丁澍 劉娜

摘要：不同的績效評價取向會對個體創(chuàng)新產(chǎn)生抑制或者促進(jìn)作用。目前，關(guān)于績效評價取向?qū)?chuàng)新的影響研究成果較為豐富。在實(shí)踐中，高校和企業(yè)普遍采取的是評估型取向的績效考核方式，然而理論界的研究提出發(fā)展型為導(dǎo)向的績效考核方式更有利于創(chuàng)新。在梳理相關(guān)文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)，發(fā)展型與評估型績效評價取向，需要科學(xué)合理地使用，才能夠取長補(bǔ)短，優(yōu)劣互補(bǔ)。

關(guān)鍵詞：發(fā)展型績效評價取向;評估型績效評價取向;個體創(chuàng)新

中圖分類號：C93? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）10-0136-03

在大數(shù)據(jù)與智能化時代背景下，經(jīng)濟(jì)全球化和一體化發(fā)展日益激烈，我國把增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力作為實(shí)現(xiàn)中國夢的戰(zhàn)略基點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)以創(chuàng)新帶動發(fā)展，增強(qiáng)核心競爭力。企業(yè)如何激發(fā)員工創(chuàng)新是亟待解決的重要問題，創(chuàng)新活動蘊(yùn)含著大量風(fēng)險和挑戰(zhàn)，員工作為產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)方式創(chuàng)新的主體，在一定程度上關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展和未來。

績效考核是人力資源管理實(shí)踐的核心組成部分。目前，我國大部分企業(yè)采用的是評估型績效評價方式，這表明其具有一定的優(yōu)勢和合理性，但學(xué)者們在大量研究基礎(chǔ)上普遍認(rèn)為發(fā)展型的績效評價更加有助于個體創(chuàng)新。那么在管理實(shí)踐中，一個具體的組織該如何選擇呢？戰(zhàn)略人力資源管理認(rèn)為，人力資源實(shí)踐對員工行為的影響并非孤立的，而是起著共同作用。當(dāng)人力資源實(shí)踐相互關(guān)聯(lián)并支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，顯然對組織績效具有積極影響 。因此，有必要梳理績效評價取向?qū)€體創(chuàng)新的影響，探討組織如何合理運(yùn)用績效管理來促進(jìn)個體創(chuàng)新并為組織創(chuàng)造更多的價值。

一、績效評價取向的分類研究

績效評價取向被Boswell分為評估和發(fā)展兩種類型。評估型取向是指組織對員工過去某一約定的時期內(nèi)的工作績效進(jìn)行評價，并將其考核結(jié)果作為員工未來獎懲或晉升淘汰的依據(jù)，關(guān)注點(diǎn)在員工過去的工作績效，廖建橋?qū)⑵湫蜗蟮胤Q為“秋后算賬”。發(fā)展型取向是指組織基于考核結(jié)果，將其作為對員工未來工作績效的指導(dǎo)依據(jù)，強(qiáng)調(diào)員工未來工作的發(fā)展，被稱為“指點(diǎn)迷津”。

由于兩種績效評估取向的著重點(diǎn)與結(jié)果運(yùn)用不同，往往會造成組織實(shí)施績效管理效果的不同，從而導(dǎo)致員工產(chǎn)生不同的認(rèn)知與行為。因此，國內(nèi)外學(xué)者從多維度對兩者的關(guān)系展開研究，并引入個體動機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織環(huán)境等相關(guān)的中介變量進(jìn)行研究，具體如表1所示。

在對表1中的研究歸納總結(jié)發(fā)現(xiàn)，績效評價取向在受控動機(jī)和個體調(diào)節(jié)焦點(diǎn)作用下對不同類型的員工的個體創(chuàng)新影響不同。但當(dāng)引入自我效能感、變革性領(lǐng)導(dǎo)、心理授權(quán)、差錯管理、組織支持、創(chuàng)新氛圍等中間變量時，學(xué)者們認(rèn)為發(fā)展型績效評價取向?qū)€體創(chuàng)新起促進(jìn)作用，而評估型績效評價取向?qū)€體創(chuàng)新起抑制作用?；谝陨习l(fā)現(xiàn)，本文希望通過進(jìn)一步研究探討發(fā)展型和評估型取向?qū)€體創(chuàng)新的影響結(jié)果。

