唐華萍 董健

廣西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 廣西南寧 530001

有效的管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)有序發(fā)展的前提，采取科學(xué)合理的管理辦法能夠使管理的效果事半功倍。可以這么說，管理的過程就是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。在管理的過程中要將目標(biāo)上升至企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理目標(biāo)層次上?；诖耍疚膶⒃敿?xì)介紹一種基于PDCA管理模式的目標(biāo)管理體系，以流程優(yōu)化為主要的入手點(diǎn)，進(jìn)行深入的探討如何構(gòu)建基于卷煙廠目標(biāo)管理模型的建立。

1 卷煙制造企業(yè)基于流程優(yōu)化的目標(biāo)管理的開展辦法

1.1 明確發(fā)展的最終目標(biāo)，構(gòu)建目標(biāo)管理模型的建立

首先應(yīng)確定企業(yè)管理目標(biāo)，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需求為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，提出了管理學(xué)中目標(biāo)管理的RD-PDCA管理模型。其中前綴R所代表的是研究調(diào)查，是針對國家局、中煙公司及工廠戰(zhàn)略核心所要求的核心工作；D代表的是定義。主要針對的是研究調(diào)查階段的核心工作。通過對核心工作的開展所制定的評價(jià)體系，包括定義目標(biāo)項(xiàng)、評價(jià)周期、測量方法，目標(biāo)值等等。當(dāng)然以上目標(biāo)的建立只是初期的目標(biāo)，暫且稱之為一級目標(biāo)。每項(xiàng)目標(biāo)的建立均需要有相關(guān)部門進(jìn)行監(jiān)督落實(shí)，所以應(yīng)當(dāng)在建立目標(biāo)的同時(shí)也建立目標(biāo)責(zé)任管理部門。

RD兩項(xiàng)所代表的是PDCA循環(huán)中細(xì)化的部分，是PDCA循環(huán)中的一個(gè)子集[1]。那么PDCA循環(huán)管理模式主要包括了以下四個(gè)方面的內(nèi)容：其中P代表計(jì)劃。應(yīng)用到卷煙廠流程的優(yōu)化中主要包括：識別流程、評估流程，以及優(yōu)化流程；D所代表的是實(shí)踐。是將流程中所劃分的各個(gè)目標(biāo)進(jìn)行一定的細(xì)化，通過引入不同的生產(chǎn)辦法將流程進(jìn)一步的進(jìn)行分解；C所代表的是檢查，是對實(shí)踐階段工作情況進(jìn)行驗(yàn)收的一個(gè)環(huán)節(jié)。驗(yàn)收的主要辦法是通過目標(biāo)考核，目標(biāo)跟蹤以及定期的對特定實(shí)踐階段的工作進(jìn)行總結(jié)與反省的一個(gè)階段；最后，A所代表的是處置，是將整個(gè)循環(huán)管理模式的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)的一個(gè)環(huán)節(jié)，包括數(shù)據(jù)分析，目標(biāo)診斷，檢查流程以及為下一階段的流程做好鋪墊的作用。這四大環(huán)節(jié)間是相互聯(lián)系，相輔相成的。在運(yùn)行的過程中以閉環(huán)的形式來實(shí)現(xiàn)一種連續(xù)的動(dòng)態(tài)可視化的架構(gòu)。圖1是整個(gè)PDCA循環(huán)模式的原理圖。引入此模式可以有效的將目標(biāo)管理變得更加顯性化與明確化。

1.2 開展調(diào)查研究，制定一級指標(biāo)

一級指標(biāo)的確立需要根據(jù)以下幾點(diǎn)原則進(jìn)行確立：明確性、時(shí)限性、衡量性、相關(guān)性、可實(shí)現(xiàn)性五點(diǎn)要求來確立一級指標(biāo)。一級指標(biāo)所涵蓋的范圍應(yīng)當(dāng)包括卷煙廠生產(chǎn)運(yùn)營的全部環(huán)節(jié)的工作。以確保一級指標(biāo)的確定能夠更加的全面、系統(tǒng)。當(dāng)后續(xù)的工作進(jìn)行指標(biāo)的驗(yàn)收時(shí)，應(yīng)當(dāng)做到具有評價(jià)主體，也有責(zé)任主體。責(zé)任主體是以指標(biāo)的執(zhí)行效果的承擔(dān)人，所以當(dāng)進(jìn)行至二級指標(biāo)的確定時(shí)，應(yīng)當(dāng)有責(zé)任部門向下深入落實(shí)。其中構(gòu)成責(zé)任主體的部門主要包括：生產(chǎn)車間，設(shè)備車間以及安全負(fù)責(zé)部門[2]。各個(gè)部門根據(jù)所下發(fā)的任務(wù)不同，進(jìn)行再次深一級的目標(biāo)劃分，也就是三級目標(biāo)的確定。

