陳瑞強(qiáng)

中國(guó)歷來(lái)重視干部隊(duì)伍建設(shè)，“為政之要，惟在得人”。干部對(duì)于一個(gè)國(guó)家、一個(gè)組織的發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義。干部越來(lái)越受到業(yè)界的重視。那究竟干部是誰(shuí)？

華為提出，干部是業(yè)務(wù)發(fā)展與組織建設(shè)的火車頭，擔(dān)負(fù)著傳承價(jià)值觀、發(fā)展業(yè)務(wù)、構(gòu)建組織、帶領(lǐng)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的使命與責(zé)任。阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸懷和實(shí)力，保持高昂的工作熱情，忠誠(chéng)于公司的發(fā)展目標(biāo)。

干部是組織的第一戰(zhàn)略資源，對(duì)于干部的選、用、育、留就顯得極為重要了。為了有效識(shí)別哪些人是干部、哪些人距離干部標(biāo)準(zhǔn)還有差距，我們首先要做的就是干部評(píng)估。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一種能夠真實(shí)反映管理者履職情況、努力程度和能力高低的干部評(píng)估體系需要從兩個(gè)維度一一業(yè)績(jī)維度和能力維度來(lái)綜合評(píng)估管理者，并通過(guò)崗位調(diào)整、輔導(dǎo)培訓(xùn)進(jìn)行干部的動(dòng)態(tài)管理。

一、干部評(píng)估維度

1、業(yè)績(jī)維度。

根據(jù)某公司的績(jī)效公式，績(jī)效= 業(yè)績(jī)+ 行為“（業(yè)績(jī)”是指工作結(jié)果，而“行為”則是指完成工作任務(wù)的過(guò)程），我們認(rèn)為要全面、客觀地評(píng)估一個(gè)人的貢獻(xiàn)，除了關(guān)注結(jié)果以外，還需要關(guān)注其達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。在以往的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩種情形，一種情形是“一白遮百丑”，即一個(gè)部門或子公司的整體業(yè)績(jī)不錯(cuò)，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)班子里每個(gè)人的業(yè)績(jī)也相應(yīng)地“水漲船高”;另一種情形是“城門失火，殃及池魚”，即一個(gè)部門或子公司的整體業(yè)績(jī)不行，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)班子里每個(gè)人的業(yè)績(jī)也相應(yīng)受影響。為了避免以上兩種情形的出現(xiàn)，根本措施就是要按崗位職責(zé)或根據(jù)分工設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系。

2、能力維度。

這里的能力指的是廣泛的能力，包括核心價(jià)值觀、潛能、品德等公司的管理要求。核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)，潛能是關(guān)鍵成功要素，干部必須有較高的基礎(chǔ)素質(zhì)和能力;不符合品德要求的干部必須實(shí)行一票否決，品德更多側(cè)重在對(duì)商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從上，不是求全責(zé)備，非要做一個(gè)品德高尚的人，只要不違反公司的商業(yè)行為底線，不貪污、不腐敗，不拉幫結(jié)派。

正因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的各級(jí)干部承載著管理決策的制定、監(jiān)督與執(zhí)行的重要職責(zé)，能否對(duì)公司戰(zhàn)略正確理解與分解、能否帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不折不扣地執(zhí)行公司指令、能否將自身豐富的專業(yè)知識(shí)技能實(shí)踐落地、能否在跨團(tuán)隊(duì)協(xié)助中游刃有余，都是我們對(duì)干部能力評(píng)估的重要指標(biāo)，也是我們對(duì)干部能力建設(shè)的重點(diǎn)項(xiàng)目。

1）??? 戰(zhàn)略理解分解能力。

強(qiáng)調(diào)的是對(duì)公司戰(zhàn)略的認(rèn)真學(xué)習(xí)和掌握并能夠分解到自己分管的領(lǐng)域，使自己的工作能牢牢聚焦在公司戰(zhàn)略要求上，做正確的事情，避免無(wú)用功和南轅北轍。

