摘 要：經(jīng)濟(jì)體制改革是全面深化改革的重點(diǎn)，核心問(wèn)題是處理好政府和市場(chǎng)的關(guān)系，使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用，而積極發(fā)展民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革中的關(guān)鍵一步，更是必然選擇。文章將以我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“領(lǐng)軍者”——華為公司為例，從華為公司員工持股計(jì)劃和創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略著手，分析“華為模式”對(duì)于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)改革和發(fā)展的重要啟示。

關(guān)鍵詞：華為模式;民營(yíng)企業(yè);創(chuàng)新發(fā)展

一、 引言

我國(guó)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所取得的成就與民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展密不可分，習(xí)近平總書(shū)記在去年的民營(yíng)企業(yè)座談會(huì)中講道：我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從小到大、從弱到強(qiáng)，不斷發(fā)展壯大。改革開(kāi)放的四十年中，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量超過(guò)2700萬(wàn)家，個(gè)體工商戶(hù)超過(guò)6500萬(wàn)戶(hù)，注冊(cè)資本超過(guò)165萬(wàn)億元。概括起來(lái)說(shuō)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)具有“五六七八九”的特征：即貢獻(xiàn)了50%以上的稅收，60%以上的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值，70%以上的技術(shù)創(chuàng)新成果，80%以上的城鎮(zhèn)勞動(dòng)就業(yè)，90%以上的企業(yè)數(shù)量。我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為推動(dòng)我國(guó)發(fā)展不可或缺的力量，成為創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主要領(lǐng)域、技術(shù)創(chuàng)新的重要主體、國(guó)家稅收的重要來(lái)源，為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政府職能轉(zhuǎn)變、農(nóng)村富余勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移、國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓等發(fā)揮了重要作用。而華為公司則是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要代表之一，其特有的制度和創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)起到了重要的帶頭和啟示作用。

二、 關(guān)于員工持股計(jì)劃

在經(jīng)濟(jì)體制改革背景下，眾多的企業(yè)都實(shí)行了員工持股計(jì)劃這一新型的產(chǎn)權(quán)管理制度，在這樣的制度下，員工不僅可以獲得薪酬，而且可以分享到額外的剩余資產(chǎn)分配權(quán)。

（一）華為公司員工持股計(jì)劃簡(jiǎn)介

華為投資控股有限公司，是一家較早啟用員工持股計(jì)劃的民營(yíng)企業(yè)。華為于今年3月29日發(fā)布的2018年年報(bào)顯示，截至2018年12月31日，華為員工持股計(jì)劃參與人數(shù)達(dá)96768人，華為創(chuàng)始人任正非持股降至1.14%。華為2018年年報(bào)介紹稱(chēng)，華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非。

員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)及發(fā)展有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。任正非作為自然人股東持有公司股份，同時(shí)，任正非也參與了員工持股計(jì)劃。截至2018年12月31日，任正非的總出資相當(dāng)于公司總股本的比例為1.14%。對(duì)比前兩年年報(bào)，可看出華為員工持股計(jì)劃參與人數(shù)有所增加。截至2016年12月31日，華為員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為81，144人;截至2017年12月31日，華為員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為80，818人。另外，華為創(chuàng)始人任正非持股有所減少，華為在此前年報(bào)顯示，截至2016年12月31日和2017年12月31日，任正非的總出資均相當(dāng)于公司總股本的比例約1.4%。華為這樣的員工控股機(jī)制能大大提高工作人員的積極性，是很多企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的榜樣。

（二）員工持股計(jì)劃在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的激勵(lì)作用

在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，貫徹和實(shí)行員工持股計(jì)劃可以說(shuō)是一種最激進(jìn)的股權(quán)激勵(lì)方式，其能夠在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)最大范圍的股權(quán)分享，同時(shí)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，將員工與企業(yè)緊密結(jié)合起來(lái)成為同呼吸、共命運(yùn)的整體。

