余 卓 軒，張 吉

(1.中國電建集團(tuán)北京勘測設(shè)計研究院有限公司，北京 100024；2.西門子歌美颯可再生能源(北京)有限公司，北京 100020)

1 概 述

在風(fēng)電建設(shè)規(guī)模越來越大及風(fēng)電上網(wǎng)電價不斷下降的過程中，必須要有效控制風(fēng)電項目投資成本。風(fēng)電項目與普通火電項目之間存在許多差別，與民用項目也有所不同，風(fēng)電項目大多建設(shè)在地廣人稀的地區(qū)，電能輸送成本較高。因此，怎樣有效控制風(fēng)電項目從規(guī)劃到竣工整個建設(shè)過程的造價，是一個非常值得深入研究的問題。

對于風(fēng)電建設(shè)項目而言，其管理工作難以集中，相同地區(qū)可能會同時建設(shè)多個風(fēng)電項目，涉及區(qū)域廣泛，管理零散，不容易控制[1]。為了在規(guī)定期限內(nèi)正常發(fā)電，企業(yè)管理通常只重視項目建設(shè)的進(jìn)度與質(zhì)量，卻并不十分注重對工程造價的控制[2]。另外，因為風(fēng)電項目與普通建設(shè)項目存在較大差別，普通建設(shè)項目所采用的造價控制方法不能直接應(yīng)用于風(fēng)電項目中，所以，在控制造價時會受到重重阻礙，比如專業(yè)管理人才數(shù)量少、管理水平較低、不具備健全的造價全過程管理體系、缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)定額、輸送工程不匹配等，這些缺陷均不利于風(fēng)電項目的造價控制，并且會對風(fēng)電行業(yè)長期的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。然而，控制造價的核心就是建設(shè)資金進(jìn)行科學(xué)合理的應(yīng)用、規(guī)避各項損失、節(jié)約成本、增加收益，并以此為基礎(chǔ)，保障工程質(zhì)量，加快建設(shè)進(jìn)度。

筆者通過收集國內(nèi)外工程造價管理理論資料，結(jié)合多年的工程造價經(jīng)驗，對決策階段、設(shè)計階段、施工中造價管理的主要影響因素、控制措施、出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，提出風(fēng)電項目工程造價動態(tài)優(yōu)化管理研究思路，并以內(nèi)蒙古錫林郭勒盟某風(fēng)力發(fā)電項目為例，對該項目數(shù)據(jù)進(jìn)行成本偏差測量及差異剖析，提出對該風(fēng)電項目優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立有效的責(zé)任成本管理并實施全程監(jiān)理制和加強(qiáng)現(xiàn)場管理及考核制度，對本行業(yè)全過程成本動態(tài)優(yōu)化管理具有一定的實用性。

2 造價管理相關(guān)概念

建設(shè)單位控制工程造價即在滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，在投資決策環(huán)節(jié)、設(shè)計環(huán)節(jié)、項目施工環(huán)節(jié)和竣工結(jié)算環(huán)節(jié)將工程項目成本控制在規(guī)定的額度內(nèi)，盡可能在各個建設(shè)項目中充分利用人力、物力與財力，從而實現(xiàn)更高的投資效益與社會效益目標(biāo)[3]。工程造價控制與管理的過程是不斷變化的。市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)常發(fā)生變化，導(dǎo)致工程投資更難以明確與控制，進(jìn)而要求建設(shè)單位在項目建設(shè)的整個過程對工程造價進(jìn)行全面管理且找到側(cè)重點，將價值思維作為主要線索，以此實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)，盡可能通過多種渠道有效控制工程造價，從而提升項目投產(chǎn)發(fā)電的盈利水平[4]。

項目管理定義為確保項目的各項工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合而展開的綜合性和全局性的項目管理工程和過程，由項目計劃制訂、項目計劃實施和綜合變更控制構(gòu)成。項目計劃是一項綜合性工作，由范圍管理計劃、進(jìn)度計劃、成本計劃、人力資源計劃、風(fēng)險管理計劃等組成。

3 決策階段工程造價動態(tài)管理

造價合理確定的主要前提是能否做出正確的風(fēng)電項目投資決策，只有做出科學(xué)的項目投資決策，才有可能選出最佳投資方案，對項目的成本進(jìn)行合理的估計，進(jìn)而對工程成本進(jìn)行科學(xué)的管控。決策階段工程造價動態(tài)管理可以借助專業(yè)的咨詢公司對風(fēng)電項目工程所需的投資進(jìn)行測算，使決策階段估算金額與實際情況相符合。若要使項目的投資估算更接近實際，就需要確保項目決策的科學(xué)合理性，防止投資決策出現(xiàn)失誤。