評(píng)價(jià)尺度：一個(gè)管理者能否熟知公司戰(zhàn)略，具備進(jìn)行本領(lǐng)域工作戰(zhàn)略分析和分解的能力，能夠在紛繁復(fù)雜的局面下把握戰(zhàn)略方向不迷失。

2）??? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。

是組建團(tuán)隊(duì)，明確團(tuán)隊(duì)使命和目標(biāo)，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)思想，凝聚團(tuán)隊(duì)力量完成任務(wù)的能力。

評(píng)價(jià)尺度：團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力的高低決定了組織績(jī)效的水平，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否打贏，能否出人才，能否持續(xù)發(fā)展是團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力的評(píng)價(jià)尺度。

3）??? 專業(yè)把控能力。

是作為管理者專業(yè)權(quán)威的具體體現(xiàn)。專業(yè)把控能力是把事情做正確的能力，它和戰(zhàn)略理解分解能力構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)結(jié)構(gòu)，即做正確的事情和把事情做正確。專業(yè)把控能力的提升需要持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)企業(yè)，并在實(shí)踐中理解和靈活運(yùn)用。

評(píng)價(jià)尺度：能否把握專業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和脈搏，能否解決問(wèn)題，能否做出科學(xué)的決策是專業(yè)把控能力的評(píng)價(jià)尺度。

4）??? 溝通協(xié)調(diào)能力。

是一種資源整合的能力，是跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力，是一個(gè)管理者的影響力所在。溝通協(xié)調(diào)能力要求管理者要有海納百川的胸懷，有團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)力量的能力。

評(píng)價(jià)尺度：能否化解矛盾，整合資源，解決問(wèn)題，推動(dòng)發(fā)展是溝通協(xié)調(diào)能力的評(píng)價(jià)尺度，而挖掘人的心智模式和行為動(dòng)機(jī)并取得共識(shí)形成合力是溝通協(xié)調(diào)能力的更高階段。溝通協(xié)調(diào)工作嚴(yán)禁違背原則或者越過(guò)紅線，一旦出現(xiàn)則可以一票否決。

干部四項(xiàng)能力要求為每一個(gè)管理人員指明了持續(xù)學(xué)習(xí)和提升的方向，為搭班子工作提供了管理者能力要求和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，四項(xiàng)能力的提升也將構(gòu)筑起企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、干部動(dòng)態(tài)管理

在實(shí)踐中驗(yàn)證方法，某H公司找到了干部動(dòng)態(tài)管理的合適方法，即九格圖式的干部管理模式。基于業(yè)績(jī)維度和能力維度得出的評(píng)估結(jié)果，H公司將管理者分為四大類，時(shí)機(jī)合適的時(shí)候提拔使用第一類（支持鼓勵(lì)類），同時(shí)對(duì)第四類（紅線類）進(jìn)行崗位調(diào)整;第二年再進(jìn)行新一輪評(píng)估時(shí)每個(gè)管理者的歸類就可能發(fā)生改變，此時(shí)再根據(jù)相同的原則使用或調(diào)整相應(yīng)的管理者，從而讓管理者的管理真正“動(dòng)”起來(lái)，一方面讓企業(yè)做到了管理者的使用有規(guī)則，另一方面也讓管理者感受到相應(yīng)的壓力，從而主動(dòng)提升自身能力和業(yè)績(jī)水平。

1、干部分類

就像“世界上沒(méi)有兩片完全相同的樹葉”一樣，每一名干部的經(jīng)驗(yàn)、能力、行為、業(yè)績(jī)也是有差異的，甚至有些干部經(jīng)年累月之后可能已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)崗位要求，勝任力出現(xiàn)了問(wèn)題。為了對(duì)干部現(xiàn)狀做出較為準(zhǔn)確的判斷，及時(shí)對(duì)不同類型的干部實(shí)施不同的管理策略。H公司基于動(dòng)機(jī)、行為、結(jié)果三個(gè)層面對(duì)干部現(xiàn)狀進(jìn)行判斷，把所有管理者分為四類。

