邱天

蘇州大學(xué)政治與公共管理學(xué)院 江蘇蘇州 215123

隨著現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展，人們逐漸開始認(rèn)識到組織中人的個性差異的存在。在組織行為學(xué)中，個性是指人的一組相對穩(wěn)定的特征，其決定著特定個人在各種不同情況下的行為表現(xiàn)。個性差異在管理實踐中引起了一系列關(guān)于工作效率、員工積極性、沖突等方面的問題。傳統(tǒng)“一視同仁”的標(biāo)準(zhǔn)化管理理論并不能很好地解決這些新出現(xiàn)的問題。值此背景之下，有關(guān)組織中人的個性差異與管理分析的理論研究就開始了。

1 對組織中人的個性差異與管理分析研究的必要性

1.1 傳統(tǒng)經(jīng)濟報酬對員工的激勵作用逐漸下滑

隨著社會生產(chǎn)力與經(jīng)濟水平的不斷發(fā)展，人民的生活較之從前更為富裕。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，此時在組織中的人的生理需求與安全需求已經(jīng)得到了相對充足的滿足，而歸屬需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)的需求開始占據(jù)個體需求構(gòu)成的主要部分[1]。在上述背景之中，我們可以根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，將能夠滿足個體安全需求與生理需求的激勵工具歸屬為保健因素，將能夠滿足個體歸屬需求、尊重需求與自我實現(xiàn)需求的因素歸屬為激勵因素。傳統(tǒng)的經(jīng)濟報酬屬于“保健因素”，即如果沒有經(jīng)濟報酬，組織中的員工會感到不滿意；但有經(jīng)濟報酬，員工也并不會感到滿意，而是感到不“不滿意”。在這種情況下，傳統(tǒng)的經(jīng)濟報酬并不能提高員工的積極性，不能起到良好的激勵作用。因此，為了更好地激勵員工進(jìn)行工作，我們應(yīng)當(dāng)著重研究能夠提高員工滿意度的“激勵因素”。由于個體在個性上有所差異，導(dǎo)致不同的個體所希望達(dá)成的愿景會有所不同，這就意味著激勵因素的判定也需要因人而異了。

1.2 工作與個性的適配度直接影響工作效率

在當(dāng)今社會，職業(yè)種類的豐富度遠(yuǎn)超過往。不僅因為科學(xué)技術(shù)的突破而產(chǎn)生了許多新興職位，原有的職位分工也愈加細(xì)致。在這樣的背景下，每個職位所具備的特性就愈發(fā)明顯。例如銷售員應(yīng)當(dāng)選取外向、熱情的人來擔(dān)任，書記員則應(yīng)選擇內(nèi)向、細(xì)心的人來擔(dān)任。如果反其道行之，讓一個內(nèi)向的人來擔(dān)任銷售員，其工作效率就會遠(yuǎn)低于預(yù)期?？梢砸姷?，工作與個性的適配度將會直接影響工作效率。我們也就需要去研究組織中各個職位所相適配的個性，并采取有效的管理措施。

1.3 組織中人的個性差異容易引起沖突

在組織中，常常會出現(xiàn)各種沖突問題，其中因為個體的個性差異而發(fā)生的沖突問題占據(jù)了不小的比例。如果不能及時解決沖突問題，就會直接影響到工作的順利完成，員工的滿意度也會下降，組織還有可能面臨高離職率的風(fēng)險。研究組織中人的個性差異能夠幫助管理者在進(jìn)行管理活動時，從沖突產(chǎn)生的根源上將個性差異存在可能矛盾的個體分派在不同的小組內(nèi)，從沖突的調(diào)節(jié)上對癥下藥，用不同的方式去解決不同的個性差異沖突問題。

2 對組織中人的個性差異與管理分析的實踐活動

2.1 激勵方法對癥下藥

個性差異會導(dǎo)致個體在激勵因素上有著不同的追求，例如有的員工更看重完成難題的成就感，有的員工更看重得到上司與同事的認(rèn)可，有的員工更看重工作內(nèi)容與自身興趣的匹配程度等。管理者在對不同個體進(jìn)行激勵時，切忌一概而論，用相同的方法去對待有著個性差異的個體。使用同一套激勵方法固然可能會與一些員工的追求契合，但對大多數(shù)員工來說往往不那么有吸引力。管理者應(yīng)當(dāng)重視組織中人的個性差異，實行“對癥下藥”的激勵方法，將員工自身的愿景與組織目標(biāo)結(jié)合，創(chuàng)造共同愿景，從而更好地激勵員工。

