李松慶

（廣東工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院，廣東 廣州510520）

一、導(dǎo)言

目前， 服務(wù)在世界經(jīng)濟中扮演極其重要的角色。 《世界貿(mào)易報告（2014）》估算，生產(chǎn)創(chuàng)造的價值僅占價值鏈整體價值的1/3， 而服務(wù)創(chuàng)造的價值占比高達2/3，提出“制造業(yè)服務(wù)化是企業(yè)實現(xiàn)價值鏈提升的關(guān)鍵”。 制造業(yè)服務(wù)化不僅提高了制造企業(yè)的價值鏈參與程度，還改善了制造企業(yè)在價值鏈中的分工地位①。 它是企業(yè)價值鏈重構(gòu)和競爭優(yōu)勢重塑的過程，是制造業(yè)由“紅?！鳖I(lǐng)域向“藍?！鳖I(lǐng)域邁進的重要方式。 由此，國內(nèi)外制造企業(yè)掀起“制造業(yè)服務(wù)化”的熱潮，紛紛向服務(wù)化轉(zhuǎn)型以提升企業(yè)競爭力。

制造企業(yè)服務(wù)化就是制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)服務(wù)要素所占比例不斷提升、逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)為中心的過程。 基于此，國內(nèi)學(xué)者提出了“制造業(yè)服務(wù)化”（劉繼國等，2006； 周大鵬，2010）、“制造業(yè)服務(wù)增強”（藺雷、吳貴生，2007）、“服務(wù)型制造”（孫林巖等，2007）等概念。

二、制造企業(yè)服務(wù)化的動因

制造企業(yè)服務(wù)化是國內(nèi)外制造企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、實現(xiàn)價值鏈攀升、 增強產(chǎn)業(yè)國際控制力的重要手段，也是緩解制造企業(yè)面臨的資源、環(huán)境、經(jīng)濟約束的突破口。 具體分析，制造企業(yè)服務(wù)化的動因主要是以下幾方面：

（一）滿足顧客需求的變化

顧客需求在很大程度上驅(qū)動著制造業(yè)服務(wù)化。隨著市場上絕大多數(shù)商品供過于求，顧客的個性化、小批量、 交貨的短周期和敏捷性等服務(wù)要求顯著提高。 制造企業(yè)主要通過生產(chǎn)和交付純粹產(chǎn)品的傳統(tǒng)服務(wù)方式已難以滿足消費者需要。 大多數(shù)制造企業(yè)努力向全方位服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型， 目的就是為了通過給消費者創(chuàng)造更多價值而吸引、留住客戶。 Mathieu指出，服務(wù)能誘導(dǎo)顧客重復(fù)購買，并通過強化與顧客的接觸機會， 使企業(yè)以最佳方式提供顧客所需產(chǎn)品和服務(wù)②。同時，服務(wù)化使企業(yè)和顧客利益休戚相關(guān)，雙方共擔風險，有助于滿足顧客分散經(jīng)營風險、減少不可預(yù)測性支出的服務(wù)需求。 例如飛機引擎制造商勞斯萊斯出售引擎的功能， 為客戶提供產(chǎn)品的計時包修合同（power by the hour）就是一例。

（二）獲取差異化競爭優(yōu)勢

傳統(tǒng)意義上的高質(zhì)量、規(guī)模經(jīng)濟等產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)這一傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，在目前環(huán)境下很難成為阻擋競爭者的壁壘③。 而通過差異化和難以被模仿的服務(wù)形成相對于競爭對手的進入障礙，成為制造企業(yè)獲取潛在競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略工具和持續(xù)來源。 服務(wù)化有助于形成差異化和進入障礙，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。 圍繞消費需求且有一定深度和范圍的服務(wù)活動會產(chǎn)生優(yōu)勢：制造企業(yè)通過特定的產(chǎn)品和服務(wù)組合在市場上增加差異化，可以獲取差異化競爭優(yōu)勢，形成對競爭對手而言難以進入的障礙④。 因此，制造企業(yè)主要通過為消費者提供多功能、系列化的完善服務(wù)，而不是僅僅通過產(chǎn)品獲取優(yōu)勢。 同時，服務(wù)化有助于企業(yè)大量掌握消費者使用和需求信息，幫助企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)流程等方面跟隨市場變化而迅速調(diào)整、不斷完善，從而加快產(chǎn)品創(chuàng)新和更新?lián)Q代，進一步增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（三）增加經(jīng)濟效益

