邵張裕

【摘 ? ?要】 ?學校進行扁平化管理改革，通過優(yōu)化學校管理結構，減少管理層級，下移管理重心;整合、改進中層部門職能，建立各職能部門間的橫向溝通和協(xié)調(diào)機制，改進年級部管理和學科組建設的關系，實現(xiàn)管理與教學、教研有機融合。從而進一步合理配置與運用學校的管理資源，提高教職員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，全方位地提升學校的管理水平，使學校管理效益達到最優(yōu)化。而扁平化管理具體如何操作？分工負責制、自主包干制等多種模式都可以帶來更優(yōu)管理效益。

【關鍵詞】 ?扁平化管理;操作范式;分工負責;自主包干

我校是一所農(nóng)村小學，雖然規(guī)模不大，但科室林立，管理人員較多。德育、教學兩條線，易脫節(jié)、難協(xié)調(diào);管理過程環(huán)節(jié)多、戰(zhàn)線長、效率低;領導層權力集中、干預多，教師無自主權;教師單兵作戰(zhàn)多，缺乏團隊意識。為了改善這種情況，學校嘗試進行扁平化管理改革，通過優(yōu)化學校管理結構，減少管理層級，下移管理重心;整合、改進中層部門職能，建立各職能部門間的橫向溝通和協(xié)調(diào)機制;改進年級部管理和學科組建設的關系，實現(xiàn)管理與教學、教研有機融合。從而進一步合理配置與運用學校的管理資源，提高教職員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，全方位地提升學校的管理水平，力求使學校管理效益達到最優(yōu)化。

對學校進行扁平化管理改革，首先要梳理學校管理事務，對全校管理工作總量做到心中有數(shù)，并且劃出重點難點，把握好各項事務在總體工作中的比重。在此基礎上，如何具體操作，也要根據(jù)不同的情況，采用不同的操作范式。

范式一：分工負責制

分工負責制以校長行使職位職能為主，首先將全校所有工作梳理分類分項，并且將其量化。學校管理工作可以分成兩大類，一類行政事務類，一類教育教學類，后勤服務類歸入行政事務類中。所有工作量化后，將行政事務類與教育教學類按工作量大小和工作性質(zhì)進行合理搭配。比如，德育管理工作與某一年級組管理工作;少先隊工作與某一年級管理工作;教科研管理工作與某一年級管理工作;安全管理工作與某一年級管理工作;黨務管理工作與某一年級管理工作……行政事務各項目與某一年級組掛鉤，其年級組長就是靈魂人物，由年級組長組織本年級組成員共同完成所分配的行政事務項目工作。這樣，全校自然被劃分成了六個工作團體，校長作為統(tǒng)領六個團體的主要人物，讓其他人都參與到校務管理工作中來，實現(xiàn)全員參與管理、全員參與教育教學，相互之間平等相待，共同協(xié)作，共同為學校的發(fā)展努力。當然，這樣的管理機制就要制訂相匹配的考核評價體系，使每個人明確自身的權利與義務。

分工負責制是相對比較穩(wěn)妥的操作范式，如果校長在教職工當中威信較高，采用這一范式就更有保障了。如果總體工作量與教職工人數(shù)也是相匹配的話，分配工作就會比較順利。其中，六個年級組長作為六個團體的靈魂人物，人選特別重要，選任之后校長要加強對其進行管理方面的指導和支持，幫助他們順利開展工作。

分工負責制的注意點：行政事務項目的搭配與年級組長的能力、優(yōu)勢相匹配;各年級團體人員的搭配也要盡量個性相投，有利于合作共事。重點是要分配平衡、公平公正，減少不必要的矛盾，讓所有教職工都心服口服。

范式二：自主包干制

自主包干制則更激進一些，讓全體教職工唱主角，彰顯更強的民主化管理。難點在于校長對全校管理事務的全盤把握和對全體教職工的熟悉了解，事事要考慮在前，盡量避免未盡事宜的發(fā)生，部署工作之前要仔細分析各個教職工的具體情況，對教職工的選擇是否符合其自身情況心中有數(shù)，盡量合理搭配，將各工作項目與最佳人選匹配，力求人人有事做，事事有人做，件件做得好。具體操作程序是：

校長將所有學校行政管理、教育教學任務、后勤服務事項全部列成清單，不要有遺漏。這份清單要將工作要求、范圍、時間、目標等盡量詳細地說明清楚。向全體教職工公示。下一步就是由教職工自主申領工作內(nèi)容。申領工作內(nèi)容可經(jīng)過多輪協(xié)商，相互之間可調(diào)劑，校長在各教職工之間穿針引線，力求人盡其才，物盡其用。

自主包干制的關鍵是要制訂相配套的工作績效考核體系，各工作內(nèi)容所對應考核方案要同時出臺公示，這樣教職工才能對工作內(nèi)容與自己的能力水平相對照，做到心中有數(shù)，選擇真正適合自己的工作崗位。

自主包干制實行的是真正的民主管理，這種范式有利于激發(fā)教師主體責任感。有利于調(diào)動全體教職工的積極性和創(chuàng)造性，有利于發(fā)動和組織教師參與學校管理，有利于發(fā)揮和利用教師合力作用，實現(xiàn)學校總體目標管理的高質(zhì)量、高效能。

長期以來，等級制的組織結構使人們產(chǎn)生了一種慣性思維，即認為組織內(nèi)部層級嚴格，分工明確，決策層、中間層與執(zhí)行層之間存在明顯界限且不可逾越。扁平化的管理模式，不僅是在形式上減少了中間層級，更重要的是下放權力，給予了一線教師充分的決策權，使他們不再只是“領導”決策的被動執(zhí)行者，而是學校工作的主動參與者。這樣不僅能調(diào)動他們積極性和主人翁意識，還能激發(fā)他們不斷創(chuàng)新的欲望，變“一人意志眾人執(zhí)行”為“集體的事情大家想點子”。齊心協(xié)力地成就一番單靠個人力量不能完成的事業(yè)。