■ 王桂華 / 中國航發(fā)研究院

基于流程的管理是企業(yè)提高產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量和效率、降低研發(fā)成本、實現(xiàn)企業(yè)價值的重要基礎(chǔ)和方法，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展并做到行業(yè)領(lǐng)先的重要手段。

產(chǎn)品研發(fā)體系是企業(yè)自主創(chuàng)新發(fā)展的基石。一個優(yōu)秀企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、高效地推出產(chǎn)品創(chuàng)造社會價值是其外在表現(xiàn)，而產(chǎn)品研發(fā)體系才是這些企業(yè)的內(nèi)在動力。成熟高效的產(chǎn)品研發(fā)體系可以有效地支撐產(chǎn)品成功研制。隨著技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品復(fù)雜程度提高，除了工程技術(shù)基礎(chǔ)，流程、組織、信息技術(shù)（IT）等與管理密切相關(guān)的體系要素逐步得到企業(yè)的高度重視。本文針對建立企業(yè)研發(fā)流程架構(gòu)的必要性、方法和原則進行了分析，為企業(yè)開展研發(fā)流程的建設(shè)和基于流程的管理提供參考。

構(gòu)建企業(yè)流程及流程架構(gòu)的必要性

流程是一組相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)活動序列，主要用于規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)過程。流程架構(gòu)是針對流程的結(jié)構(gòu)化的整體框架描述，體現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分類、分級以及邊界、范圍等，展示了各級流程集成關(guān)系，反映了企業(yè)的商業(yè)模式及業(yè)務(wù)特點。通過配套的流程及流程架構(gòu)文件，描述各類業(yè)務(wù)流程的內(nèi)涵、范圍和職責(zé)分工，表達各流程之間的有機聯(lián)系，可為企業(yè)分層、分責(zé)、分權(quán)管理奠定基礎(chǔ)。流程與流程架構(gòu)的建立和優(yōu)化是企業(yè)管理提升的有效手段。

圖1 PCF的頂層流程

企業(yè)流程

美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）研究總結(jié)各行各業(yè)企業(yè)流程建設(shè)的成果，于1991年推薦了一個通用的企業(yè)流程框架（Process Classification Framework ，PCF），并持續(xù)對該框架進行改進完善和發(fā)布更新，為企業(yè)審視業(yè)務(wù)流程、評價組織績效提供參考。

APQC將通用的企業(yè)流程的頂層框架（1級流程）分為運營流程、管理和支撐流程，如圖1所示。以運營流程為牽引，輔以管理和支撐流程，來規(guī)范和控制企業(yè)業(yè)務(wù)過程。其中，運營流程可以理解為為企業(yè)創(chuàng)造價值的主價值鏈，如新產(chǎn)品開發(fā)流程、成熟產(chǎn)品的制造銷售流程以及售出產(chǎn)品的服務(wù)保障流程等；而管理和支撐流程是用以支撐運營流程運行的配套業(yè)務(wù)流程集合。

企業(yè)的業(yè)務(wù)特點決定了企業(yè)需要建立哪些1級運營流程、管理和支撐流程。每個1級流程都需要按照一定的邏輯逐級分解細化，描述各項具體業(yè)務(wù)如何開展（展開至多少級同樣根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定），并按層次固化在流程架構(gòu)中。對于產(chǎn)品類型較多的企業(yè)，有一個相對穩(wěn)定的流程架構(gòu)，是過程管理模式統(tǒng)一、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的保障。

圖2 流程架構(gòu)及展開示意圖

圖2 給出了一個包含6級的企業(yè)流程架構(gòu)示意圖。其中，1 ～4級（形成流程架構(gòu)概覽圖）面向管理，是結(jié)構(gòu)化的整體框架描述，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的分類、層級以及邊界、范圍等；5級流程（以泳道圖展現(xiàn)）同樣面向管理，展示了產(chǎn)品開發(fā)中相關(guān)專業(yè)協(xié)同開展的一系列活動，為各領(lǐng)域相應(yīng)角色提供活動組織管理視圖；6級流程則面向具體任務(wù)，體現(xiàn)并固化技術(shù)能力和經(jīng)驗，形成規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)書、模板、檢查單，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員（技術(shù)/管理）開展5級流程中規(guī)定的各項活動。各級流程均有不同層級的組織機構(gòu)負責(zé)管理，在提高效率的同時有效避免扯皮與資源浪費等管理問題。作為多專業(yè)間協(xié)同管控依據(jù)，上述5級流程中每項活動以交付特定的任務(wù)包存在，應(yīng)做到顆粒度適中，相對穩(wěn)定，體現(xiàn)頂層管理的剛性。處于底層的6級指導(dǎo)文件中包含的技術(shù)過程通常也被稱為流程，與5級流程的區(qū)別在于其用于描述某專項業(yè)務(wù)工作如何開展，解決怎么做的問題，由各專業(yè)自行控制，隨著技術(shù)的進步可以不斷優(yōu)化升級，保證末端操作層面的靈活性。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點、規(guī)模、發(fā)展階段和關(guān)注點變化，不斷研究總結(jié)經(jīng)驗，修訂完善企業(yè)流程和流程架構(gòu)，這個過程也體現(xiàn)出企業(yè)的體系能力。