決策階段造價的主要影響因素包括建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的合理確定、建設(shè)地區(qū)的選擇、項目生產(chǎn)工藝、平面布置方案的確定以及設(shè)備的選用。

4 設(shè)計階段工程造價動態(tài)管理

設(shè)計階段作為造價動態(tài)控制環(huán)節(jié)中不可或缺的一部分，在投資決策正式通過以后，在項目的成本、質(zhì)量以及建成后的效益上都發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，更是造價動態(tài)控制最主要的一個階段[5]。同時，該階段也是最能減少投資的環(huán)節(jié)，因此，只有在這階段對主體的造價進(jìn)行動態(tài)的控制，方能實現(xiàn)動態(tài)控制的主動性。

圖1 各階段造價的影響圖

圖1可獲知設(shè)計階段(指初步、技術(shù)和施工圖)是實現(xiàn)造價控制的重要階段。

設(shè)計對造價的影響主要表現(xiàn)有[6]：設(shè)計方案對項目建設(shè)的投資起著最為關(guān)鍵的作用，且項目的投資也會受到建筑結(jié)構(gòu)方案的選擇、建筑材料的質(zhì)量等影響。設(shè)計方案對項目運營階段時所產(chǎn)生的費用起了決定作用。設(shè)計質(zhì)量一定程度上也會影響項目的投資。

5 施工過程工程造價動態(tài)管理

項目施工過程中要對工程造價實施動態(tài)控制是因為在項目的收尾階段，項目臨近工程總目標(biāo)，施工過程中各種不確定因素的影響通常集中出現(xiàn)，項目的工程造價變得更為復(fù)雜，并且進(jìn)入造價實際操作的過程，實施動態(tài)控制的難度明顯增加。實施動態(tài)控制的目的就是為了適應(yīng)不斷變化的外界因素干擾，結(jié)合動態(tài)控制的理論，隨時核對項目費用計劃和實際發(fā)生額之間的差距，及時進(jìn)行修正。另外，通過差異的尋找，排查出偏差產(chǎn)生的原因，可以進(jìn)行針對性的調(diào)整，最終確保工程總目標(biāo)保質(zhì)保量完成。

通常，施工中成本管理主要存在以下幾點問題：

(1)項目工程造價的控制管理多處于被動方式，是靜態(tài)管理，難以反映工程造價動態(tài)控制理論的精髓。

(2)工程監(jiān)理工程師不注重對于工程造價的實際控制，而是僅僅關(guān)注項目工程質(zhì)量好壞以及進(jìn)度的控制。

(3)目前，國內(nèi)工程造價咨詢服務(wù)業(yè)尚處于起步階段，其服務(wù)質(zhì)量和水平亟待完善，對于國際化服務(wù)和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求還難以滿足。

該階段工程造價的動態(tài)管理可以利用贏得值理論實施聯(lián)合監(jiān)控。贏得值理論又被稱為掙值(盈余值)原理，掙值原理通常用于項目控制，用來比較工作量計劃值和實際完成值之間的差異[7]。該原理將此差異采用貨幣量來取代實物工程量，利用變量贏得值衡量工程進(jìn)度，通過對工程進(jìn)度、成本的整合比較把資金度量變?yōu)槌晒攘?圖2)。其他方法包括關(guān)鍵路徑法、質(zhì)量函數(shù)法等，但是和其他方法相比，贏得值方法應(yīng)用范圍最廣泛。

圖2 贏得值理論實施聯(lián)合監(jiān)控圖

圖2曲線A：工作預(yù)算完成曲線BCWP。BCWP曲線代表項目完成的工作量，取十二個月度完成工作量和預(yù)算單價的乘積之和所得。該曲線通過計算項目預(yù)算價格最終獲得工作量完成的實際進(jìn)展統(tǒng)計。

圖2曲線B：工作預(yù)算計劃曲線BCWS。該曲線代表固定時間內(nèi)按照工作計劃可能完成工作量。其計算項目資金的依據(jù)是項目預(yù)算計劃，主要集中在進(jìn)度計劃、預(yù)算額兩個方面。在規(guī)定的計劃周期中先計算出按月計劃消耗資金，然后十二個月累計。