制造業(yè)服務(wù)化的根本目的是實現(xiàn)價值增值和利潤增長。 服務(wù)與物品結(jié)合可以通過增加產(chǎn)品銷售額來增加收益。 服務(wù)不僅能增加收益，還有助于提高股東價值⑤。 而且，服務(wù)通常比產(chǎn)品有更高利潤，其收益來源更穩(wěn)定，在工業(yè)品領(lǐng)域尤其如此。 隨著現(xiàn)代生產(chǎn)和管理技術(shù)的進步， 世界生產(chǎn)力突飛猛進，生產(chǎn)效率爆炸式提高，全球制造業(yè)提前進入相對過剩時代，絕大多數(shù)商品市場出現(xiàn)買方市場。 商品需求增長放緩、逐漸飽和，制造企業(yè)競爭加劇、利潤下滑， 生產(chǎn)制造尤其是低端制造進入微利時代，出現(xiàn)“商品創(chuàng)造價值的能力下降，服務(wù)創(chuàng)造價值的能力上升”的現(xiàn)象。 總之，面對全球價值鏈中的價值從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)移的價值鏈變遷，制造企業(yè)應(yīng)將物品銷售看作向未來消費者提供服務(wù)的一種途徑，從而為企業(yè)的價值增值、利潤增長打開空間。 未來制造企業(yè)將在產(chǎn)業(yè)下游獲取更多的利潤，而非停留在產(chǎn)品本身。 對于產(chǎn)品需要安裝的制造企業(yè)，某些情況下服務(wù)收入將是新產(chǎn)品銷售的1—2 倍⑥，企業(yè)通過維修和安裝等可獲得10%以上的利潤⑦。

（四）改善環(huán)境績效

國內(nèi)外對資源環(huán)境問題的重視和相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的完善，推動著制造企業(yè)服務(wù)化戰(zhàn)略，以改進企業(yè)產(chǎn)品的環(huán)境性能。 制造行業(yè)通過提供集約化服務(wù)，減少生產(chǎn)流程和原材料的使用，從而達到優(yōu)化環(huán)境的目的。 因為，在很多情況下服務(wù)化戰(zhàn)略不改變物品所有權(quán)，這有助于促進企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)制造上下功夫， 從而有利于轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的消耗資源、污染環(huán)境的經(jīng)濟發(fā)展模式⑦。 總之，服務(wù)化可以降低資源消耗與環(huán)境污染，降低產(chǎn)品生命周期各階段對環(huán)境的不利影響，改進企業(yè)產(chǎn)品環(huán)境性能，給企業(yè)帶來環(huán)境收益。

（五）拓寬價值網(wǎng)絡(luò)

工業(yè)經(jīng)濟時代遵循的是商品主導(dǎo)邏輯，關(guān)注的是商品交換價值，產(chǎn)品銷售由企業(yè)生產(chǎn)推動，服務(wù)被看作產(chǎn)品銷售的附屬或補充。 在這種邏輯下，產(chǎn)品價值只能由企業(yè)創(chuàng)造后分配給消費者，消費者負責接收、消費、毀滅產(chǎn)品價值，消費者處于被動接受的層次。 因此，在商品主導(dǎo)邏輯下，企業(yè)是價值創(chuàng)造者，顧客是價值使用者⑧，如圖1 所示。