二、發(fā)展型評價取向?qū)€體創(chuàng)新的影響研究

在發(fā)展型績效評價取向中，通過上下級之間的溝通反饋，分析員工工作績效產(chǎn)生的原因、優(yōu)勢與劣勢并展望未來，幫助員工建立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。上級的發(fā)展性反饋能有效提高員工對組織的忠誠度和考核滿意度，從而激發(fā)員工的創(chuàng)新意愿，增強(qiáng)內(nèi)在創(chuàng)新動機(jī)。王忠軍對兩百多位碩士導(dǎo)師調(diào)查發(fā)現(xiàn)，發(fā)展型績效考核通過激發(fā)教師的受控動機(jī)和自主動機(jī)，促進(jìn)其創(chuàng)新行為。尹潤鋒在研究雙方關(guān)系時，分別引入員工差錯學(xué)習(xí)和創(chuàng)新氛圍作為中介變量，發(fā)現(xiàn)發(fā)展型取向的績效考核對個體創(chuàng)新具有正向影響的作用，主要原因有以下幾點(diǎn)。

1.雙向溝通，柔性考核。雙向溝通為被考核者提供了反饋意見的機(jī)會，被考核者在參與的過程中因?yàn)闀x升或獎懲的帶來的壓力會大大降低。而在企業(yè)實(shí)施發(fā)展型績效考核時，考核者的角色也發(fā)生了變化，他們充當(dāng)?shù)牟辉偈恰芭u者”，而是“聆聽者”和“引路人”，這有助于提高員工的滿意度和忠誠度。

2.營造創(chuàng)新的學(xué)習(xí)氛圍。當(dāng)組織實(shí)施發(fā)展型績效考核時，向員工傳達(dá)了組織的一種“注重學(xué)習(xí)而非結(jié)果”的創(chuàng)新文化，容忍錯誤和失敗成為其重要特征，當(dāng)員工沒有薪酬、晉升方面的過度考慮時，便會自覺形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。

3.動態(tài)解決，長期考核。由于發(fā)展型績效評價取向側(cè)重的是未來績效改善與提高，而不是停留在過去的已完成的績效，所以組織會在考核過程中對員工工作中存在的問題分析其原因，并加以培訓(xùn)指導(dǎo)。這樣避免了管理者考慮短期效果而挫傷員工的積極性，產(chǎn)生激進(jìn)創(chuàng)新的不良后果。

雖然大量學(xué)者得出的研究結(jié)論是發(fā)展型對個體創(chuàng)新有正向促進(jìn)作用，但也有一些學(xué)者從心理學(xué)角度出發(fā)，研究發(fā)展型績效評價取向?qū)€體創(chuàng)新的影響，得出了不同的結(jié)論。畢小青、李雪研究發(fā)現(xiàn)，發(fā)展型導(dǎo)向的績效考核強(qiáng)化了促進(jìn)型人一直循規(guī)蹈矩，降低了其創(chuàng)新行為，認(rèn)為組織應(yīng)根據(jù)員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性特征，選擇合適的考核方式。由于個體是創(chuàng)新活動的主體，顯然在研究評價取向?qū)€體創(chuàng)新影響時，應(yīng)關(guān)注個體特質(zhì)對績效評價取向選擇的影響。

三、評估型評價取向與個體創(chuàng)新的影響研究

評估型績效考核通常與薪酬管理、獎懲與晉升、任務(wù)分配等相掛鉤，是企業(yè)必不可少的影響員工行為的手段之一，但由于其以過去績效為考核依據(jù)，通常會降低個體在工組中的積極性。當(dāng)評估和薪酬之間產(chǎn)生聯(lián)系，組織創(chuàng)新會受到抑制。

目前，企業(yè)與高校的績效評價取向側(cè)重控制型，即組織通過執(zhí)行權(quán)威進(jìn)行指揮與控制，這給員工施加了強(qiáng)大的壓力，為了應(yīng)付評估，員工會被迫做出激進(jìn)的創(chuàng)新，顯然激進(jìn)的創(chuàng)新是危險的。

基于績效成果的考核不僅不利于教師的工作展開，還會挫傷教師在科研方面創(chuàng)新的自主性。但李沖、林煥翔以“985”高校教師作為樣本的調(diào)查研究顯示，在知識共享的中介作用下，無論是主動性的科研創(chuàng)新還是被動性的科研創(chuàng)新，評價型取向均有促進(jìn)作用。

雖然大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為評估型績效評價取向會抑制個體創(chuàng)新，但也有學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，在不同情境下，選擇評估型績效評價取向有利于個體創(chuàng)新。Althuizen N研究發(fā)現(xiàn)，監(jiān)督評級和創(chuàng)造性能力自我評級是測試高級和長期員工評級的合理選擇，但在涉及初級員工和新員工時應(yīng)謹(jǐn)慎使用。

