斯科特·杰弗瑞·米勒[美]

ZOOM上市后，擁有22%股份的袁征成為新晉億萬富翁，此后其身價隨公司股價走高而一路暴漲

你的計劃事項中有一項年度績效考核。你確信，你的老板會用大部分時間來表揚你，贊賞你為團隊、部門、事業(yè)部和公司帶來的重大價值。當然，你在某些方面還可以改進，但與正在朝你走來的“加冕”典禮相比，這根本算不了什么。

績效考核的日子到了，你坐下來，有點緊張，又有些樂觀。然后，你注意到一些隱約的跡象，顯示出事情并不像你想象的那樣。然后事情發(fā)生了。你的老板以檢察官進行開場陳述般的準確性，羅列出你所有的不足和失誤。一頁一頁的記錄逐項詳細陳述著案情，而此時你坐在那里，被會議的風向驚得目瞪口呆。你甚至聽不到老板在說什么，因為你對他們從4個月前、 9個月前、員工會議和一些你幾乎記不起來的項目中搜集來的“證據(jù)”深表懷疑。

你在績效計劃書上簽了字后，會議終于結(jié)束了（此時感覺就仿佛是離婚，你的配偶分得了孩子、房子、你從高中時代保留下來的復古車、你們的狗，以及幾乎所有其他東西，除了信用卡債務。）你帶著被凈身出戶的感覺離開家門。不是因為你的老板刻薄、粗魯或者不近人情，而是因為這件事讓你猝不及防，甚至有種遭遇伏擊的感覺。你無法相信剛剛發(fā)生的一幕，甚至想到尋找另外一份工作。

伊麗莎白·庫伯勒-羅斯在她的《下一站，天堂》一書中，概括了著名的悲傷的5個階段：否認、憤怒、掙扎、沮喪和接受。猝死與伏擊式業(yè)績評價之間存在著一些令人毛骨悚然的相似之處。諸如我剛剛列舉的這種業(yè)績評價對話會損傷人的自尊心和自信心。更糟糕的是，它們可能會永久性地降低某人的自我價值感。

在這種考核當中，這些領導者常會讓下屬糾纏于壓抑在心底的挫敗感、表現(xiàn)出來的輕慢態(tài)度，或者長期醞釀的業(yè)績問題。許多這樣的問題，如果得到即時解決，本可以幫助這些員工在事業(yè)上取得蓬勃發(fā)展，而不是一蹶不振。

這一切問題的解藥在于經(jīng)常被忽視的領導者作為教練的角色。持續(xù)不斷的潛能輔導需要大量的準備工作。首先，領導者必須發(fā)自內(nèi)心地想要讓他人得到提升，不僅要肯定他們做對了的事情，還要指出錯誤的、稍有偏離的，甚至是不可接受的事情。這需要心態(tài)的轉(zhuǎn)變、勇氣、實踐、人際交往的技巧和不斷的重復。領導者會認識到，其中包括“直言不諱”“進行高難度談話”“平衡勇氣和體諒”等。

下面是在潛能輔導的過程中幾個讓人受益匪淺的行為：

要了解你所領導的團隊正在發(fā)生的事情。誰遇到了難題，為什么？他們是否受過適當?shù)呐嘤枺渴欠衽c目標保持一致？盡管取得了扎實的成果，但也許所實施的計劃有問題？你是否明確說明了成功的具體含義？交付的信息是否清晰明確，目標是否被轉(zhuǎn)化為行動和日常行為？以上這些要點多數(shù)是領導者的職責。

采用“簽到”與“核查”流程。如果你領導的是一個虛擬團隊，無法親眼看見成員近期情況，則尤其應該采取這一措施。主動出擊，以便能及時了解是否有人需要幫助。

找出團隊成員想要以及需要的不同指導方式。有些人比較內(nèi)向，在眾人面前容易害羞，而另一些人

則對一切都滿不在乎，喜歡迎接挑戰(zhàn)。領導者應該調(diào)整自己的風格，以滿足他們獨特的需求。

讓領導者的批判性反饋與具體強化的贊譽保持平衡。持續(xù)不斷的輔導不僅關注哪里出了問題，它也是讓人們了解哪些是有效的，哪些是應該強化的，哪些是應該撤銷的一個極好的機會。

詢問團隊成員他們需要你提供怎樣的幫助。要在需要時在場，要了解情況。提供指導時，要讓對方能夠享有領導者全部的注意力。

確保每個人都有完成工作和幫助他人的資源和工具。

將“指導”添加到領導者的日常任務列表中。用任務提示提醒你去尋找真正的指導機會。

引用我的朋友保羅·沃克的一句話：“說教會增強依賴性，指導才能培養(yǎng)能力。”

（摘自中國青年出版社《從管理混亂到領導成功：30個領導力挑戰(zhàn)，成為你想追隨的領導者》 ? 作者：[美]斯科特·杰弗瑞·米勒 ? ?譯者：張玉然）