2.2 崗位安排揚長避短

不同的工作崗位適合不同個性的員工，使崗位與員工的個性相匹配能夠最大限度地發(fā)揮員工的專長能力，在提高工作效率的同時也能夠讓員工在工作中感受到更多的成就感，進(jìn)而提高員工滿意度與員工積極性。相對應(yīng)的，如果讓員工去擔(dān)任一個與其自身個性相悖的崗位，在工作過程中員工需要克服自己的個性進(jìn)行工作，不僅工作效率大大降低，還容易引起員工的挫敗感，進(jìn)而降低員工滿意度與員工積極性，還可能會導(dǎo)致離職問題。管理者應(yīng)當(dāng)重視組織中各崗位所適配的個性，實行崗位安排“揚長避短”的方法，讓員工善于工作、樂于工作，從而提升組織的運作效率與員工滿意度。

2.3 團(tuán)隊個性合理配置

團(tuán)隊中不同個體的個性差異有時往往會引起沖突，所以許多團(tuán)隊會將個性相近的員工配置在同一團(tuán)隊之內(nèi)，以減少團(tuán)隊內(nèi)沖突的產(chǎn)生。不過由相近個性的員工所組成的團(tuán)隊往往因為意見上的過于統(tǒng)一，而容易犯一些思維、決策的錯誤，并且團(tuán)隊往往缺乏創(chuàng)新力。而在團(tuán)隊內(nèi)如果存在有著一些個性差異的個體，團(tuán)隊內(nèi)存在一定沖突時，團(tuán)隊往往會表現(xiàn)的更好。因為沖突不僅有其負(fù)面影響，更有幫助推進(jìn)思考的作用。每當(dāng)沖突產(chǎn)生時，個體為了說服對方往往會更用心地打磨自己的觀點、研究對方的觀點，在這一過程中就將問題分析的更為透徹，不同的思維碰撞時也可能能夠互相融合成為創(chuàng)新的思維。因此，管理者在對團(tuán)隊成員進(jìn)行配置時，可以綜合考量成員的個性差異，合理配置團(tuán)隊內(nèi)個性相同與差異的員工數(shù)量，將沖突控制在合理范圍之內(nèi)，以提升團(tuán)隊的思維決策水平和創(chuàng)造力，同時也不會引起員工滿意度與積極性的顯著下降。

2.4 組織文化尊重差異

不僅是管理者自身需要在進(jìn)行管理工作的過程中對員工的個性差異保持尊重，管理者還應(yīng)當(dāng)建立一個尊重個性差異的組織文化，讓尊重個性差異的觀念進(jìn)入到每一個員工的心中。建立尊重個性差異的組織文化，能夠減少組織內(nèi)部因個性差異而產(chǎn)生的不愉快與不必要沖突發(fā)生的幾率，能夠幫助員工理解自身的個性從而有效發(fā)揮自己的特長。

3 對組織中人的個性差異與管理分析需要注意的問題

3.1 規(guī)章制度仍然重要

管理者在尊重個性差異，實施相對應(yīng)的管理方法的同時，也應(yīng)當(dāng)注意組織的規(guī)章制度，不能以個性差異為緣由而破壞組織的規(guī)章制度。正所謂國無法不立，倘若組織最基本的規(guī)章制度都能被隨意觸犯，組織的威望與公信力就會下降，就很容易引起組織內(nèi)部的混亂，產(chǎn)生如員工消極怠工、工作結(jié)果不佳等后果[2]。

3.2 管理需要建立尺度

在組織中，處理個性差異的問題往往是由管理者進(jìn)行主觀判斷，如果管理者每次判斷所依照的尺度都不同，就容易有失偏頗，難以讓員工信服。因此，管理者在對由個性差異而引起的問題進(jìn)行處理時，也需要建立相對應(yīng)的判斷尺度。這并不意味著管理者就必須完全按照尺度進(jìn)行一模一樣的評判，而是在處理時需要始終以尺度為標(biāo)準(zhǔn)，在此之上可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)母印?/p>