流程架構(gòu)

流程架構(gòu)的建設(shè)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為驅(qū)動反映業(yè)務(wù)實際，應(yīng)有利于業(yè)務(wù)能力提升，有利于業(yè)務(wù)集成及效率提升，有利于落實流程責(zé)任，有利于流程型組織建設(shè)，有利于IT的建設(shè)和集成，且需要對每個流程設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），便于評估和持續(xù)改進。

流程架構(gòu)要兼顧企業(yè)的組織架構(gòu)，能夠清晰區(qū)分責(zé)任邊界，有利于分工管理，在開展流程分解的同時，建立起各級流程之間、流程與組織機構(gòu)之間，及其與團隊建設(shè)的有機聯(lián)系，保證流程的可執(zhí)行性。

流程要承載法律、標(biāo)準(zhǔn)、公司政策、內(nèi)控管理、質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)管理等要求，才能保證企業(yè)具有落實相關(guān)要求的能力，取得相關(guān)資質(zhì)，合法開展相應(yīng)業(yè)務(wù)。也就是說落實業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)以及國家法律法規(guī)不是停留在承諾上，而是落實在流程中并嚴格執(zhí)行。

構(gòu)建產(chǎn)品開發(fā)流程及流程架構(gòu)的方法

產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，產(chǎn)品研發(fā)流程是企業(yè)流程架構(gòu)中的核心內(nèi)容。在構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)流程和流程架構(gòu)時，需要研究哪些要素決定了企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)能力，以及研發(fā)流程向下展開的業(yè)務(wù)邏輯。

影響產(chǎn)品研發(fā)的要素及業(yè)務(wù)邏輯

美國PRTM公司總結(jié)了很多業(yè)界最佳實踐后提出了產(chǎn)品和生命周期優(yōu)化法理論（PACE）。該理論認為產(chǎn)品研發(fā)是一個綜合過程，流程、組織、開發(fā)活動、技術(shù)及工具共同運作，包含7類要素，可歸納為兩個方面：一是單產(chǎn)品開發(fā)管理要素，包括結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程、階段評審、核心小組、開發(fā)工具和技術(shù)，如圖3（a）所示；二是多項目管理要素，包括產(chǎn)品策略、技術(shù)管理和管道管理，如圖3（b）所示。

圖3 影響產(chǎn)品研發(fā)的要素

企業(yè)追求的主要目標(biāo)是產(chǎn)品成功，而決定產(chǎn)品成功的要素包括產(chǎn)品的價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本、社會接受程度等8大要素，從研發(fā)開始就應(yīng)該全面考慮這些要素，使之均有出色表現(xiàn)。因此，單項目管理不僅關(guān)注流程、階段評審、質(zhì)量、開發(fā)工具和技術(shù)，還應(yīng)在核心小組能力中納入制造和服務(wù)等業(yè)務(wù)支撐。

多項目管理作為產(chǎn)品研發(fā)的重要因素則是因為一個企業(yè)很少只生產(chǎn)一款產(chǎn)品，而是不斷、及時推出市場需要的好產(chǎn)品，需要把握好產(chǎn)品機遇、配套開展技術(shù)研究和管理，以及做好多產(chǎn)品資源配置管理，充分利用各類資源（包括人力資源、生產(chǎn)資源、試驗設(shè)施等），控制成本，提高企業(yè)效率與收益。

產(chǎn)品研發(fā)流程向下展開的核心邏輯是系統(tǒng)工程，按照系統(tǒng)工程過程展開，包括階段劃分（里程碑設(shè)置）、逐級分解業(yè)務(wù)、梳理關(guān)鍵活動及輸入/輸出等。其目標(biāo)是實現(xiàn)分階段分層級決策，控制研制風(fēng)險降低成本，在研發(fā)過程中保證滿足客戶需求。在此過程中，需要組織和優(yōu)化產(chǎn)品的策劃、開發(fā)（包括設(shè)計、制造、試驗驗證）、服務(wù)保障全過程，以產(chǎn)品開發(fā)主干業(yè)務(wù)流程為核心，輔以其他業(yè)務(wù)流程域的支撐內(nèi)容，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)跨學(xué)科、跨組織的協(xié)作和管理，發(fā)揮企業(yè)研發(fā)整體效益。