首先，從企業(yè)內(nèi)部員工來(lái)看，員工持股計(jì)劃使企業(yè)內(nèi)部員工的身份發(fā)生了明顯的變化，員工參與到持股計(jì)劃中，其不再是單純的打工仔，而開(kāi)始作為企業(yè)“主人翁”身份出現(xiàn)。這就將員工的利益與公司整體的利益緊密聯(lián)系在一起，讓員工切實(shí)感受到不僅僅是在為自己的酬勞而工作，而且是在為自己的未來(lái)發(fā)展、個(gè)人價(jià)值而工作，在工作的同時(shí)能夠關(guān)注到公司的經(jīng)營(yíng)成本以及未來(lái)的發(fā)展。

其次，從政府層面來(lái)看，結(jié)合其他國(guó)家已有政策實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)和我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工持股的具體情況，建設(shè)好具有中國(guó)特色的員工持股法律體系，保障這一舉措在市場(chǎng)上取得更為優(yōu)越的發(fā)展，并為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)施員工持股計(jì)劃提供有效的法律依據(jù)和法制環(huán)境。

（三）華為公司員工持股計(jì)劃成功的經(jīng)驗(yàn)與建議

第一，華為充分重視人力資本的價(jià)值，降低大股東的比例。在華為剛剛開(kāi)始推行員工持股計(jì)劃的時(shí)候，持股人員主要集中在企業(yè)核心技術(shù)人員和中高級(jí)別管理層，但是隨著華為的逐步發(fā)展、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的擴(kuò)大以及員工人數(shù)的持續(xù)增加，華為進(jìn)一步弱化和稀釋大股東股權(quán)，將股份進(jìn)一步分給企業(yè)內(nèi)部員工，讓每一個(gè)人都能感受到華為對(duì)員工的認(rèn)可，不斷增強(qiáng)員工的責(zé)任心和歸屬感，以更高的凝聚力為公司做貢獻(xiàn)。

第二，要合力安排和分配員工的持股比例。華為通過(guò)不斷拓寬員工持股激勵(lì)的范圍來(lái)促使員工持股激勵(lì)計(jì)劃達(dá)到最優(yōu)結(jié)果。首先，不能遏制員工獲得持股帶來(lái)的收益，不可紙上談兵，要落到實(shí)處，在謀求公司整體利益的基礎(chǔ)上，注意個(gè)人利益的分配。其次，員工股權(quán)分配不能盲目或者無(wú)條件給予，結(jié)合員工的工作資歷、責(zé)任、潛能和業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考慮，對(duì)此進(jìn)行綜合的評(píng)估、分析和管理再合理化、有效化分配股權(quán)，這樣才能更好地激勵(lì)員工的潛能。

第三，股權(quán)激勵(lì)的政策要兼顧好長(zhǎng)期和短期的靜態(tài)結(jié)合，以及激勵(lì)方針的動(dòng)態(tài)貫徹。在政策的實(shí)施方面，長(zhǎng)期上除了注重股權(quán)的合理化分配，也要注重對(duì)員工的培養(yǎng)，這包括了對(duì)員工的工作能力的培訓(xùn)和職業(yè)生涯的規(guī)劃;短期上除了給員工該有的薪酬，還要有適當(dāng)適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，滿(mǎn)足員工的基本需求，更好地提供員工的工作積極性。

華為的職工持股模式對(duì)我國(guó)對(duì)民企制度改革具有無(wú)可比擬的先鋒作用，對(duì)我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有劃時(shí)代的意義，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的貢獻(xiàn)永不磨滅。

三、 華為公司多方面創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略

華為的創(chuàng)新是多方面的，技術(shù)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新，包括商業(yè)模式的創(chuàng)新等等，它在創(chuàng)新發(fā)展領(lǐng)域給我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)優(yōu)越的旗幟，其創(chuàng)新發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、應(yīng)對(duì)全球經(jīng)貿(mào)摩擦提供了許多重要啟示。

