歐陽(yáng)玉成

一、引言

在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展中，績(jī)效考核作為量化員工工作能力以及工作效率的有效手段，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的各環(huán)節(jié)。但相關(guān)調(diào)查顯示，多數(shù)員工對(duì)企業(yè)的組織發(fā)展目標(biāo)認(rèn)識(shí)模糊，這就需要在績(jī)效考核的執(zhí)行階段，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)融入影響員工績(jī)效考核因素的分析中。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法的應(yīng)用可以通過對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)量化作用于個(gè)體員工，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法

（一）概述

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法是一種將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行量化分解，形成的一種考核體系。其將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種可操作的工具，通過內(nèi)部程序中輸出端以及輸入端關(guān)鍵參數(shù)的設(shè)計(jì)、收集、運(yùn)算、整理，形成一種可量化的管理指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一種企業(yè)需要集中力量改進(jìn)的指標(biāo)，通過將這一指標(biāo)進(jìn)行分類與分解，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部個(gè)人，發(fā)揮不同崗位的價(jià)值，形成一種有側(cè)重的績(jī)效衡量辦法，使之運(yùn)作于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中［1］。

（二）運(yùn)作程序

針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核的基本辦法在于通過制定員工的工作目標(biāo)列表，將基本任務(wù)分化為各個(gè)小任務(wù)，并在此過程中制定明確的業(yè)績(jī)衡量辦法與標(biāo)準(zhǔn)，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)有效的員工考核。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法的基本操作流程為通過企業(yè)總體目標(biāo)的明確，就戰(zhàn)略方向、利潤(rùn)升值、盈利能力等方面，構(gòu)建一個(gè)完善的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)辦法，并通過企業(yè)分支目標(biāo)的確定，對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程的整合與分析，落實(shí)部門級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取方式，進(jìn)而形成一個(gè)基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)價(jià)與考核體系。

（三）特征

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法的基本特征在于系統(tǒng)性、可控性以及基于價(jià)值牽引的導(dǎo)向性?？梢酝ㄟ^對(duì)公司遠(yuǎn)景以及整體運(yùn)行效率的層層分解，構(gòu)建有效支撐公司各崗位有效運(yùn)作的基本程序，并通過上下工序的有機(jī)結(jié)合與相互協(xié)調(diào)，通過內(nèi)部績(jī)效鏈來(lái)體現(xiàn)公司的外部服務(wù)價(jià)值。其優(yōu)勢(shì)在于明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及組織利益與個(gè)人利益的協(xié)調(diào)一致，并在此過程中，通過形成價(jià)值觀念，構(gòu)建一個(gè)完善的客戶價(jià)值理念導(dǎo)向。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法的不足在于其指標(biāo)的界定有一定的困難，并且KPI并不適用于公司的每一個(gè)部門，而且指標(biāo)性的考核方式容易產(chǎn)生僵化、機(jī)械的考核運(yùn)作理念。

（四）作用

制定考核標(biāo)準(zhǔn)以及構(gòu)建考核體系，并在此過程中，利用審核手段，可以按照組織的發(fā)展規(guī)劃來(lái)確定部門或者個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)，進(jìn)而有效監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的內(nèi)部操作流程，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作過程中的潛在問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門或個(gè)人。因此，KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的運(yùn)作，可以將個(gè)人及部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)而使管理者可以階段性地對(duì)部門或者個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，集中測(cè)量公司所需要的行為，以此引導(dǎo)公司內(nèi)部良性發(fā)展，定量化、定性化地對(duì)直接及間接利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。

三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法在企業(yè)中的應(yīng)用策略

（一）增強(qiáng)績(jī)效考核意識(shí)

為保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的有效落實(shí)，需要在指標(biāo)應(yīng)用的過程中明確績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn)，依據(jù)公司的遠(yuǎn)景以及自身的發(fā)展戰(zhàn)略與部門內(nèi)部或員工自身任務(wù)目標(biāo)的契合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的層層分解，進(jìn)而落實(shí)企業(yè)內(nèi)部每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與組織績(jī)效目標(biāo)，使之與公司的整體發(fā)展績(jī)效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。因此，要讓內(nèi)部員工了解，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法的關(guān)鍵點(diǎn)在于組織內(nèi)部全員踐行長(zhǎng)期業(yè)務(wù)工作目標(biāo)，而不是一個(gè)時(shí)間段或者一個(gè)階段落實(shí)目標(biāo)。此外，企業(yè)要基于整體運(yùn)作流程對(duì)企業(yè)發(fā)展的整體目標(biāo)進(jìn)行展示，而不是就既定的方面呈現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在日常工作中，企業(yè)要通過宣傳與教育，強(qiáng)化內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重視度，并將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法對(duì)于公司發(fā)展的重要性融入整體認(rèn)知中，引導(dǎo)員工關(guān)注績(jī)效的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從決策層、管理層、執(zhí)行層層層傳遞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，逐步推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效落實(shí)，形成全員參與、全面動(dòng)員的績(jī)效發(fā)展業(yè)態(tài)。

（二）完善考核指標(biāo)

