楊婧翃

[摘 要] 隨著優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境的不斷深入，建立一張數(shù)據(jù)網(wǎng)，“讓客戶(hù)少跑路，讓數(shù)據(jù)多跑路”的數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)思想正在形成，基層供電企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)工作方式正發(fā)生著變化。隨著遠(yuǎn)集抄業(yè)務(wù)的上線(xiàn)，給數(shù)據(jù)電網(wǎng)實(shí)現(xiàn)提供可能，也使原基層營(yíng)銷(xiāo)人員得以大量釋放，但釋放的人力資源存量與新業(yè)務(wù)的技能要求和人員素質(zhì)都還有較大差距。文章從基層供電企業(yè)人力資源配置角度出發(fā)，探索基層供電企業(yè)在面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期間該如何建立與之相匹配的人力資源配置方式，以靈活高效的配置方式以適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人才的共同發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 營(yíng)商環(huán)境；人力資源；優(yōu)化配置

中圖分類(lèi)號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

當(dāng)前，基層電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境正發(fā)生深刻的變化，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、國(guó)資國(guó)企改革、電力體制改革以及優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境的不斷深入，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)盈利模式、客戶(hù)資源、市場(chǎng)空間都產(chǎn)生較大的影響，對(duì)工作方式、工作成效都提出了新要求?；鶎庸╇娖髽I(yè)采用遠(yuǎn)集抄技術(shù)，改變一戶(hù)戶(hù)上門(mén)抄表、一戶(hù)戶(hù)上門(mén)收費(fèi)的模式，精益管理要求和粗放管理的矛盾、業(yè)務(wù)外延拓展與人力資源配置間的矛盾日漸凸顯，基層管理模式亟待改變，人員結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化，資源配置方式亟待創(chuàng)新。文章主要研究基層電力企業(yè)采用遠(yuǎn)集抄技術(shù)后，如何有效利用人力資源存量解決結(jié)構(gòu)性缺員問(wèn)題，更好地適應(yīng)數(shù)據(jù)化管理新模式，一方面提高工作效率，另一方面也合理配置人力資源，達(dá)到企業(yè)與人才發(fā)展的平衡。

一、定義及現(xiàn)狀分析

（一）人力資源配置的定義

人力資源配置即組織以提高人才使用效益為核心，對(duì)人才資源進(jìn)行妥善定崗、調(diào)整和內(nèi)部流動(dòng)。通過(guò)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，崗位職責(zé)與最相適應(yīng)的人匹配起來(lái)，科學(xué)地配置人力、物力，加強(qiáng)人力資源配置的供需預(yù)測(cè)，控制總量、設(shè)定增量、優(yōu)化存量，充分發(fā)揮人力資源增量和存量的效能，改進(jìn)現(xiàn)有人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，使之更與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定發(fā)展目標(biāo)[1]。

（二）人力資源現(xiàn)狀分析

以A供電企業(yè)為例，它的主營(yíng)業(yè)務(wù)為轄區(qū)內(nèi)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)及營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在主營(yíng)業(yè)務(wù)中，從事行政管理的人員占比22%，從事安全生產(chǎn)的人員占比36%，從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)管理人員占比37.5%，后勤輔助人員占比4.5%。A供電企業(yè)共有職工400人，平均年齡40歲，A供電企業(yè)本科及以上學(xué)歷占比20.6%，其中全日制本科及以上學(xué)歷占比12.8%；大專(zhuān)學(xué)歷35.4%，高中學(xué)歷占比12%，初中及以下學(xué)歷占比32%。中級(jí)及以上職稱(chēng)占比6%，技師占比0.8%。從A供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀可以看出，A供電企業(yè)人力資源呈現(xiàn)以下特征：

1.核心業(yè)務(wù)崗位上人力資源充足，從A供電企業(yè)各核心業(yè)務(wù)人員分布數(shù)據(jù)來(lái)看，安全生產(chǎn)業(yè)務(wù)人數(shù)36%，營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)業(yè)務(wù)人數(shù)37.5%，各核心崗位上人員數(shù)量均不短缺，有存量有余度。

2.人員年齡結(jié)構(gòu)合理穩(wěn)固，A供電企業(yè)現(xiàn)有職工400人，平均年齡40歲，且近三年隨著控制人力資源增量用工原則的執(zhí)行，人員的平均年齡逐年下降，并呈現(xiàn)出年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化完善的情況。

3.結(jié)構(gòu)性缺員明顯，現(xiàn)有高技術(shù)、技能人才匱乏，基層核心崗位人員學(xué)歷較低。從人員的現(xiàn)有學(xué)歷情況以及持證情況可以看出，通過(guò)后續(xù)繼續(xù)教育提升學(xué)歷的人員僅占到12.8%，職稱(chēng)評(píng)定中級(jí)以上僅為8%，通過(guò)專(zhuān)業(yè)性考試，獲取高數(shù)技能等級(jí)資格的人員更是寥寥無(wú)幾，存在人力資源的總體素質(zhì)當(dāng)量上升空間很大但上升動(dòng)力不足的突出情況。