1）? 支持鼓勵(lì)類

特征：績(jī)效達(dá)成、管理行為和動(dòng)機(jī)暫未顯現(xiàn)出問(wèn)題。

策略：給予引導(dǎo)式的支持鼓勵(lì)，從政策的角度、從組織設(shè)計(jì)的角度去給他一定的激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)力，比如成立獨(dú)立核算事業(yè)部，讓他的權(quán)限更大，比如讓他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給他加大授權(quán)，比如給予協(xié)同的支持、資源的支持。

2）? 平穩(wěn)發(fā)展類

特征：績(jī)效超額達(dá)成，或者承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)、挑戰(zhàn)指標(biāo)的人員，績(jī)效達(dá)成或管理行為有一定偏差，但動(dòng)機(jī)積極的人。

策略：持續(xù)關(guān)注其業(yè)績(jī)表現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)有人力資源政策給予激勵(lì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

3）? 幫扶改進(jìn)類

特征：績(jī)效指標(biāo)未達(dá)成，管理行為有一定偏差，但是工作動(dòng)機(jī)積極。

策略：由其上級(jí)及人力給予幫扶，明確幫扶周期（半月度、月度）、導(dǎo)師、幫扶內(nèi)容、幫扶方法（月度計(jì)劃、參加會(huì)議式、談心式、資源指導(dǎo)式等）、結(jié)果檢驗(yàn)。

4）? 紅線管理類

特征：績(jī)效指標(biāo)未達(dá)成;未能體現(xiàn)有效的改善措施和管理行為;日常觀察或測(cè)評(píng)中（霍根測(cè)評(píng)、360測(cè)評(píng)等）未體現(xiàn)積極的工作動(dòng)機(jī)。

策略：準(zhǔn)備并進(jìn)入淘汰流程中。

2、干部評(píng)估結(jié)果及應(yīng)用

每年年中，H公司會(huì)組織一次中高層管理者的集中評(píng)估工作，主要采取個(gè)人述職、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，同時(shí)輔以360度測(cè)評(píng)評(píng)估。通過(guò)個(gè)人述職內(nèi)容，可以明顯的看到上半年業(yè)績(jī)達(dá)成情況（聚焦數(shù)據(jù)的支撐）;通過(guò)360測(cè)評(píng)結(jié)果和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)干部的評(píng)估，可以得出能力維度（聚焦有效行動(dòng)）的評(píng)估結(jié)果。

通過(guò)評(píng)估，將干部分別放入九宮格中：

一是業(yè)績(jī)和能力均為優(yōu)秀，列入“支持鼓勵(lì)類”。

二是業(yè)績(jī)和能力均合格，或者一項(xiàng)合格另一項(xiàng)優(yōu)秀的，列入“平穩(wěn)發(fā)展類”。

三是業(yè)績(jī)達(dá)成優(yōu)秀，但能力較差;或者業(yè)績(jī)達(dá)成欠佳，但能力優(yōu)秀的，列入“幫扶改進(jìn)類”。

四是與“支持鼓勵(lì)類”相反的表現(xiàn)，業(yè)績(jī)和能力均為較差的，列入“紅線管理類”。

干部評(píng)估的結(jié)果要依托于公司制度去落實(shí)，對(duì)于這四類干部，企業(yè)要“因材施教”，對(duì)業(yè)績(jī)和能力雙優(yōu)秀的干部進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)績(jī)未達(dá)成、同時(shí)能力欠缺的干部進(jìn)行懲罰，對(duì)幫扶改進(jìn)類人員給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，企業(yè)更多的要重點(diǎn)關(guān)注第一類和第四類干部的管理，要做到獎(jiǎng)懲分明、獎(jiǎng)懲有效。

