分鏡頭1

美國奇點(diǎn)大學(xué)執(zhí)行董事薩利姆·伊斯梅爾的著作《指數(shù)型組織》一書，向我們揭示了令人震驚的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營邏輯：如果你習(xí)慣了企業(yè)每年15-20%的增長，就意味著，你是傳統(tǒng)的線性思維。

當(dāng)今世界上的獨(dú)角獸公司，采用的是指數(shù)思維，他們依靠高速發(fā)展的技術(shù)和新型組織方法，控制某種能夠保持高速增長的資源，可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)在5年時(shí)間獲得50倍速增長，這就是企業(yè)指數(shù)增長。

分鏡頭2

2020年上半年的這場新冠疫情，讓全中國的鞋企都步履蹣跚，再加上高生產(chǎn)成本、高度競爭、高費(fèi)用等，別說高倍增長，就連保持營收穩(wěn)定，堅(jiān)持5年都很難。

請問，就在這樣毫無喘息機(jī)會(huì)的商業(yè)環(huán)境下，如何實(shí)現(xiàn)指數(shù)增長？

本文的撰寫，源自于對鞋業(yè)品牌在未來五年的經(jīng)營方向、前景和戰(zhàn)略布局的前瞻思考。

/上篇/

看時(shí)代奔騰，流量變遷

1973年，鈴木敏文拿下來美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營權(quán)，正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。

如圖1所示，2009-2019年，7-Eleven全球營業(yè)利潤持續(xù)上漲，在2019年同比增速達(dá)到5.1%，其中便利店海外收入占比達(dá)到42%，占比較2018年提高9個(gè)百分點(diǎn)。我們不禁會(huì)問，為什么它能蓬勃發(fā)展？

分析表明，新中產(chǎn)階層生活方式和消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，是便利店業(yè)態(tài)興起的根本原因。

現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、收入水平更高、臨街商業(yè)資源豐富、城市化發(fā)展，人口分布更密集、基于購買的便利性，疊加24H營業(yè)模式，滿足消費(fèi)者隨時(shí)隨地的購物需求，帶來時(shí)間和空間上的雙重便利，給了便利店提供廣闊的發(fā)展空間。

根據(jù)國際便利店行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)1萬美元時(shí)，進(jìn)入零售行業(yè)激烈競爭期。

2019年中國人均GDP已經(jīng)達(dá)到1萬美元，經(jīng)濟(jì)增長明顯開始放緩，引發(fā)大量的雙職工家庭竭盡全力工作，致使生活節(jié)奏變快、越來越?jīng)]有閑暇時(shí)間。據(jù)觀察，約90%的用戶到店時(shí)長都控制在10分鐘之內(nèi)，超過半數(shù)的顧客到店市場少于5分鐘。另外，65%的到店情境是工作間歇或者移動(dòng)途中。

從這個(gè)場景，我們已經(jīng)能夠體會(huì)到，當(dāng)前中國零售行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。中國作為全球數(shù)一數(shù)二的消費(fèi)市場，我們有大量的購買人群，但是碎片化的購物時(shí)間，分散的連鎖門店，洶涌澎湃的購物網(wǎng)絡(luò)，使用“拼”字訣的各類平臺(tái)，一“音”、一“手”、一“書”，加上各類短視頻的掛車，消費(fèi)者在傳統(tǒng)品牌的門店，購買意愿下滑十分嚴(yán)重，就連我們企業(yè)家也被各類工具、算法、模式搞得暈頭轉(zhuǎn)向。

不論是何種平臺(tái)，通常會(huì)遵循“用戶第一”的規(guī)則。在平臺(tái)經(jīng)營，本質(zhì)上是流量的爭奪，誰也不會(huì)將品牌企業(yè)的盈利作為服務(wù)對象，品牌生意遭遇天不時(shí)、地不利、人不和的局面。

每個(gè)公司都不禁會(huì)問：低迷時(shí)期，怎樣完成逆勢擴(kuò)張，敢問前路在何方？

/中篇/

為造福大眾，聚品成行

品牌經(jīng)營：要從生產(chǎn)走向共享，從交易走向賦能

7-Eleven更像是零售服務(wù)商。日本7-Eleven目前有177家工廠、157個(gè)配送中心和近2萬家店，門店絕大多數(shù)是加盟店，沒有自建的工廠和物流中心，但是它建立了一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器：精細(xì)化的管理機(jī)制、數(shù)據(jù)化的后臺(tái)支撐、強(qiáng)大的物流體系和供應(yīng)鏈能力、以用戶思維開發(fā)商品、用共享思維打造利益共同體。特許經(jīng)營門店傭金收入，占公司總收入的近九成，實(shí)現(xiàn)了多方利益的強(qiáng)大連接。