集成產(chǎn)品開發(fā)流程

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程是IBM公司在產(chǎn)品及周期優(yōu)化（PACE）基本思想的指引下融合業(yè)界最佳實踐經(jīng)驗而得出的，它以市場為驅(qū)動，關(guān)注客戶需求，將產(chǎn)品研發(fā)作為一項投資來管理，解決企業(yè)做什么、為什么做和怎么做的問題，支撐開發(fā)與交付有競爭力的、高質(zhì)量的產(chǎn)品包和解決方案。

IPD的主流程橫向端到端地拉通產(chǎn)品全生命周期各管理過程，牽引支撐流程運行；職能支撐流程按照主流程需求，縱向?qū)崿F(xiàn)各業(yè)務(wù)并行協(xié)同，支撐主流程的價值實現(xiàn)；基礎(chǔ)支撐流程按照主流程和職能支撐流程需求，提供基礎(chǔ)、公共的知識，支撐主流程、職能支撐流程各業(yè)務(wù)高質(zhì)量、高效率、低風(fēng)險開展。

圖4 IPD產(chǎn)品研發(fā)模型示意圖

圖5 IPD產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)概覽示意圖

圖6 新產(chǎn)品開發(fā)流程示意圖

按照圖5所示流程框架，可以建立起圖6所示新產(chǎn)品開發(fā)流程，劃分研制階段（概念、計劃、開發(fā)、驗證），設(shè)置技術(shù)評審點（PTR）和決策點（DCP），分階段、層次控制研制風(fēng)險，形成各業(yè)務(wù)域協(xié)同工作的研發(fā)團隊，協(xié)同開展各項活動。針對每項活動形成配套的6級標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范、指導(dǎo)書、模板及檢查單，保證各項活動規(guī)范執(zhí)行。當(dāng)然，針對企業(yè)特點可以形成不同的方案，例如，針對航空行業(yè)特點可以增加適航管理支撐流程。

IPD的特點

企業(yè)需要建立和發(fā)展一整套有機結(jié)合的企業(yè)流程，以共同支撐企業(yè)的生存和發(fā)展。產(chǎn)品研發(fā)流程作為企業(yè)核心運營流程，與其他運營流程共同提出的崗位、人員、資源等需求，牽引圖1所示的人力資源管理等基礎(chǔ)和管理流程的建立和發(fā)展。IPD具有以下特點。

一是強調(diào)規(guī)劃與開發(fā)分離。定義“規(guī)劃流程”，實現(xiàn)滾動的產(chǎn)品/技術(shù)路線圖開發(fā)，向上承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，向下為產(chǎn)品開發(fā)指明方向和節(jié)奏，實現(xiàn)主動謀劃，在競爭中占據(jù)主動位置。

二是強調(diào)技術(shù)與產(chǎn)品分離。定義“技術(shù)開發(fā)流程”，實現(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)品的異步開發(fā)，使基礎(chǔ)技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)互鎖，支撐產(chǎn)品所需的關(guān)鍵技術(shù)提前就緒。應(yīng)用技術(shù)開發(fā)則瞄準(zhǔn)部件、子系統(tǒng)級別的關(guān)鍵特性突破和驗證，提前實現(xiàn)部件/子系統(tǒng)的核心技術(shù)就緒。

三是強調(diào)開發(fā)與維護分離。定義“生命周期管理流程”，根據(jù)市場反饋，研究決策產(chǎn)品改進方案，以及何時終止產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)和服務(wù)，合理分配人力資源，權(quán)衡全生命周期成本，提升客戶滿意度。

四是關(guān)注階段和決策與評審要求。定義“產(chǎn)品開發(fā)主流程”，包括概念、計劃、開發(fā)、驗證等重要階段，每個階段設(shè)置決策點（DCP），決策是否可以啟動下階段工作，是否進行下一階段的投資，同時執(zhí)行各階段流程的過程中設(shè)置合適的技術(shù)審查點（PTR）和功能領(lǐng)域交付評審點，在決策點之前評估成熟度和技術(shù)風(fēng)險，在過程中構(gòu)建質(zhì)量。產(chǎn)品開發(fā)團隊認為有必要可以針對某個項目額外增加技術(shù)/決策評審點，而針對小項目，則可申請合并或裁剪評審點，但要獲得批準(zhǔn)。

