馮啟昌

國網(wǎng)湖北送變電工程有限公司 湖北武漢 430061

1 送變電文化的傳承與發(fā)揚

社會大發(fā)展時期，送變電職工的工作環(huán)境是常年處于野外施工狀態(tài)，這一工作特質(zhì)，對“社會發(fā)展能源先行”有著深刻的理解，建設(shè)所到之處基本處于待開發(fā)地區(qū)，面對工作環(huán)境惡劣、生活條件艱苦的實際，依靠的就是自己動手、努力改善，以及班組團隊成員之間的相互激勵與支撐，久而久之形成了吃苦耐勞、團結(jié)協(xié)作、攻堅克難的文化氛圍。送變電這種良好的文化傳承，在2008 年的電網(wǎng)抗冰搶險中，在各級領(lǐng)導(dǎo)見證下得到了全面驗證與展示，由此獲得“鄂電鐵軍”稱號。

隨著時代發(fā)展和物質(zhì)條件改善，送變電的文化延續(xù)也在發(fā)生變化。原有以施工隊為基本團隊的體系轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖繄F隊，而項目團隊隨著項目建設(shè)的開始與結(jié)束，其成員不斷進行重組。企業(yè)文化的傳承，失去了原有相對固定的施工隊團隊承載，項目團隊又在不斷發(fā)生更迭，職工相互之間親情般的聯(lián)系與支撐失去了穩(wěn)定性。當(dāng)遇到工作難題、生活煩惱，難以找到熟悉的交流與傾述對象。由于不同個體在文化上存在異質(zhì)性和多樣性，與不同的個體進行交流就會不斷發(fā)生新的思想碰撞，一旦缺乏正確的引導(dǎo)和約束，就會迷失方向，對固有認知產(chǎn)生疑惑，從而放棄對原有傳統(tǒng)文化認同，導(dǎo)致文化凝聚力相對的、逐步的弱化[1]。

2 對當(dāng)前狀態(tài)的感悟與分析

企業(yè)文化必須要有團隊來承載?，F(xiàn)在的項目建設(shè)，在人員的組成上，淡化了固定組織單元。首先，項目團隊的組建，是依據(jù)建設(shè)規(guī)模大小以及周期長短來配置施工人員，管理人員一般按照崗位需要進行配置，團隊的核心是項目經(jīng)理，團隊結(jié)構(gòu)中具體人員不固定。其次，同一項目，按照不同工序施工特點需要，施工人員根據(jù)技能特點也會進行調(diào)整，只有項目部管理人員還相對穩(wěn)定。其三，國網(wǎng)十二項配套制度對班組管理的指導(dǎo)思想是專業(yè)化、定制化；班組中職工少，且按工序在不同項目間進行專業(yè)化流動，難以固定在一個項目參與全過程施工。因此，人員流動是項目的現(xiàn)狀。因而，文化建設(shè)也就面臨了新課題。

企業(yè)文化必須具備時代性?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)消除了人們在信息交流溝通上的距離，也阻礙了人與人之間交流最重要的情感“溫度”傳遞。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在信息交換上實現(xiàn)了零距離，不受地域、空間約束，均能獲得所需信息、知識；但在文化思想碰撞的情感部分，如何讓人在意識上去感知坦誠、真誠、摯誠，卻始終隔著屏幕。另外，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展也帶來了信息多元化，為個體提供了同時感知多方面各種思潮的條件，若沒有一定辨識能力，或及時正確引導(dǎo)，將很難自發(fā)控制思想方向。最終，按照利己原則去選擇一個認知方向，形成自有的文化意識。一旦企業(yè)核心文化約束力偏弱，就會造成一盤散沙局面，失去應(yīng)有的凝聚力、感召力[2]。

