孫傲 楊瑤 汪小文 倪偉強(qiáng) 朱亮

摘 要：文章講述了在汽車制造公司中對標(biāo)和生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的重要意義;講述了汽車制造企業(yè)在對標(biāo)及生產(chǎn)過程質(zhì)量管理中存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的改善方案，對其他企業(yè)的對標(biāo)過程和生產(chǎn)過程質(zhì)量管理提升具有參考價值。

關(guān)鍵詞：汽車制造企業(yè);對標(biāo);生產(chǎn)過程質(zhì)量管理;問題及改善方案

Abstract： The article describes the significance of benchmarking and production process quality management in automobile manufacturing companies; Introduces the main problems existing in the benchmarking and quality management of produc -tion process by automobile manufacturers ， and proposes corresponding improvements， it has reference value to benchmar -king process and improve the quality management of the production process of other enterprises.

Keywords： Automobile manufacturing enterprise; Benchmarking process; Production process quality management; Problems and improvement plan

前言

對標(biāo)是所有企業(yè)快速找出發(fā)展方向的重要措施。目前，行業(yè)受國內(nèi)外形勢的影響，現(xiàn)在所有汽車制造企業(yè)都面臨著新的競爭機(jī)遇和挑戰(zhàn)，最為明顯的就是在本次新冠病毒疫情中，不少企業(yè)都因為特性和資本的差異而導(dǎo)致多種不同的結(jié)果。在競爭中作出選擇，參照同行或者跨界多維度的進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)，并根據(jù)所取經(jīng)驗調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方法，緊握當(dāng)前情勢下企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的主題，提升企業(yè)自身生產(chǎn)過程中對質(zhì)量控制的能力，通過不斷的對標(biāo)學(xué)習(xí)的過程中找出適合企業(yè)本身的管控手段。但是，這確實是一個艱難的過程。提質(zhì)降本可持續(xù)發(fā)展是永恒不變的關(guān)鍵詞，輕量化、信息化升級將成為未來持續(xù)推進(jìn)的方向，安全節(jié)能環(huán)保將成為衡量產(chǎn)品在市場中競爭力的最重要指標(biāo)。企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)發(fā)展過程中實現(xiàn)體系結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，產(chǎn)品的更新?lián)Q代，時刻保持明確的方向，選定業(yè)界先進(jìn)企業(yè)作為標(biāo)桿，實施對標(biāo)管理，尋找生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的差距，系統(tǒng)分析，取長補短，直至超越，尋標(biāo)準(zhǔn)、對標(biāo)準(zhǔn)、立標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)，在不斷對標(biāo)的過程中實現(xiàn)精進(jìn)，成為行業(yè)標(biāo)桿。

1 對標(biāo)及生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的內(nèi)容和意義

對標(biāo)管理（Benchmarking Management）是由美國公司首創(chuàng)，并被認(rèn)為是在不斷地開展企業(yè)活動的競爭過程中支撐企業(yè)獲得優(yōu)勢的重要管理方式之一，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代的三大管理方法。

對標(biāo)管理主要是指企業(yè)本身通過選取本行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的龍頭企業(yè)作為標(biāo)桿參考對象，比較企業(yè)本身與標(biāo)桿對象，分析并判斷二者的差異，再通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗、處理手段、管理方式等來改進(jìn)本身的不足之處，從而達(dá)成追趕甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的目的。

對標(biāo)中要注意“三對”理念，即：對標(biāo)、對表、對照。

①對標(biāo)：對標(biāo)即是選取標(biāo)桿，標(biāo)桿的選取代表了企業(yè)已經(jīng)暴露和想要解決的問題，而標(biāo)桿對象即是在這一部分表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，對象的選取也在一定程度上決定了對標(biāo)的高度;

②對表：表格是在汽車制造類甚至所有企業(yè)最能在生產(chǎn)實際中體現(xiàn)問題也可以量化數(shù)據(jù)進(jìn)行展示的存在，它將企業(yè)所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)制度與員工本身的工作相連接，提取出最關(guān)鍵的部分進(jìn)行展示，通過表格可以清晰快速的發(fā)現(xiàn)并了解問題。