回歸原點(diǎn)：品牌負(fù)責(zé)，優(yōu)化門店商品結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)研發(fā)高毛利品

7-Eleven一直致力于極致的單品管理，挖掘用戶需求不間斷地迭代商品，用技術(shù)提高門店的訂貨準(zhǔn)確度，同時(shí)也讓門店坪效達(dá)到極致。

單品管理是指以單個(gè)SKU為單位進(jìn)行成本和銷售業(yè)績管理。7-Eleven對單品的管理極為精細(xì)，掌握商品每一時(shí)刻的動(dòng)態(tài)變化及背后的邏輯，實(shí)現(xiàn)備貨的精準(zhǔn)化。備足顧客暢銷品，剔除滯銷品，打造出的爆款商品，帶動(dòng)其他品類銷售，保證高客流、高客單。

我們鞋業(yè)品牌公司，方向在哪里？

目前國內(nèi)的鞋業(yè)品牌公司，是按照“十節(jié)甘蔗”理論（圖3）構(gòu)建起來的，企業(yè)資源配置的重點(diǎn)，在生產(chǎn)廠房設(shè)施和終端門店。渠道模式包含批發(fā)、直營、聯(lián)營、加盟，線上多是自營。

由于生產(chǎn)密集，門店過千，員工上萬人，渠道規(guī)模龐大，銷售的產(chǎn)品就要大量生產(chǎn)，多以大眾化標(biāo)準(zhǔn)品為主，價(jià)格水平不會(huì)太高，少有的高價(jià)位產(chǎn)品，批發(fā)商不愿意多進(jìn)，怕銷售量上不去，會(huì)造成庫存積壓。

從零售端來看，鞋業(yè)品牌公司主要存在的問題是：產(chǎn)品創(chuàng)意方面難以跟上每周變化的顧客需求。

我們的品牌公司采用大量生產(chǎn)方式，加上多層渠道管理機(jī)構(gòu)的傳遞信息不暢，造成供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢，加上沒有優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，就不會(huì)有能夠給門店帶來顯著引流效應(yīng)的爆款。

另外，零售店與渠道管理只存在松散的合作關(guān)系，很難說服門店承擔(dān)貨損風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)購毛利較高的產(chǎn)品。批發(fā)商只提供產(chǎn)品，分利潤，無法做到通過強(qiáng)大的品牌、選品、供應(yīng)鏈讓門店出現(xiàn)明顯的業(yè)績改善，無法實(shí)現(xiàn)店主依賴平臺(tái)做大做強(qiáng)的愿望。

中國鞋業(yè)品牌公司指數(shù)增長方案：

參與商品流通中利潤最大的環(huán)節(jié)，不賺“中間商差價(jià)”

我們能否做到指數(shù)增長？

關(guān)鍵是多年積累的千萬級顧客流量+上萬店員的情感連接，這才是指數(shù)增長的資源。品牌公司曾經(jīng)重金創(chuàng)建的生產(chǎn)、供應(yīng)、配送是低利潤環(huán)節(jié)，今后要考慮眾包出去，這樣才能給品牌經(jīng)營減負(fù)。

過去，品牌公司靠批發(fā)獲得利潤，品牌的粘性很低，因?yàn)樵鲋淡h(huán)節(jié)恰恰是在零售端。一個(gè)品牌真正能夠創(chuàng)造利潤的，只有消費(fèi)者洞察環(huán)節(jié)、品牌價(jià)值建立環(huán)節(jié)、涉及定價(jià)和營銷的商業(yè)企劃環(huán)節(jié)。這些都具備較大的利潤空間，一定要牢牢地掌握在手中。

對于一個(gè)連鎖店來說，地區(qū)的受眾范圍十分有限，不太容易爆發(fā)增長，屬于存量生意改造。所以，品牌公司的機(jī)會(huì)就來了，要通過強(qiáng)大的單品管理、創(chuàng)意設(shè)計(jì)高毛利接地氣的產(chǎn)品，改變小店的商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營方式，為小店持續(xù)創(chuàng)收，從而增強(qiáng)門店和顧客對品牌的粘性。

目前，國內(nèi)的零售格局處于分散型競爭階段，品牌公司要看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，迅速開展線上APP+線下門店”的O2O運(yùn)營模式，搶占流量入口，打通整個(gè)生態(tài)體系，接入產(chǎn)業(yè)資源和服務(wù)。公司線上接單，加盟商就近發(fā)貨，消費(fèi)者既可以到店消費(fèi)，也可通過線上APP直接下單，享受送貨上門服務(wù)，也可提供更多的社區(qū)服務(wù)，延伸社區(qū)場景。

