喬天一 上海對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)

財務(wù)共享服務(wù)中心在降低企業(yè)運營成本的同時，提高著企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的處理效率，正在被廣大跨國企業(yè)認(rèn)可?！按笾且圃啤睍r代跨國企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)中會遇到哪些不可避免的困境？如何把握影響跨國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要因素，促進企業(yè)平穩(wěn)運營？如何優(yōu)化跨國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，確保財務(wù)共享服務(wù)中心這一新興財務(wù)管理模式的有序發(fā)展？針對這些問題，本文首先闡述了企業(yè)財務(wù)管理模式的演變過程，隨后選取我國財務(wù)共享服務(wù)中心的先行者大型跨國企業(yè)Y公司作為典型案例，從選址、流程、人員、政策制度、業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略支持、服務(wù)6個方面對Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成功的因素進行分析，發(fā)現(xiàn)跨國企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題，為跨國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與優(yōu)化提供參考性建議。

一、企業(yè)財務(wù)管理模式的演變

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新興的財務(wù)管理模式，是指企業(yè)集團借助信息化技術(shù)的支持，將分散在各地的子公司和分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)提取出來，重新組建職能部門，優(yōu)化工作流程，每個職能部門專門負(fù)責(zé)某個具體業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)整個企業(yè)集團財務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，降低運營成本，有助于企業(yè)集團的管理者和客戶及時了解企業(yè)各個層級的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。與傳統(tǒng)的財務(wù)集中核算不同，財務(wù)共享服務(wù)中心并不是對企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)的簡單集中，而是一種流程再造和優(yōu)化。圖1顯示了企業(yè)財務(wù)管理模式從分散式管理到財務(wù)集中核算，再到財務(wù)共享服務(wù)中心的演變。

二、跨國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例分析

（一）公司簡介

Y公司成立于1985年，總部位于廣東深圳，在全球擁有107家分支機構(gòu)。隨著公司全球業(yè)務(wù)的不斷擴展，Y公司對財務(wù)數(shù)據(jù)處理效率和財務(wù)管控的要求進一步提高。1999年Y公司開始了對財務(wù)共享服務(wù)的探索，并于2005年建立國內(nèi)第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，經(jīng)過十余年的實踐，Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心已轉(zhuǎn)變成全球化的財務(wù)共享服務(wù)平臺。秉持統(tǒng)一的全球財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，為116個國家和地區(qū)提供財務(wù)管理支持。因此，本文選取Y公司作為研究對象，探討Y公司的財務(wù)管理問題，回顧Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)歷程，總結(jié)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的成功經(jīng)驗，為其他跨國企業(yè)探尋財務(wù)管理新模式，結(jié)合企業(yè)自身特點進行財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)提供借鑒參考。

（二）早期Y公司財務(wù)管理存在的問題

Y公司在成立初期，主要采用分散式的財務(wù)管理方式，各分子公司分別設(shè)置財務(wù)部單獨進行內(nèi)部財務(wù)核算，定期向集團總部匯報財務(wù)狀況。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)的增加，原有的分散式財務(wù)管理模式已不能滿足跨國企業(yè)發(fā)展的要求，呈現(xiàn)出以下問題：

第一，運營成本過高，業(yè)務(wù)處理重復(fù)。隨著Y公司分子公司數(shù)量的增加，集團內(nèi)部的財務(wù)部門也持續(xù)增加，導(dǎo)致Y公司對機器設(shè)備和財務(wù)人員的需求擴大，提高了運營成本，加劇了企業(yè)的資金壓力。

第二，缺少統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)信息難以共享。在分散式的財務(wù)管理方式下，各分子公司財務(wù)部門有著各自的財務(wù)核算系統(tǒng)，財務(wù)人員對于具體業(yè)務(wù)的職業(yè)判斷也可能存在差距，使得企業(yè)集團會計信息質(zhì)量的可比性大大降低。

第三，跨國業(yè)務(wù)與財務(wù)難以融合，企業(yè)價值創(chuàng)造能力低。分散式的財務(wù)管理使得分、子公司的財務(wù)人員每天面對繁重的會計核算工作，沒有精力和時間參與企業(yè)核心業(yè)務(wù)的管理，造成了跨國業(yè)務(wù)和財務(wù)的分離，不利于企業(yè)跨國經(jīng)營。

（三）Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)

圖1 企業(yè)財務(wù)管理模式的演變

表1 Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心各服務(wù)模塊工作內(nèi)容

圖2 Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)處理流程

Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)大致分為初創(chuàng)期、成長期和成熟期三個階段。在成熟階段，Y公司不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心的流程，進行精細分工，如表1所示，財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員只負(fù)責(zé)單一模塊，從而簡化工作流程，提高工作效率。同時為了激勵員工的工作熱情，Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心還建立績效考核體系，以此提高服務(wù)質(zhì)量，促進各共享中心的穩(wěn)定運營。

（四）Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成功的因素分析

Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的成功經(jīng)驗對于國內(nèi)其他跨國企業(yè)有著重要的參考借鑒價值。下面將從選址、流程、人員、政策制度、業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略支持、服務(wù)6個方面，對Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的成功因素進行分析。

1.地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)地點的選擇需要考慮多方面因素，在建設(shè)初期Y公司將離總部較遠的南京作為試點，試點成功后Y公司將財務(wù)共享服務(wù)中心的地址定于總部深圳，有效降低了經(jīng)營過程中因環(huán)境不同帶來的財務(wù)風(fēng)險。