圖2曲線C：工作實際完成所需費用曲線ACWP，即指項目進(jìn)行至某一時點，所有實際完成工作量所需消耗的費用總金額。

圖2可知項目工作量和費用支出的關(guān)系，評價項目控制的指標(biāo)主要為費用偏差、進(jìn)度偏差、費用績效指數(shù)和進(jìn)度績效指數(shù)。

費用偏差即為已經(jīng)完成的工作量對應(yīng)的預(yù)算費用減去相應(yīng)工作量實際發(fā)生的費用，可表示為：

(CV)=BCWP-ACWP

式中 (CV)為費用偏差。

進(jìn)度偏差即為已經(jīng)完成的工作量對應(yīng)的預(yù)算費用減去計劃完成同等工作量預(yù)算的費用，可表示為：

(SV)=BCWP-BCWS

式中 (SV)為進(jìn)度偏差。

費用績效指數(shù)即為已經(jīng)完成的工作量所需預(yù)算費用和實際發(fā)生費用之比，可表示為：

(CPI)=BCWP/ACWP

式中 (CPI)為費用績效指數(shù)。

進(jìn)度績效指數(shù)即為已經(jīng)完成工作量的預(yù)算額和對應(yīng)計劃完成工作量的預(yù)算額之比，可表示為：

(SPI)=BCWP/BCWS

式中 (SPI)為進(jìn)度績效指數(shù)。

關(guān)鍵指標(biāo)計算如下：

① 計劃預(yù)算值BCWS。該值是計劃工作對應(yīng)的預(yù)算，按照各個工期的工作子計劃對總預(yù)算進(jìn)行分割，然后結(jié)合各期工程進(jìn)度確定對應(yīng)的預(yù)算成本，進(jìn)而得出項目計劃工作的總體預(yù)算值?？杀硎緸椋?/p>

式中i為工程各子項的預(yù)算；n為子項項數(shù)；t代表時間段；T為當(dāng)前時段；Cbi(t)指t時段內(nèi)工程子項預(yù)算的成本單價；Qs為計劃的工作總量；Qsi(t) 指t時段內(nèi)工程子項工作量。

② 已完成部分實際費用ACWP。費用隨著工期的推移會不斷發(fā)生，已完成工程實際成本源自完成的工作量和實際產(chǎn)生的成本。嚴(yán)格按照項目控制點匯總項目成本就可以準(zhǔn)確得出已經(jīng)完成部分的工程實際成本?？杀硎緸椋?/p>

式中i為單項合同報價額；n為合同報價項數(shù)；t為時段；T為當(dāng)前時段；Cpi(t)指t時段內(nèi)i項合同單價；Qp為已經(jīng)完成的工作量；Qpi(t)指t時段內(nèi)i項已經(jīng)完成的工作量。

③ 已完成部分預(yù)算值BCWP。工程實際完成的部分按照每期的工作量乘以當(dāng)期預(yù)算價，然后把各個工期的預(yù)算值累加即可得出BCWP。可表示為：

式中Rb為預(yù)算單價；Rbi(t) 指t時段內(nèi)i項預(yù)算單價；Qp為已經(jīng)完成的工作量；Qpi(t) 指t時段內(nèi)第i項已經(jīng)完成的工作量。

通過合理運用臝得值原理，可以對工程費用、進(jìn)度進(jìn)行聯(lián)合監(jiān)控，對沒有完成的工程部分費用金額和工作時間展開預(yù)測分析，從而給項目后續(xù)階段的造價動態(tài)控制奠定基礎(chǔ)。

6 數(shù)值實驗

以內(nèi)蒙古錫林郭勒盟某風(fēng)力發(fā)電場項目為例，應(yīng)用已選擇的模型進(jìn)行計算分析，通過成本偏差測量與成本差異剖析，對全過程成本動態(tài)優(yōu)化管理理論進(jìn)行印證。

(1)成本偏差測量。成本項目差異測量方案采取了EVA(全稱為Earned Value Analysis,譯為掙值法)。通過EVA可以體現(xiàn)出項目工程中，符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)前提下的工程進(jìn)度情況。從具體內(nèi)容來分析，EVA的計算公式如下：

CPI=BCWP÷ACWP

(1)

CV=BCWP-ACWP

(2)

SV=BCWP-BCWS

(3)

SPI=BCWP÷BCWS

(4)

當(dāng)SV數(shù)值小于0時，說明項目總進(jìn)度處于滯后狀態(tài)；當(dāng)CV數(shù)值小于0時，則說明項目成本狀態(tài)處于超支。

