劉金生

一、引言

煉化企業(yè)是關(guān)系到國家安全和經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。現(xiàn)階段，我國煉化企業(yè)正走上裝置大型化、煉化一體化集約化的發(fā)展道路，深加工、精加工和適應(yīng)力不斷提升，有良好的發(fā)展前景。同時，國內(nèi)煉油業(yè)的多元化競爭將進(jìn)一步加劇，新舊動能轉(zhuǎn)換、節(jié)能減排和生產(chǎn)更多清潔產(chǎn)品的壓力將增加，產(chǎn)品升級的步伐進(jìn)一步加快，相關(guān)投入將增加，其成本增加的壓力將明顯加大。因此，煉化企業(yè)必須從戰(zhàn)略成本管理的高度對企業(yè)成本進(jìn)行精細(xì)化管理，以增強(qiáng)國際競爭力。

二、煉化企業(yè)成本精細(xì)化管理的重要性

煉化企業(yè)依據(jù)符合自身實(shí)際的成本管理體系，實(shí)施成本精細(xì)化管理，更好地執(zhí)行全面成本預(yù)算管理，使成本核算簡便和精確，使成本控制更加有效，同時能更快捷地提供真實(shí)、完整的會計信息，以供與成本相關(guān)的各個環(huán)節(jié)分析差異并及時改進(jìn)，以供管理者規(guī)劃、經(jīng)營、決策。還能使成本管理進(jìn)入良性循環(huán)，不斷降低總成本，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長，不斷增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

三、煉化企業(yè)成本精細(xì)化管理存在的問題

（一）成本精細(xì)化管理的理念不強(qiáng)，運(yùn)行成本管理的機(jī)制不完善

現(xiàn)階段，我國有的煉化企業(yè)的成本管理還處于傳統(tǒng)的狀態(tài)，管理者認(rèn)為，只要制定了成本管理制度和核算辦法就行，缺乏對成本精細(xì)化管理的重視，成本精細(xì)化管理的體系就難以建立，運(yùn)行成本管理的機(jī)制欠完善，其重要作用就無法得到充分發(fā)揮。

（二）缺乏戰(zhàn)略成本管理

目前，我國有的煉化企業(yè)的管理人員對成本管理還保持傳統(tǒng)的一味追求在生產(chǎn)經(jīng)營活動中節(jié)約的觀點(diǎn)，忽略了從戰(zhàn)略成本管理的高度，制定高效的競爭戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)總體成本的降低。

（三）成本預(yù)算管理實(shí)施不到位

煉化企業(yè)成本預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，也是實(shí)行成本精細(xì)化管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。成本預(yù)算管理是圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，通過對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、營銷和售后服務(wù)的生命周期成本進(jìn)行編制、審核、執(zhí)行、控制和考評的一系列活動?，F(xiàn)階段，我國石油煉化企業(yè)成本預(yù)算管理存在以下問題：

第一，成本預(yù)算的目標(biāo)不夠明確，預(yù)算數(shù)據(jù)的可信度低，缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。編制一套完整的科學(xué)合理的成本預(yù)算，需要采購、生產(chǎn)、銷售、人力等多個部門通力配合，而不是靠財務(wù)部門來完成。有效地開展成本預(yù)算管理，達(dá)到成本控制的目的，就需要一個有效的組織體系、協(xié)調(diào)機(jī)制。第二，對預(yù)算的執(zhí)行控制需要加強(qiáng)。因預(yù)算的控制主要是事中和事后控制，是一個動態(tài)的控制過程，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部情況發(fā)生了變化時，沒有及時跟進(jìn)，難以提高資源的使用效率和效果。第三，對成本預(yù)算的分析工作不及時、不重視，對造成成本預(yù)算偏差的原因缺乏專業(yè)的深度分析，不能及時發(fā)現(xiàn)差異，提出改進(jìn)措施或調(diào)整預(yù)算，使成本預(yù)算帶著問題被執(zhí)行。第四，成本預(yù)算考核不全面。大多數(shù)企業(yè)成本預(yù)算考核的只是執(zhí)行完成情況和主體責(zé)任，忽視了成本預(yù)算編制、審核、核算分析等環(huán)節(jié)。

（四）財務(wù)成本核算的精細(xì)化程度不能滿足成本管理的需要，管理的信息系統(tǒng)不健全

煉化企業(yè)生產(chǎn)過程復(fù)雜，機(jī)構(gòu)繁多，成本核算要求高，成本項(xiàng)目中歸入間接費(fèi)用的項(xiàng)目較多，間接費(fèi)用的分?jǐn)偡椒ㄟ€有待完善。我國大多數(shù)煉化企業(yè)使用的財務(wù)成本核算軟件都是購買的浪潮、用友等軟件，通用性很強(qiáng)，但專業(yè)性和適用性相對較弱，企業(yè)成本信息管理系統(tǒng)在財務(wù)軟件管理的基礎(chǔ)上運(yùn)用ERP進(jìn)行管理，因通用的財務(wù)軟件側(cè)重于成本核算這一塊，對成本預(yù)測、成本控制、成本差異分析等方面難以有效實(shí)施。這使得成本精細(xì)化管理難以充分實(shí)行。

（五）成本管理的績效評價不到位，激勵效果不理想

成本管理的績效考核制度不健全，缺乏科學(xué)有效的成本管理績效考核指標(biāo)體系，難以對評價對象進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀、公正的評價，導(dǎo)致責(zé)任與獎懲脫鉤，分配不均，挫傷了員工的積極性。