/下篇/

同大國共舞，策略同盟

7-Eleven的宗旨是關(guān)注5分鐘行動(dòng)圈里的社區(qū)便利。除了售賣商品，7-Eleven還為顧客提供鮮食、ATM機(jī)、打印、票務(wù)、費(fèi)用代繳等服務(wù)（圖4）。

依靠這些服務(wù)，基于社區(qū)群體的需求，掌控指數(shù)增長核心資源，為便利店充分地引流，增強(qiáng)了用戶粘性，將便利店場景進(jìn)行了延伸，未來還將有更多的可能性。

建立產(chǎn)業(yè)路由器，提供多元化的服務(wù)，打造“零售+X”的模式塑造門店的穿透力（圖5）

品牌公司提高產(chǎn)品吸引力和構(gòu)建多元化的服務(wù)，需要一個(gè)策略同盟，才能完成品牌的價(jià)值傳遞。

我們需要快速地共享信息流、資金流、產(chǎn)品物流，將門店每天產(chǎn)生的需求信息，快速響應(yīng)成為產(chǎn)品盡早給到門店，這需要供應(yīng)商、工廠、品牌商、渠道批發(fā)商、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈組織和協(xié)調(diào)，只能由品牌公司來構(gòu)建產(chǎn)業(yè)路由器。

設(shè)立區(qū)域物流中心集中配送，暢銷產(chǎn)品供應(yīng)效率提升

依據(jù)路由器模式建立的命運(yùn)共同體，資源的重點(diǎn)不是生產(chǎn)，而是產(chǎn)品創(chuàng)意和品牌運(yùn)營，生產(chǎn)商、品牌商、批發(fā)商、門店，全部可以通過交易方式，進(jìn)行內(nèi)部市場化鏈接。我們就從一個(gè)傳統(tǒng)的“大品牌公司”，變成了可以精細(xì)運(yùn)作的多個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，解決了原有的“慢反射弧”品牌運(yùn)營滯后問題。

特殊的配送體系：按品類劃分

按品類劃分的配送體制：根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為長銷品類、季節(jié)品類、配件品類、機(jī)會(huì)品類進(jìn)行集約化管理。

按照不同區(qū)域和商品群劃分，組成共同配送中心，由中心統(tǒng)一每天定時(shí)發(fā)往各門店。共同配送中心，一般設(shè)立在中心城市商圈附近10公里、其他區(qū)域30公里范圍內(nèi)，一次實(shí)現(xiàn)高頻率、多品種、小單位配送。

生產(chǎn)外包：建立數(shù)據(jù)庫全程追蹤

品牌的生產(chǎn)、配送、信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施全部外包，既壓縮了自己的成本，同時(shí)也促使承包商提高專業(yè)化生產(chǎn)的能力。品牌商需要建立數(shù)據(jù)庫對原產(chǎn)地采購、運(yùn)輸和生產(chǎn)過程進(jìn)行全程的控制和追溯，從而保證產(chǎn)品的品質(zhì)。

產(chǎn)業(yè)路由器升級了原來的品牌公司，設(shè)立的共同配送中心，一方面充分反映了區(qū)域內(nèi)商品的銷售、庫存和在途數(shù)據(jù)，使得品牌商掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán);另一方面降低了物流成本費(fèi)用，提升了整體利潤。

品牌商還可以成立生產(chǎn)配送委員會(huì)，監(jiān)督各單位以高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)配送。

小結(jié)

通過指數(shù)組織經(jīng)營思維，我們理解了，為什么阿里巴巴、京東、字節(jié)跳動(dòng)、拼多多可以在短時(shí)間內(nèi)做出神話。我們的企業(yè)干了40年，也就是10-20個(gè)億的規(guī)模，股東收益也不是很高，這一切都是“賽道”不一樣。

按照傳統(tǒng)的經(jīng)營邏輯，每開100家店，業(yè)績才能增加1個(gè)億?，F(xiàn)在看來，這種線性思維在當(dāng)前是支撐不了企業(yè)實(shí)現(xiàn)指數(shù)增長的。大家應(yīng)該下定決心，在今后的5年，找到自己的指數(shù)增長資源，創(chuàng)出一條屬于自己的新賽道，勇敢地把產(chǎn)業(yè)路由器建立起來，把品牌公司變成一個(gè)具備高價(jià)值的命運(yùn)共同體。

趙棟梁

慧合咨詢首席顧問、中國服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據(jù)美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系》成功轉(zhuǎn)化并提出了《服飾企業(yè)季度項(xiàng)目管理》理論，為中國服飾企業(yè)零售管理提供了完善的知識(shí)體系和操作指引。