張艷華

為了創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益，大部分施工企業(yè)都舍棄了傳統(tǒng)的成本管理模式，而將精細化成本管理理念應用在成本管理中。但是，建筑行業(yè)自身有其特殊的性質(zhì)，在實際管理中容易受到各種因素的影響，導致管理問題頻繁出現(xiàn)，如組織結(jié)構(gòu)復雜、內(nèi)部控制體系不完善等。而由于市場環(huán)境不斷變化，施工企業(yè)工程成本也更加透明，諸多企業(yè)由于管理不規(guī)范出現(xiàn)了各種問題，導致企業(yè)管理水平下降，經(jīng)營成本增加，造成企業(yè)虧損。為了改變這種狀況，施工企業(yè)將價值鏈管理理念引入其中，制定了詳細的管理計劃，以提高企業(yè)綜合管理實力，減少成本支出，加強市場分析，以便將更多的資源投放到收益更高的項目中，實現(xiàn)資源利用效益的最大化，給企業(yè)帶來更多的收入，促進建筑行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

一、價值鏈理論視角下的施工企業(yè)成本管理意義

站在傳統(tǒng)角度來說，施工企業(yè)成本管理就是指企業(yè)為了完成預期目標和項目基本要求，對整個施工建設過程形成的成本進行綜合分析和控制而產(chǎn)生的一系列活動。由此可以得知，在傳統(tǒng)意義上，成本管理就是以企業(yè)自身利益為根本。但是在引入價值鏈管理理念后，施工企業(yè)在開展成本管理工作時，就不只是對自身利益進行綜合思考，還要對上下游企業(yè)利益進行全面思考，在此基礎上施工企業(yè)應該與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)獲得良好的合作關系，一同建設信息共享系統(tǒng)，實現(xiàn)風險共擔、利益共享，從而提高成本管理水平［1］。在實際中，價值鏈理論視角下，施工企業(yè)成本管理作為一個多維度的管理體系，在戰(zhàn)略維度上，比較注重導向的明確性；在時間維度上，需要根據(jù)工程現(xiàn)場實際情況，組織開展全生命周期成本管理工作，并將管理內(nèi)容覆蓋到整個工程項目中；在空間維度上，需要把成本管理工作內(nèi)容進行拓展，從內(nèi)部價值鏈分析到外部價值鏈分析，及時與價值鏈上游業(yè)主、下游供應商等進行交流，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理。

二、施工企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理理念落后

對于施工企業(yè)來說，其雖然在工作分工上比較明確，但是相關人員對成本管理的認識不全面，缺乏正確的管理思想。首先，企業(yè)沒有制定有效的成本管理計劃，即便部分企業(yè)制定了相應計劃，但是部分措施沒有起到節(jié)約成本的作用；部門之間在出現(xiàn)問題時相互推卸責任，無法做到充分協(xié)調(diào)；諸多施工企業(yè)在提出管理要求以后，需要提前預算然后再實施，但實際結(jié)果是先實施后進行財務統(tǒng)計，即便部分項目安排專人負責資金預算，但是大部分情況下，都沒有將此項工作落實到位，部門之間牽扯不清，無法實現(xiàn)具體成本的預測與規(guī)劃［2］。其次，施工企業(yè)沒有定期組織開展成本控制宣傳工作，大部分職工對成本管理工作價值了解不深入，普遍認為成本管理就是財務管理，應該交由財務部門負責，自己無須參與其中，在這種思想理念的影響下，施工企業(yè)成本管理效果不理想，容易產(chǎn)生各種不良問題。

（二）工資超支現(xiàn)象嚴重

在工程施工建設中，工程造價主要由三部分組成，即人工費、設備材料費及機械費。勞動力成本由具體項目、施工化程度及施工環(huán)境等因素來確定，而部分施工企業(yè)工資分配缺少均衡性，導致工資超支現(xiàn)象比較嚴重。此外，部分企業(yè)沒有按照崗位要求配備對應的職位，部分情況下為了照顧裙帶關系而發(fā)生專業(yè)不對口現(xiàn)象，即便該崗位只需要兩名員工，但是也會聘用第三人，這使得整個工程中的人工成本相對偏高，發(fā)生嚴重的工資超支現(xiàn)象［3］。