③對照：根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的操作執(zhí)行過程來進(jìn)行比較從而找出問題，在實際成產(chǎn)過程中，因為人機(jī)料法環(huán)等種種因素影響，不可能一切都按照想想完美進(jìn)行，而所造成的偏差就有可能積累造成最終的失敗原因，通過對照標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿的過程逐步檢查，找出問題所在，只有發(fā)現(xiàn)問題，才能制定相應(yīng)措施并解決問題。

一般來說對標(biāo)對象的選取可分為四類：

①內(nèi)部對標(biāo)：企業(yè)內(nèi)部各部門因職能職責(zé)的不同而被劃分，在企業(yè)自身內(nèi)部尋找相同問題上處理的好的部門進(jìn)行分析學(xué)習(xí)，這是最為快速且所能得到的情報最多的對標(biāo)方法，但缺點是可能獲得信息較為單一。

②競爭性對標(biāo)：通過參考競爭對手的工作處理流程進(jìn)行對標(biāo)，這是最具有針對性的對標(biāo)方法，通過比較可以直擊問題關(guān)鍵，但缺點是獲取的信息可能不完全，并不是最佳的處理辦法。

③行業(yè)對標(biāo)：與同一行業(yè)但并非統(tǒng)一市場的其他企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，好處是因為相互并無太多的利益干涉，能夠得到的信息量較多但所需時間長，缺點是對自身問題的針對性可能不是很強(qiáng)并且往往附帶著其他的條件。

④程序?qū)?biāo)：在識別到自身問題后細(xì)化分解出某一問題工作程序，就這一程序與其他公司開展對標(biāo)，限制性大且執(zhí)行困難，最終所獲得的成果與對標(biāo)內(nèi)容相關(guān)。

在對標(biāo)的對象選取過程中需要多維度多方向的參考，對標(biāo)對象除了本行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)之外，還可以以自身為目標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部對標(biāo)，最優(yōu)秀的企業(yè)不代表全領(lǐng)域均為最佳，燃油車生產(chǎn)水平技術(shù)最佳并不代表著對于新能源燃料的研究也處于世界的前列，且不同企業(yè)有適用于自身的管理方式和手段，要根據(jù)自身的生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行篩選，發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、執(zhí)行措施、解決問題，最終實現(xiàn)自身成為企業(yè)標(biāo)桿的目的。

生產(chǎn)過程質(zhì)量管理：汽車制造業(yè)中對于生產(chǎn)過程的質(zhì)量管理主要包含四大分廠（沖壓廠、焊裝廠、涂裝廠、總裝廠）對于現(xiàn)場質(zhì)量信息的采集和錄入。四分廠員工根據(jù)MES系統(tǒng)及隨車質(zhì)量責(zé)任卡（以下簡稱流程卡）運用標(biāo)準(zhǔn)化的手法對零部件、車身的等良好或失效模式相關(guān)信息進(jìn)行紙質(zhì)記錄和電子信息錄入，包含整車VIN碼、零部件批次號、問題部位、失效模式名稱、嚴(yán)重等級、所屬責(zé)任部門等。四分廠根據(jù)其相應(yīng)職能錄入信息各不相同，即使相同的失效模式在原因分析后所導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因也大不相同，發(fā)現(xiàn)問題后在生產(chǎn)過程中進(jìn)行返修及確認(rèn)可以極大地減少因時候返修造成的成本、時間、人員和因返修造成的質(zhì)量問題而產(chǎn)生的損失，所以對生產(chǎn)過程中質(zhì)量的管控尤為重要。

受國際及市場形勢影響，目前國內(nèi)外各汽車企業(yè)銷量均有不同程度的降低，即便如此，受疫情影響開頭艱難的2020年也有可能成為未來行業(yè)形勢較好的幾年。正因為如此，注重行業(yè)中其他企業(yè)在此時期的做法并進(jìn)行對標(biāo)就相當(dāng)重要，而對于汽車制造企業(yè)來說，從生產(chǎn)過程進(jìn)行質(zhì)量管理無疑是最好的能夠管控成本，提升質(zhì)量的方法之一。在進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)生產(chǎn)過程質(zhì)量管理經(jīng)驗的過程之中，因?qū)?biāo)經(jīng)驗不足、選取目標(biāo)不對、結(jié)果流于形式、過程管控不到位等問題造成最終結(jié)果不佳，平白浪費時間經(jīng)費的情況時有發(fā)生，影響企業(yè)的收益。本文將對對標(biāo)生產(chǎn)過程質(zhì)量管理中存在的問題進(jìn)行分析及解決。

