施煒

中國(guó)的企業(yè)家在幾十年前剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，大部分人的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)是財(cái)富動(dòng)機(jī)。當(dāng)財(cái)富訴求基本得以實(shí)現(xiàn)，達(dá)到了王健林所說(shuō)的那個(gè)小目標(biāo)以后，下一步要干什么呢？一定要進(jìn)行動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)換。如果不進(jìn)行動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)換，人就無(wú)法賦予自己生命意義，失去了價(jià)值追求，就只能“混吃等死”。

在動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，大家都知道，中國(guó)是一個(gè)缺乏宗教傳統(tǒng)的國(guó)家，中國(guó)人的宗教就是活在當(dāng)下、活在人倫、活在平常的生活之中。過(guò)去儒家還提倡一些家國(guó)情懷，但對(duì)企業(yè)來(lái)講，又感到不切實(shí)際。那么現(xiàn)在怎么辦？我們的企業(yè)要爬坡，要用什么力量來(lái)引領(lǐng)？這才是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的問(wèn)題。

我接觸過(guò)的一些上市公司的董事長(zhǎng)和CEO，他們基本都是中年人，年齡大多在45到60歲之間。這是一個(gè)尷尬的年齡段，歲數(shù)不大不小、身體不好不壞。退休，過(guò)每天喝茶、旅游的日子，覺(jué)得不甘心。但是，繼續(xù)往前走，又感覺(jué)太累、太苦。很多老板都跟我訴苦，別人看我八面威風(fēng)，指揮著一個(gè)百億級(jí)的上市公司，數(shù)百億市值，似乎過(guò)的是揮金如土的日子，殊不知，我每天工作十幾個(gè)小時(shí)，各種各樣的問(wèn)題無(wú)窮無(wú)盡。言談間充滿了無(wú)奈和焦慮，這就是心力的問(wèn)題。

所以，要繼續(xù)引領(lǐng)一個(gè)龐大的企業(yè)向前發(fā)展，沒(méi)有非常強(qiáng)大的心力是不行的。要引領(lǐng)組織越過(guò)障礙，進(jìn)入新的天地，要靠事業(yè)心、靠使命感、靠一些終極的追求。只有這樣，才能使實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由的所謂成功人士，使這些奮斗到心力交瘁的中年人，繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)向前走。我覺(jué)得，動(dòng)力的問(wèn)題解決了，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才有可能實(shí)現(xiàn)。所以，使命是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一驅(qū)動(dòng)力。

轉(zhuǎn)型需要戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)家缺乏戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力，與中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家的成長(zhǎng)背景有關(guān)。從77級(jí)、78級(jí)一直到20世紀(jì)90年代初的那些年，大部分的學(xué)生畢業(yè)以后都去了國(guó)家機(jī)關(guān)、大專院校、研究機(jī)構(gòu)和國(guó)有企業(yè)。在那個(gè)年代，這是知識(shí)階層的一般去向。而許多創(chuàng)業(yè)者來(lái)自草根階層，他們敏感、有勇氣、直覺(jué)好，能夠抓住機(jī)遇，所以成為改革開(kāi)放以后最早的一批企業(yè)家。

但是，在如今這個(gè)時(shí)代，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜的問(wèn)題，企業(yè)的戰(zhàn)略變量變得更多了。我最近做完了有關(guān)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略變量體系的研究。統(tǒng)計(jì)下來(lái)，中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的一級(jí)戰(zhàn)略變量就有六十多個(gè)，到了三級(jí)變量，更是達(dá)到了一千以上。作為一名企業(yè)家，他需要充分地理解一個(gè)龐大的分析框架，要清晰地認(rèn)知和思考，并妥善地處理一千多個(gè)戰(zhàn)略變量，才能把企業(yè)做好。可以想見(jiàn)，何其難也。而有相當(dāng)一部分企業(yè)家并不具備這種思維能力。有的朋友也許會(huì)說(shuō)，企業(yè)家不需要懂這么多。企業(yè)家的確不需要對(duì)每個(gè)變量都親力親為，但他一定要懂，一定要深思考，否則無(wú)法駕馭企業(yè)。