圖1 商品主導(dǎo)邏輯下的價值創(chuàng)造

圖2 服務(wù)主導(dǎo)邏輯下的價值創(chuàng)造

從圖2 可以看出，在這種邏輯下，服務(wù)是交換的根本基礎(chǔ)，為服務(wù)交換而生產(chǎn)的物品只是一種未實現(xiàn)價值。 企業(yè)只有做好顧客服務(wù)，幫助顧客正確使用物品并發(fā)揮出物品效用時，物品使用價值才能實現(xiàn)， 企業(yè)提出的價值主張和創(chuàng)造的價值才能實現(xiàn)。 這一切都需要在企業(yè)與顧客及合作伙伴的互動中才能實現(xiàn)，而企業(yè)發(fā)揮的角色就是服務(wù)。 企業(yè)通過提供各種各樣的服務(wù)，與供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、同盟者、 顧客等不同的經(jīng)濟主體形成一個價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)，即服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，共同創(chuàng)造價值。 因此，制造企業(yè)服務(wù)化適應(yīng)了服務(wù)主導(dǎo)邏輯思想，拓寬了企業(yè)價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)，是服務(wù)經(jīng)濟時代的企業(yè)發(fā)展理念。

三、制造企業(yè)服務(wù)化的障礙

雖然制造企業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)變是必然趨勢，但現(xiàn)實中實施服務(wù)化面臨一些障礙和挑戰(zhàn)，使制造企業(yè)的服務(wù)化轉(zhuǎn)型比較困難和緩慢，甚至出現(xiàn)很多服務(wù)化轉(zhuǎn)型失敗的情況。 具體剖析，企業(yè)實施服務(wù)化可能面臨的障礙或挑戰(zhàn)如下：

（一）“服務(wù)化困境”

推動服務(wù)化的重要原因是通過產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)獲得穩(wěn)定的、高邊際利潤的收入。 然而，服務(wù)化并非制造企業(yè)的靈丹妙藥，通過服務(wù)增加利潤的難度遠超預(yù)期。 雖然服務(wù)化長遠看可實現(xiàn)利潤增長，但初期由于投入較大反而有可能減少利潤。 因此，形成“服務(wù)化困境”。

（二）服務(wù)化成本高

一是在經(jīng)濟發(fā)展演進過程中，制造業(yè)先于服務(wù)業(yè)發(fā)展，經(jīng)濟體系中制度安排、基礎(chǔ)設(shè)施等大部分是基于制造業(yè)特點和需求建立的。 因此，制造業(yè)在服務(wù)化過程中，可能會由于服務(wù)化提供成本較高而喪失競爭力。 二是服務(wù)的無形性、異質(zhì)性、產(chǎn)銷同時性、不可儲存性等特征，導(dǎo)致企業(yè)服務(wù)成本居高不下。 三是服務(wù)的無形性、異質(zhì)性等特征，也帶來服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的作業(yè)流程和技術(shù)的差異，導(dǎo)致服務(wù)業(yè)勞動生產(chǎn)率一般低于制造部門，服務(wù)業(yè)存在“成本病”。 但這并不是企業(yè)對服務(wù)控制成本不力，也不是對服務(wù)管理不善所致，而是由于服務(wù)業(yè)與制造業(yè)在勞動生產(chǎn)率上的差異。 盡管有學(xué)者認為，信息技術(shù)的應(yīng)用終結(jié)了服務(wù)業(yè)成本病，但是服務(wù)業(yè)和制造業(yè)的勞動生產(chǎn)率確實存在較大差異。 四是實施服務(wù)化戰(zhàn)略要變革原有的組織結(jié)構(gòu)，這會耗費大量的管理時間和財務(wù)資源⑨。 五是企業(yè)擴大服務(wù)產(chǎn)出，將會面對原有的服務(wù)供應(yīng)商的競爭，如果服務(wù)成本長期高于服務(wù)收益，必然給服務(wù)化帶來阻力。