五是納入職能支撐流程。定義“市場、采購、制造、服務(wù)、財經(jīng)支撐流程”，通過并行開發(fā)，確保相關(guān)領(lǐng)域?qū)ρ邪l(fā)形成高效支撐。各職能領(lǐng)域各有自己的1級業(yè)務(wù)流程，但如何支撐產(chǎn)品開發(fā)則體現(xiàn)在對應(yīng)的支撐流程中，明確產(chǎn)品開發(fā)對各職能領(lǐng)域的要求（各職能領(lǐng)域做什么，什么時候做），將這些要求納入職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)中，指導(dǎo)各職能領(lǐng)域代表在產(chǎn)品開發(fā)全過程中共同構(gòu)建產(chǎn)品綜合競爭力。

六是納入基礎(chǔ)支撐流程。定義“需求管理、項目管理、質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)管理等流程”，持續(xù)積累并提升研發(fā)所需基礎(chǔ)管理能力，為產(chǎn)品開發(fā)的高效率、高質(zhì)量、低風(fēng)險、低成本運作保駕護航。

通過IPD流程的開發(fā)和應(yīng)用，分階段識別和控制風(fēng)險，提高產(chǎn)品開發(fā)效率、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、改善經(jīng)營成果、降低綜合成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升產(chǎn)品競爭力。

大型企業(yè)流程架構(gòu)建設(shè)原則

大型企業(yè)流程和流程架構(gòu)設(shè)計的重要性顯得更為突出，特別是多法人成員單位組成的集團公司，經(jīng)常是設(shè)計與制造相互獨立，各系統(tǒng)的設(shè)計相互獨立。其優(yōu)勢是專業(yè)化分工明確，有利于專業(yè)化發(fā)展，但各成員單位的獨立建設(shè)也會帶來一些問題。首先是重復(fù)建設(shè)造成的人力、時間、成本和資源上的浪費；其次是同一項業(yè)務(wù)因為各單位標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致協(xié)同困難，影響產(chǎn)品研發(fā)周期、全生命周期成本、效率和質(zhì)量，對企業(yè)發(fā)展不利。

大型企業(yè)流程和流程架構(gòu)的建設(shè)過程中需要關(guān)注以下幾項原則。

一是統(tǒng)一框架，共同建設(shè)。由于專業(yè)分工，成員單位實際無法獨自建成針對產(chǎn)品的全生命周期的完整體系，需要按照全生命周期的業(yè)務(wù)要求，建立起各成員單位共同支撐的產(chǎn)品全生命周期的流程與流程架構(gòu)，各成員單位基于流程合理設(shè)置并不斷完善組織機構(gòu)及分工，開展基礎(chǔ)能力建設(shè)，保障產(chǎn)品研發(fā)合理、有序進行。

二是統(tǒng)一產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃，聚焦戰(zhàn)略。形成整個集團公司的產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃，并在這一規(guī)劃指導(dǎo)下，各成員單位承接自己的產(chǎn)品系列和技術(shù)需求，開展針對相關(guān)系列產(chǎn)品的技術(shù)要素梳理與建設(shè)工作，逐步完善方法、工具，也在一定程度保護各單位的核心技術(shù)和專業(yè)化特色。

三是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，整合資源。統(tǒng)一體系建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、接口，保證各業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)配套，基礎(chǔ)資源共享；統(tǒng)一需求分析、計劃、質(zhì)量、數(shù)據(jù)等管理方法，統(tǒng)一決策方法、要求和標(biāo)準(zhǔn)，降低成員單位之間以及與客戶、供應(yīng)商間的溝通成本。

四是完善組織能力，共享人才資源。建立專業(yè)人才隊伍并充分共享的機制，設(shè)立集團層面的各類專業(yè)隊伍，形成共享的專家?guī)?、專家委員會，對體系運行情況的評價與管控，對技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)進行把關(guān)。培養(yǎng)能夠支撐產(chǎn)品研發(fā)、制造等相關(guān)業(yè)務(wù)的人才隊伍。

五是形成治理標(biāo)準(zhǔn)/機制，保障體系持續(xù)完善。建立研發(fā)體系技術(shù)成熟度評價模型、體系評價治理標(biāo)準(zhǔn)、體系建設(shè)管理制度（包括管理辦法、考核模型），推動流程和流程架構(gòu)的持續(xù)改進。

結(jié)束語

好的流程和流程架構(gòu)需要具備隨著具體產(chǎn)品/項目開發(fā)經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累不斷發(fā)展、完善、提升的能力，企業(yè)內(nèi)部也要形成按流程管理的意識和環(huán)境，形成流程支撐項目/產(chǎn)品研發(fā)高效運行、項目/產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗推動流程不斷完善的良性循環(huán)。