人大有一批老師跟華為有長(zhǎng)期的合作關(guān)系。有時(shí)候我們聚會(huì)聊天會(huì)談到，下一個(gè)任正非在哪里？我們都認(rèn)為，任正非幾乎絕無(wú)僅有，因?yàn)檫@樣的企業(yè)家太稀缺了。不僅僅稀缺，并且還需要有天時(shí)、地利、人和才能成就一件事業(yè)，這是一種偶然中的必然。

很多老板即便已經(jīng)躋身企業(yè)家行列，他們的能力結(jié)構(gòu)也有不同程度的差異。所以，他們到處學(xué)習(xí)，以期進(jìn)一步提高。但是，林林總總的新概念層出不窮，顛覆的時(shí)代又有著無(wú)窮的新問(wèn)題，有些企業(yè)家朋友的思想體系不但沒(méi)有更加澄明，反而越來(lái)越混亂，從而把企業(yè)也搞亂了。所以，企業(yè)家一定要帶著問(wèn)題去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)科學(xué)、系統(tǒng)的管理方法，致力于真正地解決問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程很艱苦，也很漫長(zhǎng)。有些年歲較長(zhǎng)、知識(shí)基礎(chǔ)薄弱的老板，已不大可能學(xué)得會(huì)，那就只能讓位于接班人了。

企業(yè)家胸懷的邊界，就是企業(yè)成長(zhǎng)的邊界

民營(yíng)企業(yè)家的胸懷問(wèn)題有三種表現(xiàn)。

第一，分權(quán)不足，是民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)的最大障礙。企業(yè)不能建立起一種內(nèi)部的信任機(jī)制，無(wú)法形成一個(gè)規(guī)范的管控機(jī)制，自然沒(méi)有辦法分權(quán)。企業(yè)家大權(quán)不能旁落，又要把小權(quán)掌控在手，久而久之，便形成了習(xí)慣。這些行為習(xí)慣不僅體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面，甚至在一些細(xì)枝末節(jié)上也有著明顯的表現(xiàn)。

比如，某位老板請(qǐng)客戶吃飯，客戶坐在哪里，喝什么酒，手下人都不敢決定，都要等老板親自指揮。有人曾經(jīng)說(shuō)，中國(guó)有一些大老板，腰間別滿了鑰匙，公司主要的門只有他能打開(kāi)。為這樣的企業(yè)做顧問(wèn)，我們也感到為難。一方面要受他的職業(yè)經(jīng)理人之托，負(fù)責(zé)“影響”他的老板，期待老板適當(dāng)?shù)厥跈?quán)。另一方面，老板也給我壓力，說(shuō)下面的人不得力，難以授權(quán)，您要對(duì)他們多加指導(dǎo)。你看，在企業(yè)內(nèi)部，老板與經(jīng)理人之間的訴求是矛盾的。那么，平衡點(diǎn)在哪里呢？很難找到。借用佛教的術(shù)語(yǔ)說(shuō)，有的老板有比較高的“慧根”，能夠慢慢地“悟”出來(lái)，而有的人并沒(méi)有這樣的智慧，外部專家能對(duì)他們施加的影響也非常有限。

但是在這里，我也要替老板們說(shuō)幾句話。很多企業(yè)，沒(méi)有什么真正的企業(yè)文化，內(nèi)部長(zhǎng)期奉行的實(shí)際上是叢林法則。有些老板深知下面一些部屬的特點(diǎn)，吃過(guò)不少虧，擔(dān)心道德風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，因此在分權(quán)問(wèn)題上遲疑躑躅。

第二，利益分享的范圍較窄，強(qiáng)度較弱。我們經(jīng)常看到，有很多上市公司的第一股東控制60%甚至70%的股份。一些長(zhǎng)期跟老板干的“老臣”只有很少的股份，甚至沒(méi)有股份。一些老板總覺(jué)得下屬能力不行，不能享有很多股份；一些老板擔(dān)心股份一旦上市解禁后，很多人會(huì)不干了；一些老板擔(dān)心分錢分多了，員工的奮斗精神會(huì)下降?？偠灾?，找許多理由證明自己不分享是正確的。其實(shí)，這都是格局小的體現(xiàn)。