（一）華為公司在理念上的創(chuàng)新

任何企業(yè)的創(chuàng)新，首先是理論層面的創(chuàng)新。華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價(jià)值觀(guān)”——以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。

這個(gè)“核心價(jià)值觀(guān)”第一句是針對(duì)客戶(hù)而言，后三句以自我的進(jìn)步發(fā)展為主，而“以客戶(hù)為中心”講的是價(jià)值創(chuàng)造的目的，任何一個(gè)商業(yè)組織，財(cái)富的產(chǎn)生和持續(xù)擴(kuò)張，最根本或者唯一的源泉，就是客戶(hù)。華為的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機(jī)的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來(lái)的錢(qián)需要自費(fèi)。這并不是任正非和華為各級(jí)管理者的道德自覺(jué)，而是一種價(jià)值趨向，即整任何體系、任何人，所有的勞動(dòng)和奮斗，所有的組織成本都只能?chē)@客戶(hù)這樣一個(gè)方向。華為沒(méi)有專(zhuān)為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專(zhuān)車(chē)、司機(jī)，在國(guó)內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開(kāi)車(chē)就是打出租車(chē)，上飛機(jī)沒(méi)有人送，下飛機(jī)沒(méi)有人接。經(jīng)常自己拉一個(gè)行李就去坐出租車(chē)。正如前文提到的華為的企業(yè)文化中的狼性文化和頑強(qiáng)拼搏的精神，任正非作為“領(lǐng)頭狼”，在這一方面更是起到了模范帶頭作用。

有了思信念想，行為就有了方向。華為，一家成立32年的中國(guó)通信設(shè)備制造企業(yè)，如今卻成就了世界財(cái)富500強(qiáng)中最耀眼的傳奇。從一家小作坊成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)，華為背后的商業(yè)邏輯到底是什么？用任正非的話(huà)說(shuō)，“是一種哲學(xué)思想，它根植于廣大骨干的心中?！比舾赡旰?，華為是否雄風(fēng)仍在，尚不可知。但至少，當(dāng)前能夠給處于“寒風(fēng)”中的民營(yíng)企業(yè)一些借鑒。

（二）華為公司在制度上的創(chuàng)新

華為公司多方面的創(chuàng)新領(lǐng)域中，最根本的就是企業(yè)制度的創(chuàng)新，而這個(gè)企業(yè)制度的創(chuàng)新，最核心的地方，就是它的分享帶來(lái)的合作，普遍分享帶來(lái)的群體合作的這么一個(gè)制度實(shí)驗(yàn)。華為將多年的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)反思，形成了《華為基本法》，初步確定了華為公司價(jià)值觀(guān)體系和政策規(guī)范。

1. 人事制度創(chuàng)新

華為在進(jìn)行招聘時(shí)，始終遵循一個(gè)主要原則：招聘公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的員工都能人盡其才。還有七大原則：最合適的就是最好的;強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”;堅(jiān)持條條都要有針對(duì)性的招聘策略;招聘人員的職責(zé)是要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)和對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé);用人部門(mén)要現(xiàn)身考場(chǎng);設(shè)計(jì)好科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表，堅(jiān)持人才信息儲(chǔ)備就是要給企業(yè)備足糧草。除此以外，華為員工的培訓(xùn)與個(gè)人的發(fā)展在入職后也都會(huì)安排比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐囵B(yǎng)體系，以“高標(biāo)準(zhǔn)”“嚴(yán)要求”提高員工個(gè)人素質(zhì)，保障員工的全面發(fā)展。

2. 財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新

華為的財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新主要是指：企業(yè)籌資、用資、投資制度的形成與有效運(yùn)作。在籌資方面主要分為三個(gè)階段：第一階段是1988年至1992年，主要采用自籌的方式;第二階段是1992年至1996年，主要由企業(yè)向國(guó)有大型企業(yè)拆借;第三階段是1996年至今，主要方式是銀行貸款與員工持股。在用資方面，華為每年按照不低于銷(xiāo)售額10%的資金進(jìn)行研發(fā)投入，公司的人員結(jié)構(gòu)中技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%，這些數(shù)據(jù)比例說(shuō)明了為什么人們用“技術(shù)華為”來(lái)看待華為如今取得的成就，同時(shí)也充分說(shuō)明了華為對(duì)于技術(shù)的重視程度。