企業(yè)文化必須遵循異質(zhì)性和多樣性統(tǒng)一。文化需要不斷強化行為上的約束來維護其重要地位，但主要是針對核心價值與發(fā)展方向的約束，而不是絕對的、全面的在表現(xiàn)形式或載體上去統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。文化認同是思想意識上的認同，而不是簡單化的思想的一致。不同群體在文化的傳承上，存在異質(zhì)性和多樣性差別。即使在文化高度認同的群體中，由于個體存在家庭、教育等背景因數(shù)方面的不同，以及性格、感知等能力上的差異，處理同一問題時，方式方法也會不同。同理，文化在不同群體之間也存在差異性，起到關(guān)鍵作用的就是該群體領(lǐng)導(dǎo)者；對于項目建設(shè)而言，關(guān)鍵人物就是實施綜合管理職權(quán)的項目經(jīng)理。

3 對新形勢下文化建設(shè)的思考

一是扭轉(zhuǎn)項目關(guān)鍵人員在文化建設(shè)上的認識。工程項目部是個臨時機構(gòu)，是可變的；而項目建設(shè)人員的從業(yè)屬性是不變的。在短暫的項目工程建設(shè)中引入文化建設(shè)理念，關(guān)鍵崗位人員的認識是重點。在關(guān)鍵人員中項目經(jīng)理是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，是否清晰認識到其所在崗位對文化建設(shè)起著重要作用，是否意識到好的文化需要自身通過管理來維護，這些將決定是否主動去構(gòu)建文化氛圍。

二是在企業(yè)文化核心框架下樹立項目文化內(nèi)涵。作為企業(yè)文化的承載單元，應(yīng)充分發(fā)揮已有文化優(yōu)勢，并賦予新的文化內(nèi)涵，從精神上激勵員工去不懈奮斗。針對項目所在地不同、建設(shè)環(huán)境不同等差異性，樹立適合本項目的文化寓意。好的項目文化寓意，如高原地區(qū)的“缺氧不缺精神、缺氧不缺斗志”等，既能強化員工的使命感，也能激勵員工樹立崗位的責(zé)任感。

三是建立符合項目文化創(chuàng)建的管理機制。這種機制應(yīng)符合項目建設(shè)管理關(guān)鍵要素的基本情況，如在山區(qū)作業(yè)可確立“施工人員必須到崗到位”等，且由項目團隊共同認可并執(zhí)行。機制的形成可以是項目經(jīng)理個人的人文管理，也可以是建章立制的共同約束。兩者的區(qū)別在于，前者需要項目經(jīng)理具有豐富的管理經(jīng)驗和投入大量精力，去核實人員的基本情況；后者只需要團隊成員相互監(jiān)督。無論何種方式，關(guān)鍵在執(zhí)行，同時需要一視同仁體現(xiàn)執(zhí)行的公平；因此，建章立制是較為妥當(dāng)?shù)姆椒╗3]。

四是圍繞工作中心抓文化建設(shè)核心。項目建設(shè)是企業(yè)中心工作，只有圍繞這個中心抓文化建設(shè)才符合企業(yè)文化導(dǎo)向。文化建設(shè)核心是正向激勵、弘揚正氣。正向激勵要符合社會公德、職業(yè)道德的基本要求，以滿足工作需要為前提，實行必要的激勵手段；正面激勵與負面約束應(yīng)同步執(zhí)行，樹立鮮明的贊成與反對的界線，明確文化引領(lǐng)導(dǎo)向。弘揚正氣需要堅持公平公正公開原則，實行激勵與約束機制，在團隊中贏得大多數(shù)人支持，形成共同維護文化氛圍的局面。

4 結(jié)論

綜上，文化建設(shè)始終伴隨項目建設(shè)全過程，主動而為可以為項目建設(shè)增添動力；文化建設(shè)抓好了，就可打造高效的項目執(zhí)行團隊，不僅提升工作質(zhì)效，而且生活愉悅和諧，形成良好的環(huán)境氛圍，這種氛圍將隨時感染外來者。