劉欣欣 姚基偉 盧靖祎

2020年因新冠肺炎疫情持續(xù)蔓延及國(guó)際油價(jià)斷崖式下跌等多重因素的影響，世界經(jīng)濟(jì)增速放緩，產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈循環(huán)受阻，國(guó)際貿(mào)易和投資萎縮，油公司在勘探開發(fā)方面的投資大幅收窄以努力度過油氣行業(yè)的嚴(yán)冬。作為油田工程技術(shù)服務(wù)的C公司收入也面臨著大幅下降，完成全年的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)的任務(wù)艱巨。

C公司深入貫徹落實(shí)新發(fā)展理念，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)變革和高質(zhì)量發(fā)展，忠誠(chéng)履行“服務(wù)油氣、保障鉆探”責(zé)任使命，為建設(shè)成世界一流專業(yè)化公司而努力奮斗。C公司一方面要認(rèn)真貫徹落實(shí)上級(jí)部門關(guān)于提質(zhì)增效的部署要求，將公司生產(chǎn)、科技和經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)工作全面納入提質(zhì)增效的發(fā)展軌道，千方百計(jì)開源節(jié)流、降本增效，保工資、保效益，努力完成全年各項(xiàng)考核目標(biāo)；另一方面也要苦練內(nèi)功，通過攻克技術(shù)難關(guān)，突破核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)測(cè)井技術(shù)的升級(jí)，提升服務(wù)保障能力。

C公司的資金管理一直以高質(zhì)量服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管控，以資金集中為抓手，提升資金創(chuàng)效能力。在提質(zhì)增效工作部署和任務(wù)目標(biāo)中，自由現(xiàn)金流指標(biāo)較年初預(yù)算指標(biāo)翻一倍，同時(shí)應(yīng)完成3年降杠桿減負(fù)債的任務(wù)目標(biāo)。在收入大幅縮減的情況下，面臨民企清欠和減負(fù)債的壓力，需大量付款，另一方面還要堅(jiān)守自由現(xiàn)金流的底線目標(biāo)，艱難時(shí)刻，資金管理工作面臨巨大的考驗(yàn)，需進(jìn)一步精細(xì)化挖掘資金運(yùn)作的潛力，提升理財(cái)能力。

一、建立內(nèi)部資金有償使用制度，提高資金回款的積極性

公司一直以“現(xiàn)金為王”的理念運(yùn)行，資金的使用實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作，徹底打破“等、靠、要”的思想。對(duì)于費(fèi)用，單位實(shí)行限額配置，超過規(guī)定上限，按照貸款按月計(jì)息，與經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)掛鉤。對(duì)于存量資金單位，按照文件規(guī)定利率及計(jì)息方法增加考核利潤(rùn)，激發(fā)各單位回款的積極性，增加改善公司資金狀況的動(dòng)力。

二、分解下達(dá)自由現(xiàn)金流指標(biāo)，層層傳導(dǎo)資金壓力

今年來自國(guó)家、集團(tuán)關(guān)于降杠桿減負(fù)債的壓力，資金類指標(biāo)納入績(jī)效考核范圍，資金與收入、利潤(rùn)并重。正如巴菲特所說“現(xiàn)金是氧氣，99%的時(shí)間你不會(huì)關(guān)注它，直到他沒有了”。為了更好地管理資金工作，更好地完成上級(jí)下達(dá)的工作目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況及歷年自由現(xiàn)金流情況，分解下達(dá)了自由現(xiàn)金流指標(biāo)，并將此類指標(biāo)納入領(lǐng)導(dǎo)班子的績(jī)效考核，與獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)掛鉤。