（三）組織文化和變革沖突

服務(wù)導(dǎo)向價值觀強調(diào)提供服務(wù)，認為一切交換都是服務(wù)交換， 產(chǎn)品不過是企業(yè)提供服務(wù)的載體。兩種不同規(guī)范和價值觀之間的潛在沖突被看作是主流文化與反主流文化的沖突，在一定程度上影響企業(yè)服務(wù)化實施。 如何管理兩種文化沖突，是制造企業(yè)管理者面對的巨大挑戰(zhàn)， 從而帶來變革風險。服務(wù)化變革風險的產(chǎn)生原因，一是由于服務(wù)業(yè)和制造業(yè)的產(chǎn)品屬性不同，制造企業(yè)在服務(wù)化過程中只有克服困難和挑戰(zhàn)才能成功實現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型。 二是實施服務(wù)化戰(zhàn)略帶來的組織結(jié)構(gòu)和工作流程變革。如果這些變革對企業(yè)內(nèi)部一些部門和員工的權(quán)威、職責、專有技術(shù)以及資源、利益造成威脅，或者改變他們早已習慣的舊工作流程，而學(xué)習接受新工作又比較困難，這些部門或員工很可能會反對、抵制企業(yè)的服務(wù)化轉(zhuǎn)型。

（四）價值鏈各環(huán)節(jié)的利益沖突

這主要表現(xiàn)在：一是制造企業(yè)服務(wù)化通常降低了物品銷售數(shù)量，導(dǎo)致價值鏈上主要靠銷售產(chǎn)品獲取利潤的代理、批發(fā)、零售等環(huán)節(jié)的利益可能受損。二是客戶不接受服務(wù)化產(chǎn)品。 制造企業(yè)服務(wù)化時，會更多地考慮以租賃方式出售物品功能，而不是實際出售物品自身。 然而，市場上有些客戶愿意租賃物品， 有些客戶不愿意接受服務(wù)化的租賃物品，而是仍然愿意購買物品，由此導(dǎo)致利益沖突。 三是政府部門的采購法規(guī)也是愿意采購新產(chǎn)品而不是再制造產(chǎn)品。

四、制造企業(yè)服務(wù)化的實施策略

盡管制造企業(yè)服務(wù)化存在著“服務(wù)悖論”“服務(wù)化困境”， 但服務(wù)化是制造業(yè)發(fā)展的必然趨勢和制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。

（一）圍繞企業(yè)自身產(chǎn)品、業(yè)務(wù)開展服務(wù)化

服務(wù)創(chuàng)新將為企業(yè)帶來大量新增價值，顯著提高制造企業(yè)價值創(chuàng)造能力，極大地影響或改變企業(yè)盈利模式，從而推動企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型⑩，這是推動制造業(yè)服務(wù)化的強大動力。 但是，我國現(xiàn)階段制造企業(yè)經(jīng)營活動向服務(wù)領(lǐng)域延伸，不宜完全轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)為目標的多元化經(jīng)營。 例如，從事利潤高、相關(guān)性卻比較弱的房地產(chǎn)開發(fā)商，雖然在房地產(chǎn)上賺得了利潤，但對于企業(yè)其他生產(chǎn)經(jīng)營的競爭力提升幾乎沒有影響，生產(chǎn)經(jīng)營仍然是艱難度日，甚至由于服務(wù)化占用資源過多而出現(xiàn)困難和虧損。 所以，服務(wù)化內(nèi)容很多，但一個制造企業(yè)并不需要也不可能提供所有服務(wù)業(yè)務(wù)，而是要圍繞自身產(chǎn)品和現(xiàn)有業(yè)務(wù)，集中一些領(lǐng)域，進行重點突破。