隨著技術(shù)的迭代升級(jí)，遠(yuǎn)程抄表技術(shù)上線(xiàn)后，供電企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)模式產(chǎn)生了較大的變化，從以往一戶(hù)戶(hù)的走抄走收到現(xiàn)在的集中抄表線(xiàn)上收費(fèi)，對(duì)現(xiàn)有人力資源會(huì)產(chǎn)生以下影響：基層供電營(yíng)業(yè)所工作模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，一線(xiàn)員工現(xiàn)場(chǎng)抄表工作量大量減少，減少了人工走抄的工作量；電子結(jié)算、線(xiàn)上繳費(fèi)的廣泛推廣，一線(xiàn)員工減少上門(mén)收費(fèi)的工作量，兩個(gè)技術(shù)的使用和革新，使大量基層營(yíng)銷(xiāo)人員得以釋放，走抄走收兩項(xiàng)工作占一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員80%的工作量，富余的人力資源亟待轉(zhuǎn)型。

二、現(xiàn)有人力資源配置存在問(wèn)題

遠(yuǎn)集抄業(yè)務(wù)和電子結(jié)算業(yè)務(wù)的廣泛應(yīng)用，一定程度上沖擊了傳統(tǒng)的組織形式和工作模式。我們?cè)诳吹焦ぷ餍侍嵘?、生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的同時(shí)，也意識(shí)到，如不及時(shí)調(diào)整原有的人力資源配置和使用方式，也會(huì)帶來(lái)一系列問(wèn)題。

（一）現(xiàn)有員工技術(shù)技能水平與企業(yè)發(fā)展要求間存在差距

一線(xiàn)員工學(xué)歷較低，一是專(zhuān)業(yè)知識(shí)存在明顯短板，二是對(duì)新技術(shù)新知識(shí)學(xué)習(xí)動(dòng)力不足，一線(xiàn)員工現(xiàn)場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)豐富，但信息系統(tǒng)的應(yīng)用仍是短板，加之信息系統(tǒng)升級(jí)更新快，系統(tǒng)與系統(tǒng)的融合和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工作質(zhì)量的要求給員工帶來(lái)新的畏難情緒。雖然新生產(chǎn)要素和新技術(shù)的使用讓人力資源得以釋放，但隨之產(chǎn)生的數(shù)據(jù)運(yùn)維和數(shù)據(jù)分析使用工作崗位卻沒(méi)有足夠的人力資源補(bǔ)充，客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)轉(zhuǎn)變讓服務(wù)變被動(dòng)為主動(dòng)的意識(shí)還未形成，現(xiàn)有人力資源與迫在眉睫的新要求存在較大差距。

（二）新生產(chǎn)模式下業(yè)務(wù)盲區(qū)的梳理與企業(yè)發(fā)展要求間存在差距

遠(yuǎn)集抄業(yè)務(wù)上線(xiàn)后，一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員改變以往每月走到每家每戶(hù)抄表收費(fèi)的模式，在走收走抄的模式下，多數(shù)低壓運(yùn)行的缺陷得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)維護(hù)處理。隨著工作模式的變化，低壓集抄運(yùn)維業(yè)務(wù)可能會(huì)出現(xiàn)盲區(qū)，往往是設(shè)備出現(xiàn)故障報(bào)錯(cuò)之后才會(huì)得以發(fā)現(xiàn)并處理缺陷。

（三）員工主動(dòng)服務(wù)意識(shí)和事后處理機(jī)制與企業(yè)發(fā)展要求間存在差距

A供電企業(yè)現(xiàn)服務(wù)機(jī)制多為事后處理，多為客戶(hù)投訴或者有訴求之后，再與客戶(hù)聯(lián)系處理，這與現(xiàn)在優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境對(duì)供電企業(yè)的要求是相背離的?？蛻?hù)需求日趨多樣化，對(duì)電力供應(yīng)質(zhì)量、抄表計(jì)費(fèi)準(zhǔn)確性和服務(wù)水平更加敏感，也具有更強(qiáng)維權(quán)意識(shí)。但現(xiàn)有員工還未適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變，主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)還未建立，與企業(yè)發(fā)展對(duì)員工的履職要求間還存在較大的差距。

