侯松然

中機國際工程設(shè)計研究院有限責(zé)任公司華東分院 江蘇南京 210000

由于EPC 總承包模式在當(dāng)前在下發(fā)展時間是比較短的，所以在管理制度方面還存在著諸多的問題，急于解決，再加上我國相關(guān)法律法規(guī)還存在著不健全的問題，所以這給實際的EPC 總承包模式正常運行帶來了諸多的問題，在EPC 項目中建設(shè)業(yè)主假如為了降低投資的風(fēng)險，要采取有效的管理策略，這樣才可以達(dá)到預(yù)期的工作效果，這也是當(dāng)前工程管理的重要問題之一。

1 EPC 總承包模式的概述

隨著我國當(dāng)前建設(shè)行業(yè)的不斷發(fā)展，和國際經(jīng)濟體制改革的不斷深入，建設(shè)工程，越來越呈現(xiàn)出集中性和系統(tǒng)性的特征，EPC總承包模式是一種和國際接軌的新型承包方式，是建設(shè)單位在常發(fā)展過程中探索出的一種新的管理方法以及管理模式，EPC 總承包模式主要是指公司受業(yè)主方的委托，按照合同中的內(nèi)容對工程建設(shè)項目進(jìn)行設(shè)計、采購、施工和試運行，并且還要負(fù)責(zé)對整個工程建設(shè)項目進(jìn)行有效的管理，例如對施工質(zhì)量和安全進(jìn)行全方位的負(fù)責(zé)。EPC 總承包模式既可以對社會資源進(jìn)行合理的運用，還可以結(jié)合市場競爭的機制進(jìn)行管理模式的不斷調(diào)整和完善，這種模式在實際用的過程中，能夠?qū)?yōu)化性設(shè)計和合理采購進(jìn)行有機的結(jié)合，并且在后續(xù)施工的過程中，也可以實現(xiàn)全方位和全過程的管理，凸顯文明施工的管理效果，并且在管理工作中將施工的深度和廣度進(jìn)行了有機的協(xié)調(diào)，不僅可以減少整個工程建設(shè)的時間，還有助于提升工程管理的效果[1]。

其次在EPC 總承包模式中還強化了投資風(fēng)險的約束力度，主要是EPC 模式將設(shè)計、采購施工三者進(jìn)行了有機的結(jié)合，方便管理人員對這些內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一性和集中性的安排，不僅分擔(dān)了在后續(xù)施工過程中業(yè)主所面臨的風(fēng)險，還減輕了相關(guān)工作人員的工作量。

最后在EPC 總承包模式中，業(yè)主還可以根據(jù)施工的總攻期和總投資量對工程進(jìn)行宏觀性和微觀性的管理，防止設(shè)計、采購和施工在實際運行的過程中出現(xiàn)諸多細(xì)節(jié)性的問題，參建方互相推諉責(zé)任問題的發(fā)生。

從中可以看出，在當(dāng)前時代下運用EPC 總承包模式是非常重要的，并且在實際中的作用也是比較明顯的，所以相關(guān)工作人員需要結(jié)合EPC 總承包模式的組成和特點，提出有效的管理方案，從而降低業(yè)主在投資方面所面臨的風(fēng)險。

