郭莎

摘要：本文針對目前我國國有企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題進(jìn)行了全面的分析和深入的探討，深度解析產(chǎn)生問題的原因并提出了一些具體的建議和措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);薪酬;管理;研究

對于任何一個企業(yè)來說，薪酬管理都是企業(yè)制度管理中的重中之重，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可缺少的一部分，良好的薪酬管理制度能夠更好的提高企業(yè)員工的工作熱情，在我國的國有企業(yè)改革過程中，薪酬管理制度在不斷的發(fā)生著變化，但是目前還存在部分國有企業(yè)仍是在模仿國外薪酬管理方式，并沒有根據(jù)本國國情結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營狀況建立有效的薪酬管理制度，因此這部分國有企業(yè)的薪酬管理需要進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整與改革，從而更好的促進(jìn)國有企業(yè)健康長久的發(fā)展。

1、現(xiàn)狀分析

1.1薪資構(gòu)成要項過于龐雜，價值導(dǎo)向不突出。

就目前來看，上述提到的部分國有企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，少則有五六項，多則有二十多項構(gòu)成，內(nèi)容也非常繁雜，對于企業(yè)來說薪酬結(jié)構(gòu)被劃分的支離破碎，而且員工的薪酬水平差異也劃分的不夠合理，企業(yè)內(nèi)部的崗位工資、績效工資、采暖費、交通補助費、固定津貼、年終獎等約占總體收入水平的20%到30%，使得薪酬構(gòu)成板塊過多而沖淡了薪酬的價值導(dǎo)向。

1.2.重“職位級別”，輕“價值產(chǎn)出”

在一些國有企業(yè)中，大多數(shù)都是明確實行崗位工資作為基本薪酬，并結(jié)合員工行政級別發(fā)放薪酬。這并沒有在真正意義上經(jīng)過分析和評價確定崗位薪酬，此外，部分國有企業(yè)工作人員是通過職務(wù)升遷來體現(xiàn)薪資晉升的，具有特長和專業(yè)性技能的崗位人員缺乏薪資上升空間，例如一些在不同崗位的同一級別員工，因為他們的崗位性質(zhì)不同，所承受的壓力和對公司貢獻(xiàn)差異也非常大，但是他們的年收入總和幾乎是一樣的，在這種情況下，對某些員工來說是并不公平的。

1.3? 重“內(nèi)部平衡”，輕“外部公平”

首先，部分國有企業(yè)缺乏有效的內(nèi)部員工考核機制，使得員工的獎金只能和部門的整體績效掛鉤，并沒有通過個人工作能力體現(xiàn)出績效的不同;其次，對于獎金的分配系數(shù)并沒有較大的差別，使得那些對企業(yè)并沒有做出太大貢獻(xiàn)的低崗位工作人員在企業(yè)效益上升時，得到與之勞動產(chǎn)出并不相符的績效分配數(shù)額。還有一些國有企業(yè)僅僅憑借國家的職稱評定系統(tǒng)來判定技術(shù)人員技能等級，企業(yè)內(nèi)部績效考核不規(guī)范且流于形式，對于業(yè)務(wù)部門和職能部門之間的考核更是缺乏完善的考核機制，注重業(yè)務(wù)能力而缺乏管理能力。

1.4? 薪酬缺乏動態(tài)管理，能上不能下。

對于一些國有企業(yè)的內(nèi)部員工，如果崗位不變，即使做出一些更高的產(chǎn)值，其薪酬也很難提高。在國有企業(yè)內(nèi)部，職位等級意識根深蒂固，并沒有對員工的崗位能力提高重視度，一些在普通崗位中能夠做出更好業(yè)績的員工缺乏崗位上升通道，應(yīng)該動態(tài)調(diào)整員工待遇，能上能下，能高能低。

1.5? 體系缺乏統(tǒng)一，身份不同，待遇不同。

在現(xiàn)階段情況下，我國國有企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，在同一個企業(yè)，既有事業(yè)編也有合同工。員工的身份不同，其享受的待遇差距也非常的大。例如，在同一個崗位，因為身份的不同和資歷的不同薪酬可能會有好幾倍的差距，長此以往下去，員工對薪酬的滿意度會持續(xù)降低，從而大大減少工作積極性，這樣不僅會增加員工的流失率，對于企業(yè)來說也不利于企業(yè)的健康和長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、問題背后的本質(zhì)原因

目前，我國現(xiàn)階段國有企業(yè)的管理理念在很大程度上深受事業(yè)單位的影響。企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系只是單方面的注重企業(yè)管理，在這種情況下，根本不能滿足市場和員工的需求。薪酬的組織架構(gòu)零散，基本薪酬的決定基礎(chǔ)相對混亂，而以激勵員工工作積極性為目的的薪酬體系方式方法較為單一，其效果并沒有達(dá)到目的，缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃和科學(xué)性的設(shè)計。