不過(guò)，相對(duì)而言，分利比分權(quán)更容易解決。因?yàn)闄?quán)力往往是老板生命的本質(zhì)屬性，他不愿意分給別人，而利益的確是身外之物。受到任正非這類企業(yè)家的影響，這幾年，很多老板開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，有必要適當(dāng)分利，理解了財(cái)散人聚的道理。

第三，企業(yè)文化的開(kāi)放度、包容度不夠。一些成長(zhǎng)于比較偏僻地區(qū)的企業(yè)，企業(yè)文化封閉尤為突出。深圳是一座有魅力的城市，因?yàn)樗饕梢泼駱?gòu)成，因此沒(méi)有那么深的地域偏見(jiàn)。

同時(shí)，她也是一座精英的城市，所以，深圳的企業(yè)文化開(kāi)放度相對(duì)較高。我們看到，千億級(jí)的企業(yè)大部分產(chǎn)生于廣東：華為、中興、美的、TCL、格力等等。其他地方為什么相對(duì)較少呢？一個(gè)很重要的原因是企業(yè)文化受地域文化的影響，不能容納不同的人。不僅僅不能容納深層次的理念，就連外在的一些符號(hào)性的行為也不能容納。

比如海歸習(xí)慣說(shuō)英文，中文中間夾雜著英文單詞，企業(yè)里不懂英文的人可能就有點(diǎn)煩。有過(guò)外企從業(yè)經(jīng)歷的白領(lǐng)，上午要有茶歇，喝咖啡要先調(diào)一調(diào)，其他人看不慣，覺(jué)得他矯情，免不了暗自嘀咕：“調(diào)什么調(diào)？”有些企業(yè)從小地方發(fā)展起來(lái)，企業(yè)內(nèi)部習(xí)慣使用方言，新來(lái)的員工說(shuō)普通話，就難以融入。但是，老板不改，老員工也不愿意改。這些都是文化不開(kāi)放，不能彼此交融的表現(xiàn)。

堅(jiān)決摒棄投機(jī)主義

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，最核心的問(wèn)題是要摒棄投機(jī)主義。中國(guó)人不缺乏智慧，但往往會(huì)急于求成，總是試圖走捷徑，希望“畢其功于一役”，不重視基礎(chǔ)和積累。

很多企業(yè)家問(wèn)我，華為怎么那么好？華為的管理為什么成體系？這是人家用了幾十年時(shí)間，一點(diǎn)一滴積累而成的，是依靠大量投入建立起來(lái)的。

而有些企業(yè)不想投入，不愿花工夫，又幻想管理大廈一夜建成，這怎么可能呢？有一些企業(yè)忙于撈浮財(cái)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)很多元，又很不相關(guān)。比如我去某些上市公司，給我介紹業(yè)務(wù)構(gòu)成就用去了一個(gè)小時(shí)。它的產(chǎn)業(yè)邊界寬泛，有交通、金融、地產(chǎn)、制造、信息、農(nóng)業(yè)等等，簡(jiǎn)直成了一個(gè)小發(fā)改委。什么業(yè)務(wù)賺錢，實(shí)際上也只是貌似賺錢，就去干什么業(yè)務(wù)；哪個(gè)地方有政府補(bǔ)貼，就去哪里發(fā)展。這不是戰(zhàn)略聚焦的行為，而是利益的尋租。

投機(jī)一旦成為習(xí)慣，要想轉(zhuǎn)型，踏踏實(shí)實(shí)走正路，也就不太容易了。一些企業(yè)家也明白千里之行始于足下的道理。但是真正實(shí)踐的時(shí)候，還是想要大步流星、彎道超越，還是不能真正去掉浮躁，去掉虛妄。這是妨礙民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最大問(wèn)題。

本文作者系著名管理學(xué)家，中國(guó)人民大學(xué)金融證券研究所首席研究員。