2.流程設(shè)計

Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心將原來分、子公司財務(wù)部門的基礎(chǔ)核算工作進行集中，負(fù)責(zé)整個企業(yè)集團的會計核算和檔案整理。如圖2所示，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了電子單據(jù)、財務(wù)信息傳輸和資金劃轉(zhuǎn)的有效融合。

3.人員管理

Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置傳統(tǒng)管理崗、綜合業(yè)務(wù)崗、財務(wù)專家崗3個類型的崗位，以滿足不同人才的職業(yè)發(fā)展需求。通過定期培訓(xùn)、團隊拓展等方式不斷為員工輸入全球化的財務(wù)知識，提升跨國經(jīng)營合作能力，強化財務(wù)團隊建設(shè)。

4.政策制度

為保證集團內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)處理的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)初期就對集團內(nèi)部的會計制度進行了統(tǒng)一。同時，Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心還創(chuàng)建了投訴監(jiān)督系統(tǒng)，各分、子公司在了解企業(yè)經(jīng)營狀況的同時，還可對財務(wù)共享服務(wù)中心的工作進行監(jiān)控，從而實現(xiàn)公司整體的良性發(fā)展。

5.業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略支持

Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心除了利用先進的技術(shù)成功建設(shè)安全的財務(wù)信息系統(tǒng)外，還聘請了專業(yè)的財務(wù)團隊進行財務(wù)共享服務(wù)中心日常運營。財務(wù)共享服務(wù)中心生成財務(wù)數(shù)據(jù)后，業(yè)務(wù)支持中心和戰(zhàn)略財務(wù)中心可以對相關(guān)數(shù)據(jù)信息進行分析，從業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略層面做出企業(yè)決策，從而為財務(wù)共享服務(wù)中心的后續(xù)跨國經(jīng)營提供意見。

6.服務(wù)質(zhì)量

隨著企業(yè)集團國際經(jīng)營步伐的加快，Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心致力于提供“5A”服務(wù)，公司財務(wù)共享服務(wù)中心開始向更高層次的戰(zhàn)略規(guī)劃、成本模型設(shè)計等領(lǐng)域拓展，來滿足全球客戶的需求，提升服務(wù)質(zhì)量，努力建設(shè)成為領(lǐng)先的全球財務(wù)共享服務(wù)中心。

三、跨國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)現(xiàn)存問題及對策建議

（一）現(xiàn)存問題

1.信息系統(tǒng)開發(fā)尚不完善

財務(wù)共享服務(wù)中心減少了大量的財務(wù)手工操作，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的高效處理，但是目前大多數(shù)中國跨國企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部各服務(wù)模塊的財務(wù)數(shù)據(jù)共享度不高，使財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的協(xié)調(diào)性下降，不利于企業(yè)的跨國經(jīng)營。

2.員工流失率較高

財務(wù)共享服務(wù)中心通過細化財務(wù)工作流程，將財務(wù)會計人員分配在固定的業(yè)務(wù)模塊，雖然提高了工作熟練度，但是單一重復(fù)的流水線作業(yè)使員工的工作熱情大大降低，造成了企業(yè)內(nèi)部高水平財務(wù)人員的流失。

3.業(yè)務(wù)與財務(wù)融合不夠緊密

隨著西方財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)理念和成功案例不斷引入中國，絕大多數(shù)的本土跨國企業(yè)已經(jīng)開始將建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心列入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中，但是，國內(nèi)已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的跨國企業(yè)的財務(wù)處理尚未與企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)緊密融合。

（二）對策建議

1.提高信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合能力

隨著“一帶一路”倡議的推進，我國企業(yè)海外投資對財務(wù)數(shù)據(jù)處理效率的要求將進一步提升，財務(wù)共享服務(wù)中心將結(jié)合跨國企業(yè)的特點呈現(xiàn)更深層次的發(fā)展?？鐕髽I(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)致力于提高信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合能力，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)關(guān)聯(lián)各個子模塊系統(tǒng)，保證各個服務(wù)模塊數(shù)據(jù)提取的一致性，利用區(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，提高財務(wù)數(shù)據(jù)處理效率。

2.培養(yǎng)高素質(zhì)財務(wù)人才

我國本土跨國企業(yè)應(yīng)借鑒Y公司在財務(wù)管理上的成功經(jīng)驗，加強企業(yè)財務(wù)人才隊伍建設(shè)，建立多層次的財務(wù)培訓(xùn)體系，在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部實行輪崗，讓不同層次的財務(wù)人員選擇自己適合的崗位，從而提升員工的工作滿意度，減少員工的流失。

3.加強業(yè)務(wù)財務(wù)有機融合

跨國企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注重提升財務(wù)工作人員對企業(yè)業(yè)務(wù)的參與度，改變原有的思維方式，推進財務(wù)工作的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，真正實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的事前預(yù)測、事中管理和事后核算功能，從而提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)的國際競爭力。

四、結(jié)論

通過對Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進行案例研究，本文發(fā)現(xiàn)靈活的選址策略、標(biāo)準(zhǔn)化的流程設(shè)計、合理的人員管理、統(tǒng)一的政策制度、完善的業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略支持和良好的服務(wù)質(zhì)量是Y公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成功的重要因素，這對其他跨國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與優(yōu)化有著重要的借鑒價值。財務(wù)共享服務(wù)中心是“大智移云”時代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的代表，未來跨國企業(yè)要進一步推進財務(wù)工作的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使財務(wù)共享服務(wù)中心更好地服務(wù)于企業(yè)的跨國經(jīng)營，促進企業(yè)價值的創(chuàng)造。