考核指標(biāo)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法推進(jìn)的關(guān)鍵。在此過程中，要針對(duì)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，構(gòu)建完善的考核指標(biāo)，通過對(duì)公司發(fā)展要素的提煉與歸納，構(gòu)建完善的指標(biāo)考核體系。為有效制定考核指標(biāo)，需要企業(yè)正確處理日常管理與KPI之間的關(guān)系，注重每一個(gè)細(xì)節(jié)的指標(biāo)提取，將考核對(duì)象的工作范圍整體納入指標(biāo)考核的范圍內(nèi)，如重點(diǎn)工作的權(quán)重通常要在30%以下，并且要高于5%，因?yàn)槌^30%會(huì)造成工作過分傾斜，低于5%會(huì)降低員工對(duì)這一指標(biāo)的重視度。此外，要完善指標(biāo)數(shù)量，明確指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于不可避免的問題制定科學(xué)的指標(biāo)，不能以罰為基本手段，并且KPI也不能替代企業(yè)的日常管理，需要公國(guó)KPI的激勵(lì)，提升員工的工作熱情。并且，考核指標(biāo)的制定要具有可完成性、挑戰(zhàn)性以及量化性，需要將量化做實(shí)，以避免指標(biāo)在執(zhí)行過程中流于形式，如不僅要關(guān)注指標(biāo)是否完成，還要綜合考慮企業(yè)的市場(chǎng)占有率、客戶的投訴率、銷售的回款率等方面，出現(xiàn)回款延期等情況可以依規(guī)扣分［2］。

（三）構(gòu)建績(jī)效考核體系

績(jī)效考核體系參與主體、績(jī)效考核體系建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與建設(shè)方法、績(jī)效考核體系執(zhí)行主體是績(jī)效考核行為落實(shí)的重要方面。通過對(duì)于以問題的有效解決，可以提升企業(yè)內(nèi)部考核體系的優(yōu)化程度，進(jìn)而在實(shí)際的運(yùn)作過程中有效發(fā)揮KPI應(yīng)有的效能。為此，要從以下方面落實(shí)考核體系構(gòu)建策略：一是企業(yè)內(nèi)部的所有職工同為績(jī)效考核體系的參與主體，涉及基層職工以及中高層管理人員。通過中高層管理人員統(tǒng)一籌劃，在編制績(jī)效考核體系的過程中充分聽取基層職工的建議與意見，提升KPI考核與職工實(shí)際狀況的適配性。二是確定績(jī)效考核體系標(biāo)準(zhǔn)與方法。在此過程中，企業(yè)要細(xì)分職工崗位權(quán)責(zé)，基于職工個(gè)體工作勝任力，全面采集信息，依據(jù)不同主體對(duì)于工作的承擔(dān)程度以及工作的實(shí)際需求，明確考核周期，將個(gè)性化考核工具及方法融入KPI考核法中，踐行相對(duì)完善和公正的考核體系。三是績(jī)效考核體系執(zhí)行主體與考核成效、公平性息息相關(guān)，需要在企業(yè)內(nèi)部具有一定的權(quán)威性，并且可以有效引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的道德風(fēng)尚。在考核體系執(zhí)行的過程中，要保證負(fù)責(zé)人滿足實(shí)施考核工作的各項(xiàng)指標(biāo)，降低人為因素對(duì)考核公允性的影響。

（四）構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

通過構(gòu)建指標(biāo)，可以一定程度上為績(jī)效考核提供指導(dǎo)，但并不意味著僅僅依靠指標(biāo)就能提升企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效考核，還需要通過環(huán)境的支撐，有效實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。因此，構(gòu)建一個(gè)可以使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法有效運(yùn)作的企業(yè)內(nèi)部管理模式，是企業(yè)構(gòu)建績(jī)效考核體系的關(guān)鍵。在此過程中，要完善以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，借助企業(yè)文化解決績(jī)效考核執(zhí)行階段的矛盾與沖突，形成以績(jī)效的良性穩(wěn)定執(zhí)行為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。此外，企業(yè)的各級(jí)主管人員肩負(fù)著績(jī)效管理任務(wù)，重視績(jī)效溝通制度建設(shè)，分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是各級(jí)主管必須承擔(dān)的責(zé)任，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過程中，構(gòu)建自上而下、自下而上的制度化績(jī)效執(zhí)行步驟。此外，要將績(jī)效考核的評(píng)價(jià)結(jié)果與價(jià)值分配手段相結(jié)合，進(jìn)而通過環(huán)境的優(yōu)化，構(gòu)建一個(gè)以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系。

四、結(jié)語(yǔ)

為保證企業(yè)的長(zhǎng)效穩(wěn)定發(fā)展，需要將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)運(yùn)用于企業(yè)的績(jī)效考核辦法中，進(jìn)而為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人員基礎(chǔ)。為此，要在績(jī)效考核的過程中制定績(jī)效考核指標(biāo)，并通過環(huán)境的構(gòu)建，完善績(jī)效考核辦法，提升員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知，構(gòu)建完善的績(jī)效考核體系，落實(shí)定期分類管理與分級(jí)激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)有效的過程追蹤，構(gòu)建良好的反饋機(jī)制，進(jìn)而提升企業(yè)的發(fā)展水平。