段誠熹

一、研究背景

隨著央企、國企、民營企業(yè)等各種企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展模式已經(jīng)非常普遍。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營范圍和資產(chǎn)規(guī)模日益擴(kuò)大，就需要更為有效的管理模式來對企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營的大量資金進(jìn)行規(guī)范和管控，因此，資金集中管理的理念逐漸被企業(yè)集團(tuán)引入并加以應(yīng)用。當(dāng)前，雖然很多企業(yè)集團(tuán)在推行資金集中管理的過程中已經(jīng)取得了一些成效，但是仍然暴露出了一些顯著的問題。為了更好地解決企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展問題，提高企業(yè)集團(tuán)資金利用效率，就要正確認(rèn)識資金集中管理運(yùn)行過程中存在的問題，并找到優(yōu)化資金集中管理的措施。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問題

（一）資金集中管理模式不夠科學(xué)

首先，企業(yè)集團(tuán)未能全面認(rèn)識和理解資金集中管理模式的內(nèi)涵。綜合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營管理情況來看，當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式通常包括以下幾種：一是體現(xiàn)高度集權(quán)特征的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式；二是將集權(quán)和分權(quán)有機(jī)融合的結(jié)算中心模式；三是內(nèi)部銀行模式；四是虛擬現(xiàn)金池模式；五是體現(xiàn)分權(quán)特征的財(cái)務(wù)公司模式?，F(xiàn)階段很多企業(yè)集團(tuán)對于上述幾種資金集中管理模式的內(nèi)涵理解不到位，在選擇的過程中往往不能高度契合企業(yè)集團(tuán)的資金管理工作。其次，企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用資金集中管理模式時與企業(yè)實(shí)際狀況結(jié)合度較低。一般來說，影響企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式運(yùn)用效果的因素較多，除了要考慮企業(yè)集團(tuán)的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)之外，還應(yīng)該綜合考慮企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的地域分布情況，企業(yè)集團(tuán)的管理模式等。如果只是對上述資金集中管理模式生搬硬套，那么勢必會產(chǎn)生水土不服的不良后果。在實(shí)踐中，很多企業(yè)集團(tuán)在選擇資金集中管理模式時缺乏全面、科學(xué)的研判，導(dǎo)致應(yīng)用的模式不僅不能有效發(fā)揮資金集中管理的最大效用，還有可能干擾企業(yè)集團(tuán)的正常運(yùn)營，產(chǎn)生不必要的浪費(fèi)。

（二）資金集中管理制度和機(jī)構(gòu)配置有待完善

一方面，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理制度有待完善。由于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用資金集中管理模式時間還不夠長，很多內(nèi)容和制度都需要進(jìn)一步理解和整合，需要通過更多的積累和實(shí)踐才能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢。而現(xiàn)階段很多企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理制度方面比較粗糙，逐漸暴露出一些典型的問題，例如在設(shè)計(jì)制度條款方面不夠全面、在科學(xué)設(shè)計(jì)管理流程方面不夠客觀、在制度執(zhí)行過程中缺乏針對性等，這些問題的存在使企業(yè)集團(tuán)不得不頻繁地修訂資金集中管理制度，使得資金集中管理的權(quán)威性和穩(wěn)定性受到了影響。另一方面，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)配置不夠科學(xué)。當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)都沒有為資金集中管理工作單獨(dú)設(shè)置相關(guān)部門或機(jī)構(gòu)，通常情況下仍然歸屬于財(cái)務(wù)部門的職責(zé)范疇，出現(xiàn)這種情況容易導(dǎo)致資金集中管理團(tuán)隊(duì)效率低下，難以發(fā)揮其專業(yè)性效能。

（三）資金集中管理的信息化水平有待提高

首先，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理應(yīng)用信息化的技術(shù)基礎(chǔ)比較薄弱。當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用信息化技術(shù)方面仍然缺乏必要的技術(shù)基礎(chǔ)支撐，如與資金管理密切關(guān)聯(lián)的銀企互動系統(tǒng)、定制資金集中管理系統(tǒng)等，同時資金集中管理系統(tǒng)還應(yīng)該與財(cái)務(wù)管理中的核算系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)的共享，否則將會難以發(fā)揮信息技術(shù)的實(shí)際效果。其次，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化整合程度有待加強(qiáng)?，F(xiàn)階段，很多企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用資金集中管理信息化的過程中缺乏對信息化的有效整合，使得各部門在參與資金管理的過程中難以發(fā)揮協(xié)同作用，影響了資金集中管理信息化整體效能的發(fā)揮。最后，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理人員信息化水平有待提升。部分企業(yè)集團(tuán)在配備資金集中管理人員的時候，往往是從財(cái)務(wù)部門直接抽調(diào)或者采用兼任的方式，沒有單獨(dú)突出資金集中管理人員的特點(diǎn)和地位；同時，部分企業(yè)集團(tuán)資金集中管理人員自身的信息化水平不高，對于信息化系統(tǒng)和軟件的操作比較生疏，也影響了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化水平的提升。