2 對標(biāo)及生產(chǎn)過程質(zhì)量管理存在的問題

2.1 對標(biāo)范圍覆蓋不到位

當(dāng)前汽車制造企業(yè)在對標(biāo)管理的過程中，對于對標(biāo)范圍的選擇還僅僅停留在國內(nèi)的各制造公司中，事實上參考國外汽車制造企業(yè)發(fā)展史，有很多類似的問題在歷史記錄中都有體現(xiàn)，可以很快的找到對標(biāo)提升的信息;對于對標(biāo)對象的選擇也僅僅是處于競爭關(guān)系的同行，對標(biāo)的指標(biāo)只停留在對方的銷量等財務(wù)指標(biāo)上，并沒有開展業(yè)務(wù)對標(biāo)，學(xué)習(xí)對方的工作流程，尤其是在對于生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的對標(biāo)過程中，最重要的就是對過程質(zhì)量問題管控及預(yù)防的措施的學(xué)習(xí)，產(chǎn)品的質(zhì)量是制造出來的，指標(biāo)數(shù)據(jù)的提供也是基于生產(chǎn)的，忽視生產(chǎn)過程只關(guān)注指標(biāo)對標(biāo)就失去了意義。而且因為對標(biāo)對象是市場競爭關(guān)系，導(dǎo)致即使對標(biāo)所獲得的收貨往往不盡人意。

2.2 對改善執(zhí)行不到位

對標(biāo)的目的在于找出行業(yè)中其他企業(yè)做的相較于自身完成度更高的點，分析學(xué)習(xí)后并完成自身的改善，最終達(dá)到提升產(chǎn)品質(zhì)量的目的。改善方法提出后必須要保證措施落地，但當(dāng)改善需要多部門配合完成時難以開展，生產(chǎn)過程質(zhì)量管理更是基于日常生產(chǎn)，必須做好每日點檢或管控目標(biāo)，根據(jù)計劃按節(jié)點驗收整改成果并進(jìn)行匯報，否則隨著日常生產(chǎn)而產(chǎn)生的變更事項只會導(dǎo)致生產(chǎn)過程質(zhì)量管理更加困難。部分生產(chǎn)班組長的管理能力和執(zhí)行力有待提高，團(tuán)隊管理手段需要強(qiáng)化學(xué)習(xí)，且因為基層員工對命令的執(zhí)行意義沒有明確的認(rèn)知，導(dǎo)致對改善措施執(zhí)行不到位的情況發(fā)生。

2.3 產(chǎn)品質(zhì)量問題較多

制造生產(chǎn)的產(chǎn)品是企業(yè)獲得利潤最重要主要途徑，汽車制造作為制造業(yè)中的龍頭企業(yè)，生產(chǎn)過程中需要經(jīng)過復(fù)雜的工藝流程，前一個工序的失誤并沒有做好自檢導(dǎo)致問題流出就會想象到整車的質(zhì)量，凹坑、凸包、掉漆、色差等外觀項的問題可以通過油漆修復(fù)來解決但難免留下返修痕跡，被顧客注意勢必會相應(yīng)產(chǎn)品銷售，而錯裝、漏裝、未裝到位等性能類的問題嚴(yán)重的會造成車輛拋錨甚至影響到乘客的生命安全。而為保證產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)置的質(zhì)量控制點及關(guān)鍵工序會跟隨所生產(chǎn)的車型進(jìn)行變更，而部分員工對變更點及相應(yīng)工藝文件的學(xué)習(xí)不到位，操作不規(guī)范，熟練度不高，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中質(zhì)量波動大，且在事后開展的產(chǎn)品故障再現(xiàn)中對問題的分析不徹底，就會導(dǎo)致問題不了了之，使問題重復(fù)性、批量性的出現(xiàn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此對生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理就尤為重要。