2 EPC 項目投資管理的問題分析

2.1 缺乏法律規(guī)范的規(guī)定

由于EPC 項目總承包模式在我國發(fā)展時間是比較短的，所以在法律法規(guī)方面還存在著不完善的問題，在當(dāng)前時代下，國家并沒有出臺比較完善的EPC 模式下招標(biāo)投標(biāo)和投資控制相關(guān)的規(guī)定，先招標(biāo)后進(jìn)行財政預(yù)算在實際工作的過程中會遇到諸多的阻礙，嚴(yán)重影響了實際工作有效性和科學(xué)性，首先設(shè)計施工總承包項目按照先招標(biāo)后審核的做法和現(xiàn)行政府投資管理方法存在著較大的差異，所以業(yè)主方管理人員在實際工作的過程中要先對管理內(nèi)容和關(guān)系進(jìn)行全方位的梳理，這樣才可以保證實際工作有序進(jìn)行，但是通過這種繁雜的工作不僅會浪費大量的工作時間，還無法保證最終的工作效果。其次在實際工作的過程中在招標(biāo)后進(jìn)行概算評審，很有可能會出現(xiàn)財政評審單位和項目總承包單位出現(xiàn)意見的分歧，由于概算評審時已經(jīng)完成招標(biāo)并且產(chǎn)生利益的相關(guān)人為了追求利益的最大化，并不能對相關(guān)的數(shù)據(jù)性客觀性的分析以及確認(rèn)，嚴(yán)重影響了實際工作的精準(zhǔn)性。最后在招標(biāo)和審核階段，中標(biāo)人將設(shè)計和施工進(jìn)行了統(tǒng)一性的結(jié)合建設(shè)，業(yè)主的介入程度是比較低的，對于相關(guān)的重要數(shù)據(jù)和重要的施工環(huán)節(jié)，在監(jiān)管方面存在著較大的不足，相比于傳統(tǒng)的招投標(biāo)項目來說，業(yè)主方投資控制和監(jiān)管力度無法達(dá)到預(yù)期的要求以及標(biāo)準(zhǔn)，所以相關(guān)工作人員要加強對這一問題的重視程度，提出有效的解決措施，從而使得EPC 項目投資管理水平能夠得到有效的提高[2]。

2.2 先設(shè)計后施工

從整體上看在EPC 總承包模式下，對于項目的工期來說都是要在一定時間內(nèi)完成，整個施工的整個施工工期是比較緊張的，在建設(shè)業(yè)主催促施工進(jìn)度的模式下，一些總承包企業(yè)在日常工作的過程中并沒有對相關(guān)的概算進(jìn)行有效的審批，使得概算和預(yù)算和實際預(yù)定的目標(biāo)存在著較大的偏差，在一定程度上加大了整個工程建設(shè)的成本，一些建設(shè)業(yè)主方由于工期和施工質(zhì)量的壓力，無奈接受這一問題來保障自身的權(quán)益，使得業(yè)主方的投資控制效果無法得到有效的提升，在這一背景的情況下，不僅會嚴(yán)重影響建設(shè)項目的質(zhì)量，還很容易在后續(xù)施工的過程中存在諸多的問題，使得實際建設(shè)工作的科學(xué)性和有效性無法得以凸顯。

2.3 合同價格引發(fā)的糾紛

在EPC 項目中由于一些價格缺乏權(quán)威性的引導(dǎo)，再加上EPC總承包模式的發(fā)包工作量存在著難以預(yù)測的問題，所以在合同中一些合同價格無法具有全面性和科學(xué)性的特征，一些業(yè)主方在對合同價格進(jìn)行制定時，只能按照類似已經(jīng)完成的工程來進(jìn)行價格的估算以及制定，或者是采用實際成本加酬金的方式來確定合同中的內(nèi)容，由于在實際價格制定的過程中，存在著諸多不確定的因素，不僅會造成不必要資金的浪費，還嚴(yán)重影響了后續(xù)工程建設(shè)工作的有序性。

以上就是在EPC 項目投資管理中所面臨的問題，為了使EPC項目能夠有序地進(jìn)行，相關(guān)管理人員需要結(jié)合實際情況加強項目投資管理的力度，盡可能的結(jié)合實際情況制定有效的投資管理方案，最大程度的規(guī)避業(yè)主方在投資方面所面臨的風(fēng)險。