對于大多數(shù)的國有企業(yè)而言，隨著市場需求的不斷變化，知識經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，薪酬管理的角色不再是以往舊方式的論功行賞，其價值的創(chuàng)造模式需要從本質(zhì)上進(jìn)行改變。薪酬系統(tǒng)本身所包含的各種分配方式會反作用于價值創(chuàng)造者的創(chuàng)造過程。因此國有企業(yè)的薪酬管理體制應(yīng)該做到“以人為本”通過各種方式方法調(diào)動人員工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

3、意見與建議

本文針對目前部分國有企業(yè)薪酬管理體系進(jìn)行了相關(guān)的案例分析，認(rèn)為其需要調(diào)整的方面有以下幾點：

3.1? 從注重“崗位價值”向注重“人員價值”轉(zhuǎn)變

對于我國原有的國有企業(yè)來說，非常注重崗位高低之間的價值差異，崗位價值在其薪酬管理體系中占主要位置。例如一些國有企業(yè)在市場化的進(jìn)程中，企業(yè)內(nèi)部很大一部分的市場都是由政府來承擔(dān)，在這樣的環(huán)境下，對于企業(yè)員工尤其是職能崗位的工作人員的工作能力要求較低，其在崗位上創(chuàng)造的價值空間非常有限，在不同崗位所創(chuàng)造出的價值差異也更加的明顯。因此需要借助科學(xué)的管理理念和管理工具明確各崗位之間的價值高低，建立與價值相匹配的薪酬管理體制。就目前現(xiàn)狀而言，在國有企業(yè)中，有許多員工其自身工作能力根本無法達(dá)到崗位任職需求，出現(xiàn)了“人不配崗”的現(xiàn)狀。對于這種現(xiàn)象企業(yè)應(yīng)該加大崗位價值分配區(qū)間，使其關(guān)注自身職業(yè)發(fā)展，從而推動專業(yè)能力的提升。

3.2? 從注重“共性”向注重“個性”的轉(zhuǎn)變

在國有企業(yè)進(jìn)入市場化的初期階段，企業(yè)內(nèi)部為了提高企業(yè)整體的效益采用了各種激勵方式來提高員工的工作積極性，曾經(jīng)還打出了“與企業(yè)同興衰共命運”的旗號，在一段時間內(nèi)這樣的管理理念在很大程度上使得員工關(guān)注了企業(yè)的效益增長，使得每個員工的價值收益都和企業(yè)的整體效益息息相關(guān)。然而從目前來看，在這樣的管理方式下也產(chǎn)生了一些負(fù)面的問題，例如崗位層次較低的工作人員所產(chǎn)生的工作成本不斷增加，個別突出員工所產(chǎn)生的價值貢獻(xiàn)差異受到整體企業(yè)價值產(chǎn)出的影響而不被重視。針對這種情況，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該更加的關(guān)注個體價值貢獻(xiàn)，而不是僅僅的依靠企業(yè)的整體效益。

3.3? 從注重“統(tǒng)一”向注重“定制”的轉(zhuǎn)變

在國有企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)各個崗位的特性，不同的崗位之間價值不同，其創(chuàng)造價值的方式和針對價值的關(guān)注點也各有不同。所以，企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理部門針對所有崗位與人員實行統(tǒng)一的價值分配體系顯然已經(jīng)無法滿足企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的價值需求。企業(yè)必須根據(jù)不同的崗位創(chuàng)造價值特點實行個性化的價值分配體質(zhì)，著眼于全體員工實行具有針對性的企業(yè)薪酬管理。對于那些價值創(chuàng)造空間大的工作人員要加大其價值的分配空間，價值創(chuàng)造空間小的工作人員，減少其價值分配空間。通過這樣的方式方法，國有企業(yè)薪酬管理體制才能更加的完善，在提高企業(yè)員工自身價值的同時促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

4結(jié)束語

對于一個國家來說，國有企業(yè)占據(jù)著其主要的經(jīng)濟命脈。企業(yè)薪酬管理制度是企業(yè)管理制度中不可或缺的一部分。就目前我國國有企業(yè)薪酬管理的基本狀況來看，薪資構(gòu)成要向過于龐雜，沒有明確的價值導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)部只注重職位級別，而忽略了員工的自身價值產(chǎn)出，缺乏有效的員工考核機制。企業(yè)薪酬管理體系應(yīng)該從只注重崗位價值轉(zhuǎn)向注重人員價值，針對不同崗位的價值創(chuàng)造特點和員工不同的價值需求，為其制定更為個性化的價值分配體制，在積極調(diào)動員工工作積極性同時，增長企業(yè)效益，使得企業(yè)健康長久的發(fā)展。

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