3 方案建議

3.1 建立完善對標(biāo)制度

體系制度是一個企業(yè)保證正確發(fā)展路向的根本，建立完善的體系制度保證對標(biāo)執(zhí)行有法可依，過程追責(zé)有據(jù)可循。

對標(biāo)對象的選擇決定了對標(biāo)內(nèi)容是否充足，通過明確規(guī)定來確定相應(yīng)項目對標(biāo)企業(yè)的選取標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)對標(biāo)而言，一般選擇與自身發(fā)展歷史相近的，但是建立時間更長規(guī)模更大的企業(yè)進(jìn)行選擇，這樣收獲到得具有參考價值的信息會更多。對標(biāo)對象也可以根據(jù)所對標(biāo)的內(nèi)容選取為當(dāng)前行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)制定本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)并保證執(zhí)行。

對標(biāo)前要明確對標(biāo)的內(nèi)容，對標(biāo)的范圍可以使全局參考，也可以是局部學(xué)習(xí)。根據(jù)本企業(yè)的實際生產(chǎn)情況與對標(biāo)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，不能盲目的將對方全部的管理方式照搬照抄，因規(guī)模及業(yè)務(wù)的差異會導(dǎo)致統(tǒng)一流程所完成的內(nèi)容，提交的輸出物也各不相同，單純的照搬照抄只會徒增自身的工作。

將對標(biāo)內(nèi)容選擇標(biāo)準(zhǔn)方式，措施執(zhí)行管控責(zé)任制度，績效KPI落實考核制度填寫在體系文件中，使各項業(yè)務(wù)管理都有標(biāo)準(zhǔn)值和標(biāo)桿值，量化指標(biāo)落實至具體責(zé)任部門和責(zé)任人，細(xì)化分解為責(zé)任廠部、責(zé)任人、監(jiān)督人、開展工作項目、開展要求、驗收時間、驗收地點等，即規(guī)定5W1H的項目標(biāo)準(zhǔn)，為工作執(zhí)行指定方向，最終逐漸達(dá)到定標(biāo)準(zhǔn)、對標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)的層次，通過對完成情況進(jìn)行評分，實施責(zé)任人嘉獎或考核，并規(guī)定監(jiān)督人指導(dǎo)過程操作，保證過程受控，以此形成完整的對標(biāo)管理體系，保證對標(biāo)達(dá)成預(yù)計的目標(biāo)。

3.2 全流程管控生產(chǎn)過程質(zhì)量

企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量是保證產(chǎn)品在市場中銷售額最關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)，為了要管控生產(chǎn)過程質(zhì)量，要從零部件的采購、入庫檢驗、生產(chǎn)過程工藝、生產(chǎn)流程、下線質(zhì)量檢驗、倉儲入庫各環(huán)節(jié)進(jìn)行入手，提升各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制措施，增設(shè)防呆防錯設(shè)施，完善自互檢體系，三級追責(zé)質(zhì)量問題責(zé)任到廠部、班組、個人，做到自工序完結(jié)，確保產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)全流程受控。產(chǎn)品質(zhì)量過程是在生產(chǎn)過程中控制的，而不是靠下線檢驗的，下線檢驗出的問題經(jīng)過反修會增加問題流入市場的概率，有可能解決了一個問題而因為拆裝導(dǎo)致了更多的問題。但質(zhì)量檢驗也是必須的，強(qiáng)化對質(zhì)量檢驗人員的培訓(xùn)教育，提升質(zhì)量檢驗人員的檢驗眼光，保證產(chǎn)品質(zhì)量問題管控在廠內(nèi)，實現(xiàn)問題內(nèi)部追蹤落實，最終將產(chǎn)品以合格的狀態(tài)投入市場。

為此，要做好全流程的掃描錄入和質(zhì)量追溯。通過掃描記錄保證質(zhì)量追溯能力，在物料收入儲存前、庫中按先進(jìn)先出原則發(fā)出時、相應(yīng)零件裝配前都要進(jìn)行掃描，在車輛裝配過程中，經(jīng)歷沖焊涂總四廠部的過程中，根據(jù)各裝配生產(chǎn)工序確認(rèn)實際裝配班組和個人，根據(jù)下線前流程卡上的檢驗確認(rèn)實名制蓋章，根據(jù)檢驗結(jié)果對操作員、檢驗員進(jìn)行實名制獎勵或懲罰，使員工意識到操作手法等不對的地方，暴露并解決問題。