（三）成本支出控制不規(guī)范

在工程施工建設中，材料成本在整個工程成本支出占較大比例，這給工程施工質(zhì)量和進度帶來了一定影響。當前部分施工企業(yè)在材料選擇上比較盲目，或者沒有按照實惠適宜等要求進行采購，使得工程采購成本較高。一方面，采購人員存在以公謀私的現(xiàn)象，以采購為由肆意抬價，從差價中牟利，導致采購成本增加；另一方面，企業(yè)沒有結(jié)合工程現(xiàn)場實際情況，制定合理的采購計劃，存在嚴重的超支采購現(xiàn)象，材料庫存量大，部分材料沒有得到充分使用，造成資源大量閑置，損害了企業(yè)整體利益。

三、價值鏈理論視角下的施工企業(yè)成本管理優(yōu)化對策

（一）樹立價值鏈成本管理理念

對于施工企業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)冗長，存在一些非增值作業(yè)環(huán)節(jié)。例如，企業(yè)承接工程項目以后，將會把項目細節(jié)分配到各個項目部門，該環(huán)節(jié)就屬于非增值環(huán)節(jié)，但是其又是現(xiàn)階段企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，這就會給企業(yè)帶來一些不必要的成本開支。并且，施工企業(yè)內(nèi)部人員數(shù)量多、部門多，部門之間會發(fā)生重復執(zhí)行指令的狀況，且上層下發(fā)的指令通常需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)才能下發(fā)到基層執(zhí)行，嚴重影響了工作效率的提升。為了改變這種狀況，應該把企業(yè)現(xiàn)有成本因素和價值鏈管理理念中成本因素進行比較分析，從中找出非增值環(huán)節(jié)，如果出現(xiàn)不必要的工作內(nèi)容，則可以利用價值鏈成本控制理念，對成本影響因素進行優(yōu)化處理，更好地提高施工企業(yè)成本管理水平，獲取理想的工作效果［4］。

（二）建立全供應鏈成本控制體系

施工企業(yè)在進行全供應鏈成本控制體系構(gòu)建時，應該從以下幾方面進行。首先，施工企業(yè)應從施工人員進入施工現(xiàn)場及施工設備進入施工現(xiàn)場的角度出發(fā)，做好充足的準備工作，從而保證后續(xù)活動的穩(wěn)定進行。在采購材料時，企業(yè)應該及時與供應商交流，適當采取集中招標形式，節(jié)約采購成本，并保證材料整體質(zhì)量。其次，在技術交底和設備建設中，施工企業(yè)應加強成本管理與質(zhì)量控制，保證工程項目前期準備工作充分，給后續(xù)工作的有序進行打下良好的基礎［5］。再次，要加強施工設計圖紙審核，保證施工方案的可行性，逐漸完善工程項目管理體系，對施工現(xiàn)場情況嚴格管理。施工企業(yè)應加強對施工設備的維護和管理，做好施工現(xiàn)場安全防護工作，加強內(nèi)部宣傳，強化各級人員安全施工意識，避免安全問題的出現(xiàn)。最后，要定期進行工程現(xiàn)場回訪和竣工管理，施工企業(yè)應提供一系列售后服務，避免企業(yè)被業(yè)主投訴，給企業(yè)今后發(fā)展帶來不良影響。

（三）加強成本預算控制

施工企業(yè)經(jīng)營特點比較復雜，項目涉及范疇較大，如果采取集中管理模式，那么整個實施過程的難度就會比較大。當前，部分施工企業(yè)管理者會計思想比較落后，沒有引進現(xiàn)代化的財務預算與核算體系。因此，為了保證施工企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展，管理人員應該創(chuàng)新工作思想，從宏觀角度入手，充分發(fā)揮價值鏈會計優(yōu)勢，對基層職工進行思想教育，讓價值鏈會計理念深入人心，發(fā)揮應有價值。此外，會計核算人員應該對施工進度和質(zhì)量有充分了解，提高對工程核算的關注度，如果出現(xiàn)和預算目標偏離的現(xiàn)象，應該第一時間反饋給上級部門。內(nèi)部會計人員應該對各種規(guī)章制度有深入的認識，按照工作流程進行作業(yè)。通過完善管理機制，為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，把工作重心轉(zhuǎn)移到整個經(jīng)營管理中。相關人員應從戰(zhàn)略規(guī)劃角度出發(fā)，強化財務管理，提升企業(yè)財務管理能力，提高施工企業(yè)財務管理水平［6］。

四、結(jié)語

本文通過對施工企業(yè)成本管理情況的分析，結(jié)合現(xiàn)今存在的問題，提出了基于價值鏈理念視角下的成本管理對策。通過優(yōu)化施工企業(yè)供應鏈管理，維護好供應鏈上各個企業(yè)之間的關系，對工程項目整個建設過程采取全過程成本控制手段，可以有效減少不必要的成本消耗，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，促進我國施工企業(yè)更好發(fā)展。