批，缺乏內部控制制度和流程而出現(xiàn)的因缺乏相關支撐信息，無法對事件的合理性做出判斷或疲于應付、高度集權等局面。

二是，內部控制活動由具體的部門和個人實施，并按照職責進行控制和考核，使內部控制起到真正的作用，避免關鍵責任人相互推卸責任，使內部控制流于形式，無法找到有章不循、有制度不依的相關人員，更無法保證內部控制的有效性。

三是，有效把握企業(yè)資源。采取建立統(tǒng)一的客戶檔案和客戶關系管理系統(tǒng)，同一筆業(yè)務由兩人以上人員共同參與，適當進行崗位輪換和加強財務對業(yè)務過程的控制等過程，將部分人手中的客戶資源轉化企業(yè)資源，使客戶認的是企業(yè)而不是某個人，保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

二、目前國有企業(yè)內部控制存在的問題

（一）缺乏規(guī)范的公司法人治理機構

公司治理是內部控制的制度環(huán)境，一個良好的內部控制系統(tǒng)只有在完善的公司治理環(huán)境中才能真正發(fā)揮它的作用。但我國的內部控制普遍比較薄弱，原因之一就是沒有健全的公司結構。主要表現(xiàn)在管理層責權不清，缺乏科學的決策機制，普遍存在一人身兼數(shù)職現(xiàn)象。例如，一人兼任董事長和總經(jīng)理職務、一人兼任董事長和黨委書記、未單獨設置監(jiān)事會主席，而是由企業(yè)紀委書記或黨委副書記兼任等，董事會成員與經(jīng)理層人員的高度重合，限制了董事會、監(jiān)事會獨立行使權力的職能，使董事會、監(jiān)事會形同虛設，無法真正發(fā)揮獨立履職、三權監(jiān)督的作用。尤其是還存在以下的公司機構：公司由甲乙兩個股東組建而成，各占50%的股比，董事會成員5名，董事長由乙公司的董事長兼任。其中3名董事來自甲股東，另2名董事來自乙股東。設1名監(jiān)事，由乙公司在職員工兼任。公司高管人員5名，總經(jīng)理由甲公司副總經(jīng)理兼任，另外4名副總經(jīng)理：其中1名來自甲股東，另3名來自乙股東。這樣的設置使該公司在重大事項的決策上一般依賴于股東，難以形成公司自身董事會的意見或建議。當兩個股東意見不一時，該事項只能被擱置，直接影響公司的規(guī)劃與發(fā)展。

（二）風險評估不被重視

近幾年，大部分國有企業(yè)按國資委要求建立了內控風險管理制度，企業(yè)領導也對風險有了初步認識，但風險意識依然比較薄弱，有的企業(yè)只是由財務部門起草并執(zhí)行風控管理制度，還沒有真正將企業(yè)的風險管控工作前移至業(yè)務部門，也并未對有可能存在的風險進行評估和預防，出現(xiàn)了當風險來臨時，手足無措或任由損失發(fā)生而無能為力。

（三）監(jiān)督作用未充分發(fā)揮

國有企業(yè)外部主要通過國資委來監(jiān)督，但由于國資委力量十分有限，也缺乏專業(yè)人員和科學的標準，不能形成有效地外部監(jiān)督。內部監(jiān)督方面，一方面雖然大部分國有企業(yè)按照公司法規(guī)定，都設置了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層并且在公司章程中明確了董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會的權利和職責，表面上看形成了三者相互牽制、相互制約、相互監(jiān)督的局面，但在實際運行過程中，董事會成員和監(jiān)事會監(jiān)事的人員構成因企業(yè)而異，造成董事會、監(jiān)事會無法準確履職，有的單位甚至出現(xiàn)未嚴格執(zhí)行章程中的相關規(guī)定，一年都沒有召開一次董事會，使得董事會成員、監(jiān)事會成員無法真正獲悉公司的重大決策事項，形同虛設。另一方面內部審計雖可以提高內部控制的執(zhí)行有效性，但有的企業(yè)未設立專門的審計機構，直接把這個任務分派給財務部門，有的企業(yè)即使設置了審計機構，但其他部門認為內部審計限制了自己的經(jīng)營自主權，削弱了部門權力。致使內部審計部門缺乏獨立性和權威性，有的企業(yè)僅側重于財務審計，并未延伸到業(yè)務審計的層面，且大多持“理論上重要，計劃中次要，實際上不要”的認識，無法真正發(fā)揮審計的監(jiān)督作用。

（四）缺乏系統(tǒng)的內控體系

內部控制體系設計不完善、不合理仍是我國國有企業(yè)內部控制中存在的問題，有的企業(yè)只注重內部控制的最基本操作，沒有歸納總結形成完整的內部控制體系。有的企業(yè)只強調事后控制，遇到非常事件才開始緊急采取補救措施，并沒有提前建立自我防范和約束機制，不注重事前的預防和控制。有的企業(yè)認為內部牽制、內部監(jiān)督就是財務內部控制，缺乏相關內控制度，沒有從流程上進行環(huán)環(huán)相扣設計，相關的預算管理、人力管理、績效管理、物資管理等制度相對欠缺。