從表2可以發(fā)現(xiàn)，在員工個體特質(zhì)的影響下，評估型取向的績效考核會正向影響個體創(chuàng)新行為。值得注意的是，不同的創(chuàng)新分類也產(chǎn)生不同效果，如基于創(chuàng)新水平的利用性創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新，基于創(chuàng)新程度的突破性創(chuàng)新與漸進(jìn)性創(chuàng)新。這就表明在研究評估型績效評價時，需要將不同的創(chuàng)新區(qū)分，同時也要注意，尤其是在新生代員工成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量時，個體在組織管理中的獨(dú)立性以及人格特質(zhì)，組織需要根據(jù)員工自身的特點(diǎn)采取更加科學(xué)合理的績效評估取向，有效地激勵個體的創(chuàng)新，而不是單一地選擇某一考核取向。

四、總結(jié)

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時期都需要面對一個問題：如何建立和怎樣建立起符合本公司文化和發(fā)展趨勢的績效管理體系。而績效評估恰好為其提供了一把強(qiáng)有力的武器，組織需要能用、會用、善用這一利器以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并且增強(qiáng)員工在管理過程中對組織目標(biāo)的感知度，為組織貢獻(xiàn)更高的績效水平。

通過上述文獻(xiàn)分析可知，目前有關(guān)評估型績效評價取向與發(fā)展型績效評價取向?qū)€體創(chuàng)新起促進(jìn)還是抑制效果并沒有達(dá)成共識。但國內(nèi)外學(xué)者的普遍觀點(diǎn)為發(fā)展型績效評價取向促進(jìn)個體創(chuàng)新，評估型績效評價取向抑制個體創(chuàng)新。同時，也有學(xué)者在研究個體特質(zhì)和對創(chuàng)新分類時，發(fā)現(xiàn)評估型的績效評價取向也能夠在一定程度上促進(jìn)個體創(chuàng)新。

創(chuàng)新并不是個體或環(huán)境單一影響的結(jié)果，而是受雙方交互作用的，必須同時考慮到兩者對創(chuàng)新的作用。發(fā)展型績效評價能夠在側(cè)重點(diǎn)、考核周期、上下級溝通等方面彌補(bǔ)評估型績效取向的不足，員工的滿意度相對較高。然而基層員工受其自身?xiàng)l件和工作內(nèi)容的限制，其創(chuàng)新行為主要來源于自利性的影響，由于不同的行為表現(xiàn)是由動機(jī)的差異造成的，這時評估型取向?qū)鶎訂T工個體創(chuàng)新的影響會比發(fā)展型更顯著和直接?？梢?，無論是評估型的考核方式還是發(fā)展型的評估方式都會對個體創(chuàng)新產(chǎn)生促進(jìn)作用。因此，組織需要根據(jù)自身具體情境要素合理科學(xué)地選擇績效評估取向，才能夠在實(shí)踐中達(dá)到有效激勵個體創(chuàng)新的效果，目前在實(shí)際選擇應(yīng)用中需要注意以下方面的問題。

第一，明確目標(biāo)，區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。組織需要為員工提供明確的創(chuàng)新目標(biāo)，這樣員工一方面會有意識地利用創(chuàng)新機(jī)會，另一方面會有明確的努力方向，進(jìn)而激發(fā)創(chuàng)新動機(jī)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的界定需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和行業(yè)特征提出一個適度的標(biāo)準(zhǔn)，過高的標(biāo)準(zhǔn)會挫傷員工的積極性，而過低的標(biāo)準(zhǔn)則會增加企業(yè)成本。標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)分制約著獎勵的程度和使用頻率，如果密集使用評估型績效評價，一定程度上會降低對創(chuàng)新的積極影響。

第二，了解員工的特征。在員工隊(duì)伍中，如果“促進(jìn)型”“創(chuàng)新型”認(rèn)知方的員工較多時，發(fā)展型評估取向會更有利于個體創(chuàng)新;反之，當(dāng)員工隊(duì)伍中，“防御型”“適應(yīng)型”認(rèn)知方式的員工為主時，評估型取向則比發(fā)展取向更有利。

第三，認(rèn)知因素和情感因素的共同作用。由于組織與員工所處的位置、扮演的角色不同，員工在對組織采取績效考核目的的認(rèn)知上會出現(xiàn)偏差。組織需要讓被考核者感知到組織所選擇的評估取向和方式及原因，這樣有助于員工與組織產(chǎn)生共鳴感，這樣才會讓績效考核達(dá)到事半功倍的效果。

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