當(dāng)SPI大于等于1時，說明項目的進(jìn)度是正向的，反之，則是逆向消極的。

當(dāng)CPI小于1時，說明實際成本要高于計劃成本，反之，則說明實際成本在既定成本范圍內(nèi)。

通過EVA法對于該期工程進(jìn)行成本預(yù)算，并應(yīng)用上節(jié)建立的模型進(jìn)行差距分析計算，計算結(jié)果見表1。

從表1可得出以下結(jié)論：

①從全局來看，施工進(jìn)展已經(jīng)有六個月的時間，達(dá)到整個工期的二分之一。但是CV不大于0，就表示目前是在超支的處境下。同時，超支的數(shù)額不小于360萬元。CPI數(shù)值是0.81，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值1，這表示，其項目的成本費用為81%。換句話說，一塊錢的投資能夠換來0.81元的收入，說明在成本掌控方面不盡如人意。

②通過表1的四個內(nèi)容能夠明顯看出，成本支配當(dāng)中的其他費用，效果是最為理想的，馬上就能夠達(dá)到1。然而，在工程設(shè)備安裝的項目上，本金效率不高，為0.76，控制的成效很不理想。

③通過表1中的2.3能夠明顯地看出：通信設(shè)備和工程安裝的本金效率的效果最佳，其數(shù)值達(dá)到1.03，在成本環(huán)節(jié)中有所節(jié)儉。在建設(shè)管理費用與建設(shè)用地費中，因為相關(guān)內(nèi)容有相關(guān)法律條款限制，所以，成本效率等于1。尤其需要注意的是，在生產(chǎn)準(zhǔn)備費用和其他設(shè)備及其安裝工程兩方面的成本效率是相對較低的，依次為0.69與0.56，這必定是項目工程成本控制的重點內(nèi)容。

(2)成本差異剖析。對該項目的成本進(jìn)行差異剖析可知：①公司內(nèi)部的框架布局需要深化：成本管控的主要因素就在于現(xiàn)場項目部能否職盡其責(zé)，對于現(xiàn)場的掌控能否做到全面詳盡，這是最為核心的因素。 ②設(shè)置完備的責(zé)任成本機(jī)制：誰負(fù)責(zé)的項目，誰就要對其項目承擔(dān)起責(zé)任，即由相關(guān)負(fù)責(zé)人來掌握可控成本。由此，對于可控成本應(yīng)有一個明確的管理措施。③執(zhí)行全程監(jiān)察系統(tǒng)：需要監(jiān)理單位在整個進(jìn)度中起到監(jiān)理的作用，對于安全、品質(zhì)、合同等多個方面進(jìn)行管理控制。④設(shè)備物資管理力度提高與確立明確的考核機(jī)制：相關(guān)負(fù)責(zé)人員要做好現(xiàn)場物資使用情況的分配和相關(guān)的回收工作，還需管理部門的工作人員全力配合，從責(zé)任成本、責(zé)任中心等方面著手，制定出審查措施。

表1 一期項目成本偏差測度 /萬元

從上面的例子可以看出，分析該風(fēng)電場成本控制管理制度、風(fēng)機(jī)選擇工作、影響成本主要因素等內(nèi)容，需進(jìn)行全過程項目成本差異剖析、建立方案、測算結(jié)果。最后，對該風(fēng)電項目工程造價中存在的各種問題提出了優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、建立有效的責(zé)任成本管理、實施全程監(jiān)理制和加強(qiáng)現(xiàn)場管理及考核制度的對策，具有較好的實用性。

7 結(jié) 語

筆者簡述有關(guān)工程造價管理理論與實踐目前的研究、管理情況，結(jié)合我國風(fēng)力發(fā)電建設(shè)項目的特點，分析了建設(shè)項目各環(huán)節(jié)造價管理的關(guān)鍵部分與目標(biāo)設(shè)置，通過建設(shè)項目全過程造價管理方法論的應(yīng)用，建立完善的框架模型以實現(xiàn)風(fēng)電建設(shè)項目全過程工程造價動態(tài)管理。以錫林郭勒盟某風(fēng)電項目造價參考指標(biāo)作為研究對象，歸納梳理了此次風(fēng)電項目的造價資料，對全過程項目工程成本進(jìn)行剖析，并針對項目成本出現(xiàn)的差異因素進(jìn)行解釋，提出對策。對該風(fēng)電項目的優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、建立有效的責(zé)任成本管理、實施全程監(jiān)理制和加強(qiáng)現(xiàn)場管理及考核制度的對策等內(nèi)容為行業(yè)相關(guān)企業(yè)全過程成本動態(tài)優(yōu)化管理提供一定的經(jīng)驗。