三、強(qiáng)化資金計(jì)劃管控，提高資金計(jì)劃執(zhí)行率

資金計(jì)劃的編制以投資計(jì)劃、成本預(yù)算為依據(jù)，按照“以收定支、量入為出”的原則，以自由現(xiàn)金流指標(biāo)為目標(biāo)編制年度資金預(yù)算，以控制全年資金計(jì)劃的運(yùn)行。今年資金較為緊張，調(diào)整了資金計(jì)劃的管理。一是強(qiáng)調(diào)了資金計(jì)劃的批復(fù)須以成本計(jì)劃為依據(jù)，無成本無資金。投資類項(xiàng)目的資金支付控制在年度投資計(jì)劃之內(nèi)。二是資金計(jì)劃控制規(guī)則由大項(xiàng)控制改為明細(xì)項(xiàng)的控制，提高了資金計(jì)劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性，更保障了成本預(yù)算的執(zhí)行和控制。三是提高月、周資金計(jì)劃的執(zhí)行率，要求執(zhí)行率不得低于90%，且與下次的資金計(jì)劃批復(fù)率掛鉤。對(duì)于執(zhí)行率不達(dá)標(biāo)的單位，按照?qǐng)?zhí)行率批復(fù)資金計(jì)劃。減少了集團(tuán)公司資金頭寸的備付，提高了存量資金運(yùn)行效率。

四、多管齊下保清欠，保證公司資金流入的及時(shí)性

債權(quán)是對(duì)公司營(yíng)運(yùn)資金的占用，給公司帶來了營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。要落實(shí)中央提出的“三去一降一補(bǔ)”改進(jìn)措施，強(qiáng)化公司的清欠管理。一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，細(xì)化目標(biāo)任務(wù)，層層押金落實(shí)。二是細(xì)化考核指標(biāo)，以公司清欠工作的難度，針對(duì)不同類債權(quán)設(shè)定不同類的考核權(quán)重。三是修訂應(yīng)收賬款管理制度，明確細(xì)化自合同簽訂、市場(chǎng)結(jié)算至資金回收的責(zé)任主體。四是堅(jiān)持月度分析通報(bào)制度，對(duì)于清欠彎沉改不理想的單位予以提示預(yù)警。五是開展聯(lián)合清欠。公司清欠的難度及重點(diǎn)是民企。近年來，國(guó)家為了支持民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展，對(duì)央企欠民企應(yīng)付賬款的清收較為重視，但對(duì)于民企欠國(guó)企的應(yīng)付賬款沒有推出相應(yīng)的清收措施。公司利用集團(tuán)公司上下游一體化的優(yōu)勢(shì)，在兄弟單位內(nèi)部的往來掛賬信息共享，開展相互抵賬或催收工作。

五、規(guī)范資金結(jié)算流程，提高資金運(yùn)行效率

資金管理作為公司的理財(cái)員，責(zé)任即為將公司的資金效益最大化。中國(guó)石油集團(tuán)測(cè)井有限公司通過以下措施提高資金運(yùn)行效率：一是重新明確付款條件。為了公司存貨管理，公司的精益管理推出的物資管理流程中結(jié)算環(huán)節(jié)要求物資使用后付款，即將外觀驗(yàn)收改為使用驗(yàn)收。一方面可以降低公司與供貨商的商業(yè)糾紛，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，緩解資金壓力；另一方面可以在兩金壓控工作中起到降庫的監(jiān)督作用，倒逼前端杜絕一次性大量購(gòu)入造成浪費(fèi)及資金積壓，可多次少量購(gòu)入。二是修改委托代理進(jìn)口物資的資金支付時(shí)間節(jié)點(diǎn)。為了提高資金使用效率，在不影響物資公司墊支的情況下，將先付款后開證的流程變?yōu)榇砉臼盏叫庞米C到單通知后本公司再支付。三是審批流程線上化。按照C公司的資金管理制度規(guī)定，每一筆預(yù)付款的支出均需公司的總會(huì)計(jì)師審批，C公司的分支機(jī)構(gòu)分布于全國(guó)各地，為此浪費(fèi)了人力財(cái)力?；诮衲暌咔榧疤豳|(zhì)增效工作，在線上平臺(tái)配置一個(gè)表單，設(shè)置子流程，根據(jù)資金業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同選擇完成不同業(yè)務(wù)的線上審批，線上審批完成后，財(cái)務(wù)完成資金支付。

