施 磊

一、引言

國有集團(tuán)是帶動國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長的重要動力，國有集團(tuán)需要不斷深化內(nèi)部改革，重視全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。全面預(yù)算管理模式引進(jìn)國內(nèi)集團(tuán)的時(shí)間較短，集團(tuán)在應(yīng)用過程中缺少足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，國有集團(tuán)應(yīng)當(dāng)不斷發(fā)現(xiàn)并總結(jié)問題，制定科學(xué)的全面預(yù)算管理計(jì)劃，促進(jìn)集團(tuán)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

二、國有集團(tuán)應(yīng)用全面預(yù)算管理的重要意義

國有集團(tuán)應(yīng)用全面預(yù)算管理對集團(tuán)發(fā)展的重要意義主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，可以提升集團(tuán)的管理水平和效率。全面預(yù)算管理要求集團(tuán)全員參與，且全面預(yù)算管理覆蓋了集團(tuán)所有的經(jīng)營環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理不僅能夠加強(qiáng)部門員工之間的溝通合作，同時(shí)也能夠優(yōu)化集團(tuán)的內(nèi)部管理流程，從而有效提升集團(tuán)的管理水平。全面預(yù)算管理的監(jiān)督控制職能可以促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，提升集團(tuán)的管理效率。第二，可以優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，提升各類資源的使用效益。全面預(yù)算管理的預(yù)算編制環(huán)節(jié)能夠準(zhǔn)確把握集團(tuán)各經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)對資源的實(shí)際需求，從而進(jìn)行資源分配，保證資源分配的合理性，保證資源得到充分利用并實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。第三，可以加快實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下展開，通過全面預(yù)算管理對集團(tuán)的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，有利于促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、國有集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理的全員性有待改進(jìn)

全面預(yù)算管理的特征之一是全員性，要求集團(tuán)的所有員工必須參與全面預(yù)算管理工作。但是根據(jù)當(dāng)前的實(shí)際情況來看，國有集團(tuán)的管理人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)知還不準(zhǔn)確，且少數(shù)員工對全面預(yù)算管理工作的參與積極性較低［1］。集團(tuán)管理層人員認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門制定預(yù)算報(bào)表，將財(cái)務(wù)預(yù)算管理視作全面預(yù)算管理。而且在實(shí)際執(zhí)行過程中，集團(tuán)認(rèn)為只需要解決財(cái)務(wù)預(yù)算中的問題即可。集團(tuán)的業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理不重視，認(rèn)為其與自身工作沒有實(shí)際關(guān)系。因此，集團(tuán)全面預(yù)算管理的全員性難以實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作開展難度加大。

（二）全面預(yù)算管理缺少戰(zhàn)略控制

國有集團(tuán)在開展全面預(yù)算管理的過程中，未對其進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)控制，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)并未對全面預(yù)算管理工作進(jìn)行指導(dǎo)。全面預(yù)算管理的有效性需要在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持下體現(xiàn)出來，但是集團(tuán)的全面預(yù)算管理與集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，全面預(yù)算管理目標(biāo)與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)相差較大，不利于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）預(yù)算編制方法缺乏合理性

國有集團(tuán)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)最常使用的編制方法是增量預(yù)算法，該方法能夠簡單快速地編制預(yù)算，但是與集團(tuán)實(shí)際情況的契合度較低，導(dǎo)致集團(tuán)的預(yù)算編制不準(zhǔn)確。增量預(yù)算法容易將集團(tuán)過往的錯誤帶到今天，而且國有集團(tuán)總部對預(yù)算編制過度干預(yù)，要求國有集團(tuán)必須與總部采取一致的編制方法，導(dǎo)致集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)處于被動地位。不合理的預(yù)算編制方法使預(yù)算成為無用數(shù)據(jù)的堆砌，毫無意義。少數(shù)國有集團(tuán)在編制預(yù)算的過程中，過于依賴自身的經(jīng)驗(yàn)，未能準(zhǔn)確把握預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算編制非常容易完成或非常難完成，這些極端情況都給集團(tuán)的全面預(yù)算管理帶來了較大的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）預(yù)算執(zhí)行不到位

國有集團(tuán)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，對預(yù)算編制和指標(biāo)下發(fā)的重視程度高于預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)。預(yù)算執(zhí)行工作涉及較多的部門而且難度也較大，如果執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督、分析和控制，預(yù)算執(zhí)行效果就難以達(dá)到預(yù)期，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的成效大打折扣。如果預(yù)算執(zhí)行缺少監(jiān)督可能會出現(xiàn)超預(yù)算支出、不按預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行等情況；如果對預(yù)算執(zhí)行缺少分析和控制，則難以快速發(fā)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，使集團(tuán)面臨一定的安全隱患［2］。