（二）圍繞服務(wù)化進行制度、設(shè)施、人員等變革

不論宏觀還是微觀， 在經(jīng)濟發(fā)展演進過程中，制造業(yè)都是先于服務(wù)業(yè)發(fā)展，經(jīng)濟體系中的制度安排、基礎(chǔ)設(shè)施等大部分是基于制造業(yè)特點和需求建立的。 在推進制造業(yè)服務(wù)化過程中，宏觀上，各級政府要修訂原來政策中財政、稅收、融資、土地審批、高新技術(shù)認定等方面阻礙服務(wù)業(yè)發(fā)展的部分，在產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和政策上向服務(wù)業(yè)發(fā)展傾斜，設(shè)立制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展基金或?qū)ｍ椮斦a貼， 鼓勵和支持其發(fā)展。 在微觀上，要使制造企業(yè)改變傳統(tǒng)觀念，從商品主導(dǎo)邏輯轉(zhuǎn)向服務(wù)主導(dǎo)邏輯， 培育現(xiàn)代服務(wù)文化，樹立“服務(wù)不是附屬品，是創(chuàng)造價值的活動，是新的競爭手段”的重要認識?。 研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)化與企業(yè)提升員工技術(shù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定的正向關(guān)聯(lián)。 因此，業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)革新、服務(wù)技術(shù)隊伍壯大、服務(wù)能力和水平提高也是企業(yè)服務(wù)化的一個重要內(nèi)容。

（三）堅持推進、持續(xù)改善服務(wù)

對企業(yè)而言，要獲得服務(wù)化帶來的收益，就要持之以恒。 研究產(chǎn)業(yè)進化理論的學(xué)者Agarwal 等認為，制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在一個重要“拐點”，只有產(chǎn)業(yè)發(fā)展越過這個拐點之后，企業(yè)才能獲得競爭上的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢?。 同樣，制造企業(yè)服務(wù)化發(fā)展過程也存在“拐點”。 在服務(wù)化初期，尤其是選擇的服務(wù)化方向與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)關(guān)系不太緊密時，企業(yè)在服務(wù)認知、技術(shù)準備、人員配備、設(shè)施配套、服務(wù)流程等方面都可能存在不足， 導(dǎo)致服務(wù)決策有偏差、服務(wù)流程不合理、服務(wù)水平比較低、服務(wù)成本比較高、服務(wù)需求不滿足，最終導(dǎo)致服務(wù)利潤彌補不了服務(wù)成本，難以實現(xiàn)服務(wù)化的預(yù)期效果。 但隨著服務(wù)化推進， 經(jīng)過一段時間的服務(wù)化堅持和磨合，企業(yè)對服務(wù)化項目認知加深， 服務(wù)人員技術(shù)水平提高，服務(wù)流程得到優(yōu)化，服務(wù)設(shè)施設(shè)備完善，相關(guān)服務(wù)運作開始慢慢成熟，服務(wù)化效率提高、效益開始顯現(xiàn)，從而使拐點到來。

（四）合理協(xié)調(diào)價值鏈各環(huán)節(jié)關(guān)系，建立服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)

實現(xiàn)價值創(chuàng)造是制造業(yè)服務(wù)化的根本。 服務(wù)主導(dǎo)邏輯認為，包括顧客、制造企業(yè)及其合作伙伴在內(nèi)，價值鏈上所有參與方都是價值創(chuàng)造主體。 他們通過直接或間接關(guān)系形成一個價值共同創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)，在他們之間的服務(wù)交換和資源整合的動態(tài)過程中共同創(chuàng)造價值。 而且，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，使社會互動突破了時間和空間限制， 促進了企業(yè)、顧客相互之間高效便捷的互動。 而互動是企業(yè)價值共創(chuàng)的重要方式， 這為產(chǎn)品和服務(wù)融合提供了契機，為企業(yè)之間圍繞顧客需求形成價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)、開展價值共創(chuàng)活動、實現(xiàn)共創(chuàng)價值奠定了基礎(chǔ)。 隨著顧客需求、科學(xué)技術(shù)、企業(yè)理念等社會大環(huán)境的改變，傳統(tǒng)企業(yè)與企業(yè)的競爭格局被供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭所取代，企業(yè)之間由競爭轉(zhuǎn)為合作，由“單贏”變?yōu)樽非蟆半p贏”“多贏”，也是這種價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)的表現(xiàn)。 制造業(yè)服務(wù)化需要人才資源、知識資源和基礎(chǔ)設(shè)施的支撐，需要制造系統(tǒng)、維修服務(wù)、零部件、物流服務(wù)等合作伙伴供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的支撐，必須對此進行協(xié)調(diào)。