1）? 支持鼓勵(lì)類（第一類）

此類人員當(dāng)前業(yè)績(jī)和能力評(píng)估優(yōu)秀，未來(lái)發(fā)展?jié)摿^大;內(nèi)在動(dòng)力突出，該動(dòng)力能幫助其在當(dāng)前工作中做出業(yè)績(jī);若要真正向上發(fā)展，此類人員還需要更系統(tǒng)地提升自身的管理意識(shí)和能力，進(jìn)一步融洽人際關(guān)系，奠定好向上發(fā)展的內(nèi)外人脈基礎(chǔ)。此類人員可以作為領(lǐng)導(dǎo)的后備人才在時(shí)機(jī)合適時(shí)提拔使用。

2）? 平穩(wěn)發(fā)展類（第二類）

此類人員優(yōu)勢(shì)明顯，無(wú)明顯不足;學(xué)習(xí)能力相對(duì)較好，潛力相對(duì)較大;內(nèi)在動(dòng)力突出，該動(dòng)力能幫助其在當(dāng)前工作中做出業(yè)績(jī);但在某些方面還不夠成熟，需要進(jìn)一步歷練。對(duì)此類人員應(yīng)加強(qiáng)技能培訓(xùn)，幫助其制定職業(yè)生涯規(guī)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

3）? 幫扶改進(jìn)類（第三類）

此類人員中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果較好，但能力評(píng)估結(jié)果較差的人員，管理意識(shí)和系統(tǒng)的人際溝通技能相對(duì)欠佳，學(xué)習(xí)能力不足，進(jìn)一步上升空間不大，達(dá)到更高成就的動(dòng)機(jī)相對(duì)不足。對(duì)此類人員，企業(yè)需要對(duì)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行分拆，明確其個(gè)人努力對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度，并做好反饋與輔導(dǎo)，使其形成正確的職業(yè)發(fā)展觀。另一類人員是能力評(píng)估結(jié)果優(yōu)秀，但業(yè)績(jī)表現(xiàn)不理想，可能對(duì)當(dāng)前工作機(jī)會(huì)的把握不足，或客觀環(huán)境適應(yīng)不好等因素影響了其當(dāng)前業(yè)績(jī)，對(duì)此類人員需要幫助其分析影響業(yè)績(jī)表現(xiàn)的主要因素，再進(jìn)一步給予機(jī)會(huì)以激發(fā)潛力。這類人員的進(jìn)一步成長(zhǎng)需要系統(tǒng)的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，以促使其向平穩(wěn)發(fā)展類轉(zhuǎn)變。

4）? 紅線管理類（第四類）

此類人員當(dāng)前業(yè)績(jī)和能力評(píng)估欠佳，未來(lái)發(fā)展?jié)摿Σ蛔悖疫M(jìn)一步學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的動(dòng)力不足，缺乏對(duì)自我的較高要求，存在于個(gè)人心態(tài)和思想上的問(wèn)題影響了其業(yè)績(jī)，這類人員毫無(wú)工作規(guī)劃，也缺乏系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升，企業(yè)可將其調(diào)整到更合適的崗位，也可適當(dāng)考慮令其退出干部管理體系。企業(yè)應(yīng)每年進(jìn)行一次干部調(diào)整，對(duì)第四類人員實(shí)行降職或降薪，并給予一定的考察期，考察期內(nèi)設(shè)定考核目標(biāo)，考察期末再進(jìn)行一次全面考核評(píng)估，合格者留任原崗位，不合格者將根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行崗位調(diào)整，甚至是淘汰。

干部作為組織的核心人力資源，肩負(fù)著傳承組織文化、承載組織戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍培養(yǎng)人才的重要使命與責(zé)任，構(gòu)建系統(tǒng)的干部評(píng)估體系是打造組織能力、激活人才隊(duì)伍的關(guān)鍵抓手。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的場(chǎng)景不同，其干部評(píng)估的方法可能會(huì)有差異，但干部評(píng)估最終需要回歸到制度管理和體系建設(shè)，用對(duì)干部、用好干部、用活干部，依靠機(jī)制的合力而非一時(shí)的理念或個(gè)別的領(lǐng)導(dǎo)，如此才能用制度的穩(wěn)定性、權(quán)威性、長(zhǎng)期性，確保干部評(píng)估甚至是干部管理的科學(xué)規(guī)范且行之有效。