三、完善資金集中管理的建議與對策

（一）科學(xué)構(gòu)建資金集中管理模式

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該全面認(rèn)識和理解資金集中管理模式的內(nèi)涵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該針對不同的資金集中管理模式進(jìn)行全面深入的了解，選擇適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展實(shí)際的管理模式。例如，對于實(shí)行高度集權(quán)管理制度的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該優(yōu)先選用統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式，突出集權(quán)的特點(diǎn)；對于實(shí)行分權(quán)管理制度的企業(yè)集團(tuán)，則應(yīng)該選擇財(cái)務(wù)公司模式，突出市場化運(yùn)作在資金集中管理中的作用；對于實(shí)行集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理制度的企業(yè)集團(tuán)，則應(yīng)該優(yōu)先考慮結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和虛擬現(xiàn)金池模式，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的融合。其次，企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用資金集中管理模式時要充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況。由于企業(yè)集團(tuán)之間存在較大的差異，因此在選擇資金集中管理模式時應(yīng)該綜合考慮多種因素，除了要考慮企業(yè)集權(quán)本身的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題之外，還應(yīng)該考慮發(fā)展階段、地域分布等相關(guān)因素，從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展實(shí)際的角度構(gòu)建資金集中管理模式。例如，處于發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)，由于企業(yè)規(guī)模不大，資金流轉(zhuǎn)相對較少，比較適合選用集權(quán)資金集中管理模式；針對成熟階段的企業(yè)集團(tuán)，由于企業(yè)規(guī)模較大且資金量較大，就比較適合選擇分權(quán)資金集中管理模式。如果從地域分布的角度考慮，對于企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)分布較為集中的情況，則應(yīng)該有限選擇集權(quán)資金集中管理模式；反之，則應(yīng)該選擇分權(quán)資金集中管理模式。

（二）完善資金集中管理制度和機(jī)構(gòu)配置

一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該完善資金集中管理制度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建銀行賬戶管理制度，以此強(qiáng)化對下屬企業(yè)的賬戶管理，有效預(yù)防賬戶多開的不良現(xiàn)象；企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建內(nèi)部借貸管理制度，以此規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部的各類借貸行為，從制度上保障借貸雙方的合法權(quán)益，提高貸款的質(zhì)量和效果；企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建資金預(yù)算管理制度，以此突出資金預(yù)算管理工作的地位，對集團(tuán)資金用量和余量進(jìn)行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，有效清理閑置資金，提升資金利用效率；企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該構(gòu)建資金運(yùn)營中心管理制度，以進(jìn)一步明確資金管理過程中各部門、各人員的職責(zé)和權(quán)限，厘清組織結(jié)構(gòu)、人員以及考核激勵等配套管理制度。另一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該科學(xué)配置資金集中管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)可以將資金集中管理工作從財(cái)務(wù)部門分離出來，設(shè)置獨(dú)立的運(yùn)營中心，突出其在資金風(fēng)險監(jiān)管、資金流動監(jiān)控、資金融通管理等方面的作用。

（三）強(qiáng)化信息化技術(shù)的運(yùn)用

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該夯實(shí)資金集中管理信息化的技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該從頂層設(shè)計(jì)入手，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將信息化技術(shù)的應(yīng)用納入戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)容，全面推進(jìn)資金集中管理的信息化進(jìn)程。同時，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該構(gòu)建適合自身的資金集中管理信息化系統(tǒng)，夯實(shí)信息化技術(shù)基礎(chǔ)，定制適合集團(tuán)資金集中管理的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，完善信息化管理流程。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)資金集中管理信息化的整合。一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，明確資金集中管理系統(tǒng)在財(cái)務(wù)管理工作中的定位；另一方面，應(yīng)該構(gòu)建部門之間的信息化分享平臺，打通信息和數(shù)據(jù)共享渠道，整合資金集中管理所需的各類信息和數(shù)據(jù)。最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該提升資金集中管理人員的信息化水平。一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)信息化人才的引進(jìn)工作，遴選既熟悉資金管理業(yè)務(wù)、又熟悉信息化技術(shù)的專業(yè)人才；另一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對現(xiàn)有資金集中管理人員進(jìn)行信息化方面的培訓(xùn)，提升其信息化水平。

四、結(jié)語

從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的角度來看，資金集中管理對于企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該從資金集中管理模式、資金集中管理制度和機(jī)構(gòu)、資金集中管理信息化建設(shè)等方面進(jìn)行加強(qiáng)。