（五）根據(jù)企業(yè)規(guī)模和發(fā)展水平，合理實施服務(wù)化戰(zhàn)略

李猛的研究指出， 服務(wù)化對于個體制造企業(yè)是有風險的，并不是所有制造企業(yè)都適合進行服務(wù)化?。大企業(yè)有進行服務(wù)化的技術(shù)、人力、設(shè)施等資源，更適合走服務(wù)化道路，即使短期給企業(yè)帶來損失也能承受。 而中小制造企業(yè)由于資源所限，首先要放在純制造上，努力把生產(chǎn)技術(shù)和業(yè)務(wù)流程以及個性化制造等持續(xù)的革新和優(yōu)化做好，把外部合作伙伴和企業(yè)內(nèi)部流程緊密協(xié)作形成的價值網(wǎng)絡(luò)作為提高績效的重點。 科技型中小制造企業(yè)可以圍繞現(xiàn)有技術(shù)和人才優(yōu)勢，通過工業(yè)設(shè)計服務(wù)、成果推廣與轉(zhuǎn)化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化向開放式設(shè)計、在線監(jiān)控、遠程運維等高增值領(lǐng)域推進服務(wù)化。 發(fā)達地區(qū)制造企業(yè)的技術(shù)和管理水平高， 服務(wù)人才和設(shè)施相對豐富，易于接受新觀念，更容易推進服務(wù)化。 落后地區(qū)制造企業(yè)本身可能還處于粗放型發(fā)展中，應(yīng)先致力于提高技術(shù)、優(yōu)化流程、改善管理、提高效率，然后再結(jié)合自身業(yè)務(wù)和產(chǎn)品適當推進服務(wù)化，向價值鏈中高端邁進。 因此，不同的企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，走出適合自身發(fā)展的服務(wù)化轉(zhuǎn)型道路。

服務(wù)化從根本上改變了制造企業(yè)的商業(yè)模式，在服務(wù)化戰(zhàn)略下，純“生產(chǎn)制造”已不再是制造企業(yè)構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢的核心。 關(guān)照性服務(wù)提供、情感嵌入性服務(wù)支持以及集成服務(wù)解決方案價值系統(tǒng)的個性化開發(fā)和效率性交付，已演變成競爭優(yōu)勢的主要內(nèi)容。

注釋：

①劉斌,魏倩,呂越,祝坤福.制造業(yè)服務(wù)化與價值鏈升級[J].經(jīng)濟研究,2016,(03):151-162.

②Mathieu V.Service Strategies within the Manufacturing Sector:Benefits,Costs and Partnership[J].International Journal of Service Industry Management, 2001, 12(05):451-475.

③陳潔雄.制造業(yè)服務(wù)化與經(jīng)營績效的實證檢驗——基于中美上市公司的比較[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理,2010,(04):33-41.

④Quinn J B. Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry[M].The Free Press,New York,1992.

⑤Mathieu V. Product Services: from a Service Supporting the Product to a Service Supporting the Client[J]. Journal of Business&Industrial Marketing,2001,16(1):39-58.

⑥Wise R., Baumgartner. Go downstream: The new profit imperative in manufacturing. Harvard Business Review,1999, 77(1): 133-141.

⑦Cohen M A., Agrawal N. & Agrawal V. Winning in the Aftermarket[J]. Harvard Business Review, 2006,84(5):129-139.

⑧Manzini E., Vezzoli C., 2002, Product-service Systems and Sustainability[EB/OL]. http://infohouse.p2rioorg/ref/17/16433.pdf[2016-11-29].

⑨劉林青, 雷昊, 譚力文. 從商品主導(dǎo)邏輯到服務(wù)主導(dǎo)邏輯——以蘋果公司為例[J].中國工業(yè)經(jīng)濟,2010,(09):57-66.

⑩Cook M B, Bhamra T A, Lemon M. The Transfer and Application of Product Service Systems: from Academia to UK Manufacturing Firms[J]. Journal of Cleaner Production, 2006,14(17):1455-1465.

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