3 EPC 總承包模式下業(yè)主投資控制的策略分析

3.1 加強前期的規(guī)劃工作

為了使業(yè)主投資控制水平能夠得到有效的提高，在EPC 總承包模式下，相關(guān)管理人員需要加強對前期的規(guī)劃工作，結(jié)合實際情況明確項目的主要目標(biāo)，并且對相關(guān)資料進(jìn)行綜合性的分析，明確自身的資金成本情況和整個建設(shè)項目的功能要求，形成目標(biāo)任務(wù)書，將投資控制理念完美地融入到項目的范圍和內(nèi)容中，從而保證建設(shè)項目能夠達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。相關(guān)管理人員可以委托社會上專業(yè)的咨詢團隊來進(jìn)行概念性的設(shè)計，將項目目標(biāo)和項目施工計劃進(jìn)行多方位的分解，明確其中所包含的經(jīng)濟指標(biāo)和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，并且結(jié)合實際情況制定清晰而正確的投資要求，這樣一來可以使承包商能夠充分的了解和認(rèn)識業(yè)主的需求和要求，也可以使業(yè)主方更好的對整個工程項目投資進(jìn)行有項目的控制，提高投資控制的清晰度，在投標(biāo)中可以提高報價的科學(xué)性以及合理性，最大程度的減少在后續(xù)建設(shè)工程施工的過程中出現(xiàn)項目合同變更的問題，帶來不必要資金的浪費，從而使得業(yè)主的投資控制效果能夠在實際中得以完整的凸顯[3]。

3.2 加強招標(biāo)和合同控制

業(yè)主方在對招標(biāo)和合同內(nèi)容進(jìn)行控制時，首先在實際工作的過程中相關(guān)工作人員要明確招標(biāo)文件的主要內(nèi)容，在招標(biāo)前要了解設(shè)備的型號和設(shè)備，在總投資中的比例結(jié)合經(jīng)濟指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對施工工藝和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷的優(yōu)化以及調(diào)整，對于招標(biāo)文件來說，要充分地反映技術(shù)和經(jīng)濟等要素，可以將這兩者進(jìn)行層次性的劃分，要求承包商獨立性的積極記投標(biāo)書和商務(wù)投標(biāo)書，方便工作人員的統(tǒng)一審核以及管理，在下一階段業(yè)主需要對承包商類似的工程進(jìn)行深入的解讀和分析，明確承包商的業(yè)績以及主要的施工成果，這樣一來可以最大程度的了解承包商的實際工作概況以及完善的責(zé)任心，從而有效的降低項目投資的風(fēng)險，提高項目投資的科學(xué)性和精準(zhǔn)性，使得投資能夠獲得較大的經(jīng)濟效益。在對合同進(jìn)行管理時，要求招標(biāo)文件和合同中的內(nèi)容要服業(yè)主方的管理，并且相關(guān)工作人員還需要提供客觀性的資料來減少投資的風(fēng)險，假如相關(guān)工作人員并沒有從客觀性的講都對材料進(jìn)行整理的話，那么要給予相應(yīng)的處罰，并且在建設(shè)誠信檔案中進(jìn)行記錄，從而對這一行為進(jìn)行有效的規(guī)避和管理。

3.3 限額設(shè)計

在總承包模式下業(yè)主在對投資進(jìn)行控制時，還可以通過限額設(shè)計達(dá)到預(yù)期的管理目標(biāo)，以中標(biāo)價為主要的上線實施項目限額設(shè)計的工作方法，在實際工作的過程中，要按照設(shè)計的要素明確各項建設(shè)內(nèi)容以及主要的標(biāo)準(zhǔn)，遵守標(biāo)準(zhǔn)合理和經(jīng)濟合理的原則來開展日常的設(shè)計工作，在投資限額目標(biāo)的基礎(chǔ)上結(jié)合實際項目的內(nèi)容對投資內(nèi)容進(jìn)行全面的分解和研究，這樣一來不僅可以明確投資控制的主要方向，在編制的過程中還可以對一些細(xì)節(jié)性的問題進(jìn)行綜合性的考慮，提高設(shè)計工作有效性和科學(xué)性。在后續(xù)工作的過程中，在原則上不要對設(shè)計內(nèi)容進(jìn)行變更，防止不必要資源的浪費和風(fēng)險幾率的增加，相關(guān)管理人員在實際工作的過程中要加強對這一問題的重視程度。

4 結(jié)語

在EPC 總承包模式下，業(yè)主在進(jìn)行投資控制和管理的過程中，需要充分的發(fā)揮自身的權(quán)利，對工程建設(shè)的資源進(jìn)行優(yōu)化性的配置，并且將投資額控制在計劃的范圍之內(nèi)，對整個工程建設(shè)方案進(jìn)行獨立性和定性化的分析，從系統(tǒng)的角度對投資性有效的管理以及控制，從而保證EPC 總承包模式下的工程建設(shè)能夠達(dá)到預(yù)定的經(jīng)濟效益和施工效果。