以來料檢為例，汽車制造企業(yè)中來料檢是供應(yīng)商質(zhì)量管理（SQE）和廠內(nèi)物流管理和質(zhì)量共同確認(rèn)的關(guān)卡，是保證整車裝配物料與車型匹配無誤的第一關(guān)，其重要性不言而喻。物料在入庫前需要掃描，根據(jù)物料上的供貨批次號記錄下物料批次的同時檢驗物料治療，根據(jù)物料的重要等級及數(shù)量進(jìn)行全檢或抽檢，檢驗合格后在庫中根據(jù)入庫時間和相應(yīng)配置劃分儲藏區(qū)域，做好物料的先進(jìn)先出，防止發(fā)生錯漏裝。為了保證來料檢的合格率首要是將物料的質(zhì)量的控制做在相應(yīng)供應(yīng)商廠內(nèi)，而不是在入庫前的檢驗中，成箱已經(jīng)包裝好的物料會給檢驗帶來極大的麻煩而且物料的數(shù)量也會提升檢驗時間，物料到位后才發(fā)現(xiàn)問題也極大地影響到裝配的正常進(jìn)行。

對于汽車制造企業(yè)生產(chǎn)過程質(zhì)量管控內(nèi)容，無非五點要素：人機(jī)料法環(huán)，而其中人是最難以掌控但又是最重要的。以檢驗員為例，檢驗員要熟悉整車出廠環(huán)節(jié)自己班組所負(fù)責(zé)的各方面技術(shù)參數(shù)，還需要擁有充足的工作經(jīng)驗和足夠的判斷能力來確定所檢驗的項目是否達(dá)標(biāo)。檢驗員自身對自己所檢驗的產(chǎn)品和記錄的數(shù)據(jù)要保證真實有效性和可追溯性，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錯誤會導(dǎo)致計算層面對產(chǎn)品校核失真，影響產(chǎn)品質(zhì)量。

員工的工作能力和質(zhì)量意識是保證生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的重要因素，為保證員工工作能力，要充分運用管理的手段強(qiáng)化團(tuán)隊之間的合作能力，優(yōu)化工作操作手法，告訴員工每一個裝配的零部件的作用和意義，使員工認(rèn)識到如果產(chǎn)生問題會造成什么樣的后果，提升整體質(zhì)量責(zé)任意識，使員工自主的發(fā)現(xiàn)并嘗試解決問題，形成良性循環(huán)，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率。

4 結(jié)論

逆水行舟，不進(jìn)則退，日新月異的市場變化帶來的影響顯而易見，客戶擁有多種選擇的權(quán)利，隨著產(chǎn)品逐漸多元化，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量以及相應(yīng)的服務(wù)水平有了更高的需求，面對競爭激烈的汽車市場，同價位車輛在功能與品質(zhì)方面的差異越來越小，在這個信息爆炸的時代，任何一點的質(zhì)量問題都有可能降低顧客的滿意度，產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，影響到整個企業(yè)的利益。因此，在當(dāng)前的時代發(fā)展浪潮中，唯有不斷的進(jìn)行內(nèi)外對標(biāo)管理，提升生產(chǎn)效率和質(zhì)量，保證產(chǎn)品競爭力，才能獲得發(fā)展壯大的資本。產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的，是生產(chǎn)出來的，而不是QC檢驗出來的，不在生產(chǎn)過程中進(jìn)行管控而依靠最終的檢驗把控質(zhì)量不但會造成大量的時間浪費，還會產(chǎn)生很多不必要的工序，最重要的是在拆解和恢復(fù)的過程中產(chǎn)生的變動更是難以把控，影響生產(chǎn)節(jié)奏，浪費生產(chǎn)成本。通過生產(chǎn)過程質(zhì)量管理提升裝配工質(zhì)量意識，保證每一步的不良品不接受，不制造，不傳遞，第一次就把質(zhì)量做好，對自己負(fù)責(zé)，也對產(chǎn)品負(fù)責(zé)。通過四化管理做到人人有職責(zé)，事事有程序，作業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)，檢驗有規(guī)程，體系有監(jiān)督，不良有糾正，缺陷有預(yù)防，作業(yè)有創(chuàng)新，持續(xù)改進(jìn)固化成果，不斷提升工作效率。

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