三、完善國有企業(yè)內部控制的對策

（一）完善內部治理結構

一是規(guī)范和完善董事會的運作，在公司內部治理結構中，董事會作為股東和經(jīng)營層的橋梁，如何行使好經(jīng)營決策和監(jiān)管職責尤為重要，如何實現(xiàn)依據(jù)股東的意志委托實現(xiàn)對資產的保值和增值，如何授權經(jīng)營層開展各項經(jīng)營活動并對其實施有效地監(jiān)督與控制也是有些董事會面臨的管理難題。董事會治理水平的高低反映了公司治理水平的高低，直接代表公司整體的管理水平。一方面要董事會要嚴格按照公司法和章程規(guī)定提請按時召開股東大會，規(guī)范董事任免規(guī)則，明確董事會的權利范圍，堅決杜絕董出現(xiàn)事長兼任總經(jīng)理以及董事會成員與經(jīng)理層人員高度重合的現(xiàn)象，將董事會和經(jīng)理層之間的委托代理關系真正建立和完善起來。另一方面建立健全董事會議事規(guī)則，優(yōu)化董事會的人員素質和結構，提高董事會的經(jīng)營決策管理水平和業(yè)務素質，完善董事對公司的義務和責任，強化董事會的決策支持，確保經(jīng)營目標與公司的發(fā)展方向保持一致。

二是強化監(jiān)事會的作用。首先要在制度上保證監(jiān)事要知事。要允許監(jiān)事作為旁聽者參加董事長或總經(jīng)理召集的除董事會以外的工作會議；要求財務部門定期向監(jiān)事會報送有關財務報表等。其次要適當增加外部監(jiān)事和專職監(jiān)事，減少內部監(jiān)事的人員數(shù)量，優(yōu)化監(jiān)事會的成員結構，使監(jiān)事會更具獨立性。

三是規(guī)范經(jīng)理層的運作機制。首先要杜絕將董事長與總經(jīng)理一人擔任，經(jīng)理層逐漸被邊緣化的現(xiàn)象，切實保證經(jīng)理行使按照公司法、章程和董事會決議的法定權力，任何組織和個人不得干涉。其次通過完善經(jīng)理聘任制和建立薪酬激勵制度，使經(jīng)理人員的利益與公司的經(jīng)營效果直接掛鉤。

（二）建立健全風險控制系統(tǒng)和評估系統(tǒng)

一是建立健全風險組織體系。設立專職部門或確定相關職能部門履行全面風險管理的職責，企業(yè)風險管理職能部門定期檢查和檢驗各部門和業(yè)務單位風險管理工作實施情況，評估風險管理策略，評價跨部門和業(yè)務單位的風險管理解決方案，提出調整或改進建議，出具評價和建議報告，及時報送企業(yè)總經(jīng)理。二是風險管理部門應定期或不定期收集風險管理信息，進行風險識別、風險分析和對企業(yè)各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程進行風險評估，建立一套適合本企業(yè)的風險評估體系。

（三）強化內外部監(jiān)督作用

一是，充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督職能，不僅要進行財務監(jiān)督還要進行業(yè)務監(jiān)督，充分發(fā)揮對監(jiān)管企業(yè)的參會權、知情權和檢查權，隨時要求董事會和經(jīng)理人員糾正違反公司章程的越權行為，還要與企業(yè)其他內部監(jiān)督主體密切配合，形成監(jiān)督合力。

二是，成立專門的內部審計機構并保持其獨立性和權威性，企業(yè)主要負責人切實加強對內部審計工作的領導保證，支持內部審計人員依法履行職責，由審計機構直接向審計委員會負責并報告其審計工作，并且實現(xiàn)逐步由事后審計為主向事前審計和事中審計為主，由財務審計向管理審計、風險評估轉變，充分發(fā)揮內部審計的作用。

（四）構建嚴密的內控體系

一是，加強內部控制環(huán)境建設，對現(xiàn)有的內部機構進行梳理，明確職責權限，形成各司其職、相互制約的工作機制，避免職能交叉、缺失或權責過分集中。培育適合自身特色的企業(yè)文化，通過潛移默化的方式引導和規(guī)范企業(yè)員工行為，增強員工的責任感和歸屬感，加強內部控制知識在員工之間普及和推廣，提高員工對內部控制體系建設的重要性和必要性的認識。

二是，構建適合自身的內部控制制度，首先從各管理部門抽調專業(yè)骨干人員對現(xiàn)有的管理流程和制度進行梳理，對照內部控制建設要求，查缺補漏，以促進企業(yè)內部管理能力和企業(yè)凝聚力為目的，綜合公司的實際運行情況與員工的工作能力和水平情況，將每一項工作都明確到直接負責人、明確到部門的工作范圍、制定出科學的、完善的、可行性高的符合公司實際的管理制度，使得公司的一切工作都有制度可以依循，達到逐步完善內部控制運行機制，保持企業(yè)良好的運行狀態(tài)。

三是，建立科學有效的激勵機制，并加大對內部控制制度實施情況的檢查與考核力度。為保證企業(yè)內部控制制度的有效實施和不斷完善，企業(yè)必須制定相配套的物質或精神激勵政策，按一定時間段對內部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查與考核，針對執(zhí)行效果和豐收在的問題不斷修改或調整有關控制環(huán)節(jié)和措施，促使內部控制更適合企業(yè)發(fā)展和日趨合理有效。

總而言之，加強企業(yè)內部控制，對于提高企業(yè)的整體運營管理水平，提升企業(yè)的市場競爭力，防范和控制企業(yè)的財務風險和經(jīng)營風險發(fā)揮著重要作用，也日漸成為企業(yè)維持生產經(jīng)營活動的正常開展以及在長遠時期內實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。