（五）全面預(yù)算管理的考核激勵機(jī)制不健全

考核是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)階段國有集團(tuán)的全面預(yù)算管理考核激勵機(jī)制不健全，缺少有效的考核激勵措施。國有集團(tuán)的考核未能真正發(fā)揮作用，導(dǎo)致考核流于形式，考核內(nèi)容較為片面，獎懲制度淪為文件，并未對員工進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的獎勵，最終使集團(tuán)員工參與全面預(yù)算管理的積極性不高，拖慢了集團(tuán)全面開展預(yù)算管理工作的進(jìn)度。

四、國有集團(tuán)全面預(yù)算管理問題的有效解決對策

（一）深化全面預(yù)算管理理念，鼓勵全員參與

國有集團(tuán)的管理層人員要做好帶頭作用，提高對全面預(yù)算管理的重視程度，明確全面預(yù)算管理對集團(tuán)發(fā)展的重要作用，要求集團(tuán)所有員工積極參與全面預(yù)算管理。國有集團(tuán)要根據(jù)自身的實(shí)際情況及全面預(yù)算管理的要求，制定嚴(yán)格的管理規(guī)范和制度，約束集團(tuán)員工的行為。國有集團(tuán)要在集團(tuán)總部和子公司內(nèi)部加大對全面預(yù)算管理的宣傳，以便集團(tuán)員工深入理解全面預(yù)算管理，從而積極參與并配合全面預(yù)算管理工作。

（二）加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略控制

國有集團(tuán)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略控制，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為全面預(yù)算管理的導(dǎo)向，基于集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定全面預(yù)算管理目標(biāo)。國有集團(tuán)的管理層人員要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定全面預(yù)算管理計(jì)劃，并且在計(jì)劃的落實(shí)過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對全面預(yù)算管理計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化，確保實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)之后，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)也能實(shí)現(xiàn)。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制方法

國有集團(tuán)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，采取合適的預(yù)算編制方法。例如，制造類型的國有集團(tuán)可以選擇彈性預(yù)算法編制預(yù)算，因?yàn)樵擃愋图瘓F(tuán)的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，集團(tuán)的未來發(fā)展方向難以確定；工程研發(fā)類型的國有集團(tuán)則可根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目編制預(yù)算，即采用項(xiàng)目預(yù)算法，一般基于歷史項(xiàng)目的預(yù)算數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)前項(xiàng)目的實(shí)際情況，編制項(xiàng)目預(yù)算［3］。國有集團(tuán)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，需要隔幾年時(shí)間使用零基預(yù)算法編制預(yù)算，或集團(tuán)旗下個(gè)別子公司使用零基預(yù)算編制方法，徹底解決集團(tuán)編制預(yù)算的歷史問題。

（四）加大預(yù)算執(zhí)行力度

預(yù)算執(zhí)行也是集團(tuán)全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，因此國有集團(tuán)要加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督控制和分析。從預(yù)算指標(biāo)下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門，一直到開始執(zhí)行，都需要進(jìn)行全面的監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況與計(jì)劃的差別，避免出現(xiàn)超預(yù)算或未完成預(yù)算的情況。同時(shí)，集團(tuán)還要定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，掌握預(yù)算執(zhí)行的具體進(jìn)度，防范預(yù)算執(zhí)行期間隨意調(diào)整預(yù)算的行為。一旦發(fā)現(xiàn)此種行為，需要立即上報(bào)給相關(guān)部門，并采取相應(yīng)的措施，盡可能減少預(yù)算與實(shí)際支出的差距。

（五）健全全面預(yù)算管理的考核激勵機(jī)制

國有集團(tuán)要建立健全的全面預(yù)算管理考核激勵機(jī)制，集團(tuán)的預(yù)算管理委員會要建立有效的考核制度和獎懲制度，在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制的輔助下，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行考核。同時(shí)，也要對預(yù)算編制環(huán)節(jié)進(jìn)行考核，保證預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)合理開展。另外，集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)健全獎懲機(jī)制，對相關(guān)人員進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的獎勵。獎勵標(biāo)準(zhǔn)也要根據(jù)員工的考核結(jié)果決定，保證公平公正，進(jìn)而提升集團(tuán)員工參與全面預(yù)算管理工作的積極性。

五、結(jié)語

國有集團(tuán)要重視全面預(yù)算管理中存在的問題，采取正確的措施解決問題，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對集團(tuán)經(jīng)營的重要作用，從而有效提升集團(tuán)的管理水平、競爭實(shí)力以及經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)集團(tuán)的健康持續(xù)發(fā)展。