四、加強(qiáng)煉化企業(yè)成本精細(xì)化管理的對策

（一）加強(qiáng)成本精細(xì)化管理的理念

從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到基層員工都要樹立并強(qiáng)化成本精細(xì)化管理的理念，建立良好的成本精細(xì)化運(yùn)行管理制度和體系，加大對成本費(fèi)用制度實(shí)施的監(jiān)督力度，充分發(fā)揮激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全方位的成本目標(biāo)管理，形成成本精細(xì)化管理的長效機(jī)制。

（二）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理

煉化企業(yè)的管理人員要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，全面考慮產(chǎn)品的立項(xiàng)、設(shè)計、生產(chǎn)制造、營銷、售后服務(wù)等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)的成本，即基于價值鏈的總成本，制定并實(shí)施高效的競爭戰(zhàn)略，提高企業(yè)有效資產(chǎn)的質(zhì)量和規(guī)模化程度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和上下游資源配置，開發(fā)新技術(shù)，不斷優(yōu)化生產(chǎn)方案等，來降低產(chǎn)品的生命周期成本。

（三）全面實(shí)施成本預(yù)算管理

首先，要加強(qiáng)成本預(yù)算流程制度建設(shè)和組織建設(shè)，要建立一個預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)和配合緊密的協(xié)調(diào)機(jī)制。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)年度成本預(yù)算目標(biāo)為目的，理順成本管理的各個環(huán)節(jié)，結(jié)合當(dāng)月的實(shí)際情況，對當(dāng)月的成本費(fèi)用作出嚴(yán)格的預(yù)算。

其次，要制定一套能真實(shí)反映成本管理與控制水平的指標(biāo)體系，從自身實(shí)際出發(fā)，結(jié)合各個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)成本和科技進(jìn)步等因素，利用綜合信息系統(tǒng)來確定成本預(yù)算數(shù)據(jù)。另外，還需要增加相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)描述來作補(bǔ)充。

再次，要加強(qiáng)成本預(yù)算的執(zhí)行和控制。各個部門要對預(yù)算指標(biāo)再次分解落實(shí)，壓實(shí)責(zé)任。在執(zhí)行控制的過程中，為了更好地完成預(yù)算目標(biāo)，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部情況的變化作策略性的應(yīng)對。例如，在原材料采購方面，采購部門可以根據(jù)原材料價格波動大的特點(diǎn)，提前在期貨市場鎖定低價，也可以和供應(yīng)商達(dá)成聯(lián)盟以降低供貨價格。在生產(chǎn)制造方面，生產(chǎn)部可以從作業(yè)成本的角度去分析，努力提高增值作業(yè)的執(zhí)行效率，竭力減少非增值作業(yè)的執(zhí)行，以此提高價值鏈上價值的流動速度或減少價值鏈上各環(huán)節(jié)的資源耗費(fèi)，不斷地降低生產(chǎn)成本。在銷售方面，銷售部可適時預(yù)測產(chǎn)品價格的波動趨勢，把握好市場節(jié)奏，也可和經(jīng)銷商建立聯(lián)盟，有效避免產(chǎn)品庫存的大量積壓和降價，可以通過“互聯(lián)網(wǎng)+”的營銷模式來降低銷售費(fèi)用。財務(wù)部可適時巧用財務(wù)杠桿來降低資金成本等。

最后，要加強(qiáng)成本預(yù)算扏行的分析工作，要分析成本預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的配合程度，對預(yù)算執(zhí)行的偏差、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制節(jié)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)分析，對造成偏差的原因和影響進(jìn)行詳細(xì)的專業(yè)分析，形成分析報告，提出可行的改進(jìn)方案及時反饋。

（四）細(xì)化成本核算，完善成本核算管理的信息系統(tǒng)

成本核算一定要盡可能精細(xì)，為成本目標(biāo)管理提供數(shù)據(jù)支撐，對于能分清歸屬的成本費(fèi)用，要直接按成本歸屬記賬，對需要分?jǐn)偟某杀举M(fèi)用應(yīng)當(dāng)制定合理的分?jǐn)傄罁?jù)，不斷完善產(chǎn)品成本的分?jǐn)偡椒?，按產(chǎn)量、系數(shù)等合理的分配標(biāo)準(zhǔn)來分?jǐn)偖a(chǎn)品的成本。要完善成本核算管理的信息系統(tǒng)，可和軟件開發(fā)商對接，量身定做一套符合自身實(shí)際的成本核算、成本預(yù)測、成本控制、成本分析的成本管理信息系統(tǒng)。

（五）健全成本管理績效評價機(jī)制，充分發(fā)揮獎懲作用

要建立健全成本管理的績效考核制度，要從發(fā)生的各項(xiàng)消耗和費(fèi)用管理特點(diǎn)出發(fā)，建立健全包含預(yù)算指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的績效考核指標(biāo)體系。結(jié)合平衡計分卡，不僅要對各責(zé)任部門的成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，而且還要對決策部門預(yù)算決策的正確性、編制部門數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、核算分析部門的核算分析的精確性、監(jiān)督部門監(jiān)督的嚴(yán)謹(jǐn)性作出全面的考核。績效考核要做到公平、公開、公正。最后根據(jù)績效評價結(jié)果實(shí)施激勵或獎懲，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。

五、結(jié)語

本文從總體上分析了煉化企業(yè)成本精細(xì)化管理存在的問題，提出了改進(jìn)對策。在實(shí)際工作中，還需不斷深入探索和完善。只要領(lǐng)導(dǎo)和全體員工高度重視，從戰(zhàn)略成本管理的高度，提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，不斷加強(qiáng)和實(shí)施成本精細(xì)化管理，必將不斷降低企業(yè)的總成本，持續(xù)增加經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。