1.3 制定流程清單，進(jìn)行流程評估的實(shí)踐

流程清單的制定是根據(jù)指標(biāo)下方的范圍不同來進(jìn)行制定的。其中負(fù)責(zé)一二級指標(biāo)負(fù)責(zé)人為部門，三級指標(biāo)的負(fù)責(zé)人為崗位。下一步是將制定的流程進(jìn)行評估。評估的主要辦法是通過客戶反饋以及績效評價(jià)的方式來進(jìn)行的。其中，客戶反饋的內(nèi)容主要包括：投訴，調(diào)查反饋，意見收集等形式。當(dāng)客戶的投訴過多時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)的查找原因，評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作狀況與質(zhì)量；其次績效評價(jià)的主要內(nèi)容包括：各部門所下發(fā)任務(wù)的完成情況，是否達(dá)到了目標(biāo)的績效等。

1.4 落實(shí)流程優(yōu)化，明確過程績效指標(biāo)

首先進(jìn)行目標(biāo)的提取時(shí)，應(yīng)根據(jù)流程說明的不同以及流程圖的要求來進(jìn)行目標(biāo)指令的確定。根據(jù)三級指標(biāo)控制體系的相關(guān)內(nèi)容，充分的進(jìn)行關(guān)鍵過程中績效指標(biāo)的確定。對于提取的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)按照所處流程的不同，設(shè)計(jì)目標(biāo)分解指標(biāo)樹。一級指標(biāo)一定是對日常生產(chǎn)管理中重要的指標(biāo)[3]。例如工廠以及指標(biāo)。當(dāng)進(jìn)行二三級指標(biāo)的確定時(shí)，應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)予以一定的細(xì)化，按照目標(biāo)分解樹當(dāng)中的內(nèi)容來進(jìn)行確定。根據(jù)每個(gè)環(huán)節(jié)中要求的要點(diǎn)不同，來確定最終的控制指標(biāo)。

1.5 開展績效跟蹤，采取糾正措施

為了確保目標(biāo)能夠落實(shí)到位，可采用定期考核的方式來對預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收。并將考核的內(nèi)容納入到月度考核的內(nèi)容當(dāng)中去。其次是績效的跟蹤抽查，由企業(yè)管理部直接負(fù)責(zé)。最后采用分析會(huì)的制度，來將跟蹤抽查到的相關(guān)問題進(jìn)行統(tǒng)一的解決。在會(huì)議上確立好整改的時(shí)間，并在后續(xù)的過程中貫徹落實(shí)。

2 結(jié)語

通過以流程優(yōu)化為核心目標(biāo)的目標(biāo)體系的建立，在應(yīng)用至日常的卷煙生產(chǎn)流程中取得了良好的效果。其中在業(yè)務(wù)流程方面，變得更加的清晰有序了，各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)間的銜接也變得順暢了起來。在管理的過程中主要運(yùn)用了取消，合并，簡化，重排的流程優(yōu)化體系，并將三級管理流程體系貫穿其中：責(zé)任到崗、接口平滑、職能明確三個(gè)方面[4]。其次，PDCA管理模型的引入使得目標(biāo)考核與目標(biāo)管理問題變得更加明確了起來。PDCA管理模型的引入使得每項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程都能與目標(biāo)間形成一個(gè)統(tǒng)一的整體。這種系統(tǒng)化的管理模式很好的消除了管理的薄弱點(diǎn)以及漏洞，使企業(yè)不論是在管理的過程中，還是在考核的過程中都能做到平穩(wěn)有序，最明顯的體現(xiàn)是：企業(yè)逐步的向著可持續(xù)發(fā)展的道路上前進(jìn)。