六、對(duì)外采購(gòu)資金集中支付，降低民企拖欠風(fēng)險(xiǎn)

C公司的各分公司是獨(dú)立的納稅主體，自行負(fù)責(zé)采購(gòu)、結(jié)算。在國(guó)家大力開展民企清欠的環(huán)境下給公司的債務(wù)管理造成很大的困難，存在長(zhǎng)期債務(wù)無法清理，面臨的商務(wù)糾紛也在隨之增多。于是推出5萬以上對(duì)外采購(gòu)資金支付由公司的資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理的政策。一是大大縮短了公司應(yīng)付賬款的賬齡，使其控制在1年以內(nèi)。二是采購(gòu)資金的集中支付，可以避免全公司一月集中向一供應(yīng)商支付過多款項(xiàng)，忽略其他供應(yīng)商，難以平衡。三是資金集中支付時(shí)，資金結(jié)算中心首先需要保障逾期款項(xiàng)的支付，再者如果結(jié)算條款沒有明確期限，則會(huì)按照掛賬順序清理，避免了長(zhǎng)期債務(wù)的掛賬。四是應(yīng)用有限的資金快速清理了長(zhǎng)期掛賬應(yīng)付賬款。

七、業(yè)財(cái)合力，共同推進(jìn)測(cè)井業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有效融合是公司管理發(fā)展的必然，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合是助推財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的必要條件。財(cái)務(wù)是經(jīng)營(yíng)成果的反應(yīng)，一切業(yè)務(wù)的開展離不開資金支持，資金工作的順利開展離不開業(yè)務(wù)支持。一是公司借助共享服務(wù)平臺(tái)，完成了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與合同系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全生命周期的管理，同時(shí)也為財(cái)務(wù)管理的合規(guī)運(yùn)行提供了保障。二是公司資金計(jì)劃編制的數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)部門，執(zhí)行也取決于業(yè)務(wù)部門的配合，兩者相輔相成。三是公司推行的以物資管理流程為媒介用財(cái)務(wù)付款的時(shí)點(diǎn)去推動(dòng)降庫工作的執(zhí)行，同時(shí)用使用比例延緩資金支付的時(shí)間。四是公司基本制度中明確的所有業(yè)務(wù)在滿足“四有”的情況下，方可完成付款“有合同”“有預(yù)算”“有驗(yàn)收”“有發(fā)票”?！八挠小币?guī)范了財(cái)務(wù)結(jié)算的條件，保障了所有業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)合規(guī)運(yùn)行中的注意事項(xiàng)，同時(shí)也用財(cái)務(wù)條款來規(guī)范前端業(yè)務(wù)運(yùn)行。所有的業(yè)財(cái)融合靠人與人之間主動(dòng)的配合難以實(shí)現(xiàn)真正意義上的業(yè)財(cái)融合，需要一套信息系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程融合起來。在“四有”前提的付款條件下，我們向共享服務(wù)中心提出了將驗(yàn)收固化，在影像資料中設(shè)置一專欄來體現(xiàn)驗(yàn)收，這樣財(cái)務(wù)共享憑條付款時(shí)就可以在影像中調(diào)用資料，方便快捷。五是業(yè)務(wù)活動(dòng)的前端財(cái)務(wù)人員參與，可避免出現(xiàn)一些有違公司財(cái)務(wù)制度的細(xì)節(jié)。簽訂銷售合同時(shí)，財(cái)務(wù)人員會(huì)根據(jù)公司的資金狀況提出資金結(jié)算條款的建議，尤其是與外部供應(yīng)商或外商簽訂合同時(shí)，一定要注重結(jié)算條款的表述，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)或壞賬風(fēng)險(xiǎn)；簽訂買賣合同時(shí)，財(cái)務(wù)人員要提出有利于公司的資金結(jié)算方式和資金結(jié)算期限，以防違規(guī)造成違約，降低違約成本。