三、人力資源配置優(yōu)化路徑

從A供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀以及新業(yè)務(wù)上線(xiàn)后人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展要求間的差距和矛盾分析可以看出，技術(shù)更新釋放了大量的一線(xiàn)員工，但富余的人力資源如何適應(yīng)新業(yè)務(wù)的變化，達(dá)到企業(yè)更高更好發(fā)展目標(biāo)的技術(shù)技能水平成為人力資源迫在眉睫需要解決的問(wèn)題。新技術(shù)新科技的上線(xiàn)對(duì)人力資源的組織形式、技能結(jié)構(gòu)和使用培育方法都提出更高要求，從人力資源配置的能級(jí)對(duì)應(yīng)、優(yōu)勢(shì)定位、動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則來(lái)看，A供電企業(yè)從組織機(jī)構(gòu)整合、員工履職能力梳理以及定點(diǎn)定位培訓(xùn)三方面進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置，并從人力資源配置優(yōu)化路徑提出“三個(gè)一”保障措施，確保新業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行、員工技能穩(wěn)步提升、服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)規(guī)范高效快捷[2]。

（一）創(chuàng)新一個(gè)機(jī)制，從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上科學(xué)整合資源

減少業(yè)務(wù)管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)扁平化管理。整合營(yíng)銷(xiāo)資源，實(shí)行大部制，減少管理層級(jí)。明確配變終端、負(fù)控、集中器進(jìn)行專(zhuān)業(yè)維護(hù)管理。依托計(jì)量自動(dòng)化系統(tǒng)，全線(xiàn)整合業(yè)務(wù)，形成完成業(yè)務(wù)鏈條，實(shí)行抄、核、收分離，計(jì)量運(yùn)維、抄表合一，線(xiàn)損、電費(fèi)審核合一。根據(jù)營(yíng)業(yè)區(qū)域情況，中型所保留營(yíng)業(yè)班、配電班原班組建制，小型供電所合并營(yíng)業(yè)班、配電班為營(yíng)配班，明確設(shè)備主人職責(zé)、客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)合一，劃分片區(qū)進(jìn)行網(wǎng)格化管理，一線(xiàn)員工從專(zhuān)業(yè)化分工轉(zhuǎn)向營(yíng)配綜合管理。

（二）繪制一張地圖，提升崗位履職能力

對(duì)崗位職責(zé)、上崗要求進(jìn)行全面梳理，制定A供電企業(yè)員工“學(xué)習(xí)地圖”，學(xué)習(xí)地圖內(nèi)容包含通用知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能、信息化操作、黨性修養(yǎng)和競(jìng)賽挑戰(zhàn)，做到“人人有規(guī)劃、人人有路徑、人人有方案”，充分利用“一縣一場(chǎng)一室”開(kāi)展員工崗前、在崗、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。按照學(xué)習(xí)地圖定路徑、關(guān)鍵技能查短板、比武練兵提素質(zhì)、科學(xué)評(píng)價(jià)驗(yàn)?zāi)芰Φ囊?，明確“誰(shuí)管理人員、誰(shuí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)”的原則，落實(shí)“人力資源+直線(xiàn)經(jīng)理”的管理模式，全員參與培訓(xùn)管理系統(tǒng)，采用工人講習(xí)所、領(lǐng)導(dǎo)干部上講臺(tái)、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操、日常工作結(jié)對(duì)子、集中培訓(xùn)在當(dāng)?shù)氐亩喾N培訓(xùn)方式進(jìn)行全方位、多形式地精準(zhǔn)培訓(xùn)，切實(shí)提升員工履職能力。

（三）建立一個(gè)流程，助力員工轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)崗

梳理組織調(diào)配類(lèi)員工轉(zhuǎn)崗流程，梳理員工轉(zhuǎn)崗信息核對(duì)表。認(rèn)真分析每一個(gè)轉(zhuǎn)崗員工過(guò)往工作經(jīng)歷、技能、特長(zhǎng)和年齡等因素，建立員工轉(zhuǎn)崗流向模型，分專(zhuān)業(yè)、分崗位進(jìn)行人員轉(zhuǎn)崗分流培訓(xùn)。按照崗位地圖的要求，開(kāi)展為期90天“一三九”轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)師帶徒、“一帶一”、月測(cè)試、季考核的方式，精準(zhǔn)培訓(xùn)、精準(zhǔn)幫扶，將原轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)180天的周期縮短為90天，提高員工轉(zhuǎn)崗上崗率。通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)組織機(jī)構(gòu)整合、資源整合的機(jī)制，集中力量發(fā)揮人力資源的作用；繪制一張學(xué)習(xí)地圖，明確崗位職責(zé)、相關(guān)技能匹配，明確人員培養(yǎng)的目標(biāo)，建立一套培育流程，精準(zhǔn)分析存量現(xiàn)狀，建立分流機(jī)制，縮短人員轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型過(guò)程，促進(jìn)了人力資源合理流動(dòng)，盤(pán)活了人力資源存量，為基層供電企業(yè)向數(shù)據(jù)化、現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型探索一套人力資源配置的有效措施。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李廣培.人才資源配置效能的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[J].鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)，2018，8（24）：82-83.