3. 分配制度創(chuàng)新

分配制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在績(jī)效考核制度和薪酬制度。在績(jī)效考核制度方面，采用中高層述職和KPI考核，述職是為了落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各部門(mén)的直接行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門(mén)提供準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供依據(jù)，也為后期監(jiān)控和知道各部門(mén)工作提供了具體的、可操作的依據(jù)。KPI就是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。在薪酬制度方面，除了在前文中提到的全員持股和動(dòng)態(tài)分配機(jī)制，華為認(rèn)為高工資是第一推動(dòng)力，在高工資的基礎(chǔ)上還有更高的獎(jiǎng)金和體貼的福利待遇以獎(jiǎng)勵(lì)員工的辛勤付出。

（三）華為公司在產(chǎn)品技術(shù)上的創(chuàng)新

華為在技術(shù)上和產(chǎn)品上都始終保持著居安思危、未雨綢繆的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度及憂(yōu)患意識(shí)，因而能夠有效防控和抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新彎道超越。華為在信息和通信技術(shù)領(lǐng)先的情況下，依然堅(jiān)持對(duì)前沿技術(shù)的探索。華為在2009年就開(kāi)始積極布局5G技術(shù)研發(fā)，持續(xù)投入大量人力財(cái)力，最終在5G技術(shù)實(shí)現(xiàn)了“彎道超車(chē)”，搶占了新一代信息技術(shù)創(chuàng)新的制高點(diǎn)。如今在5G領(lǐng)域，根據(jù)歐洲電信標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(huì)發(fā)布的全球5G核心必要專(zhuān)利數(shù)排名中，華為更以1970件的專(zhuān)利數(shù)排名第一，超出排第二的諾基亞多33個(gè)百分點(diǎn);此外，前段時(shí)間德國(guó)專(zhuān)利數(shù)據(jù)公司發(fā)布的一份5G專(zhuān)利報(bào)告中顯示，全球?yàn)?G標(biāo)準(zhǔn)做出技術(shù)貢獻(xiàn)最大的公司排名中，華為全球第一，這些數(shù)據(jù)的發(fā)布，可以說(shuō)再次為華為證明，華為已經(jīng)成為全球通信領(lǐng)域技術(shù)的引領(lǐng)者。

四、 結(jié)語(yǔ)

華為公司通過(guò)自身的不斷發(fā)展探索出一條在中國(guó)發(fā)展與管理高科技企業(yè)的道路，探索出一套在中國(guó)有效管理與開(kāi)發(fā)員工潛能的模式，探索出在中國(guó)如何管理與運(yùn)營(yíng)國(guó)際化大公司，探索出有中國(guó)特色又與國(guó)際接軌的商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)運(yùn)流程、內(nèi)在機(jī)制和管理體系，并創(chuàng)造性地解決了國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理模式如何在中國(guó)成功落地的課題，實(shí)現(xiàn)國(guó)外先進(jìn)管理體系的中國(guó)化。它作為民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)軍者，帶領(lǐng)著民營(yíng)企業(yè)不斷發(fā)展，廣大民營(yíng)企業(yè)應(yīng)把握時(shí)代大勢(shì)，團(tuán)結(jié)一心，共謀發(fā)展，堅(jiān)定信念，心無(wú)旁騖創(chuàng)新創(chuàng)造，踏踏實(shí)實(shí)辦好企業(yè)，必將為實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國(guó)夢(mèng)做出更大貢獻(xiàn)。

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作者簡(jiǎn)介：

趙冒森，青島科技大學(xué)。