摘 要：隨著國內(nèi)成品油零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)完善，市場競爭激烈程度進一步加劇，如何在激烈的市場競爭中始終保持自身份額及競爭優(yōu)勢，被能源銷售企業(yè)所重點關(guān)注。本文介紹阿米巴經(jīng)營模式的特點，分析如何借助該經(jīng)營模式促進加油站運營管理升級。通過管理能力提升，提高加油站核心競爭力，穩(wěn)定獲取銷售效益。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營模式;加油站;運營管理

引 言

銷售終端的完善給成品油銷售營造了優(yōu)良的外部環(huán)境，銷售公司有更多的精力投入到企業(yè)經(jīng)營管理模式升級當(dāng)中，通過所轄加油站管理模式更新及銷售服務(wù)水平提升，搶占更大的產(chǎn)品銷售市場份額。阿米巴經(jīng)營模式最突出的特點為將整體公司劃分為多個小型組織進行單獨運營、集成管理，其與成品油銷售企業(yè)的組織架構(gòu)充分適應(yīng)，引入該模式能夠為加油站管理轉(zhuǎn)型帶來更優(yōu)的思路。

1阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)造者為日本稻盛和夫提出，將該經(jīng)營模式運用于其創(chuàng)辦的京瓷和第二電信兩家企業(yè)中，取得了顯著的發(fā)展成效，兩企業(yè)均列名世界500強。阿米巴經(jīng)營模式的特點為將公司劃分為多個小型組織，各組織均作為一個獨立的利潤中心而運行。組織細(xì)分使得公司應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力顯著提升，以始終保持企業(yè)處于最佳狀態(tài)，規(guī)避發(fā)展風(fēng)險，搶奪發(fā)展先機。

阿米巴經(jīng)營模式的核心為量化分權(quán)，其在企業(yè)運用管理中的應(yīng)用有5項基本目的：一是實現(xiàn)經(jīng)營管理的全員參與;二是實現(xiàn)經(jīng)營管理的高透明度;三是強化組織領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng);四是突出指標(biāo)核算地位，有目的的經(jīng)營和發(fā)展;五是充分整合企業(yè)各層級、各組織的發(fā)展資源[1]。以上特征也使得阿米巴經(jīng)營模式能夠融入到加油站管理工作當(dāng)中，幫助實現(xiàn)經(jīng)營管理水平升級。

2阿米巴經(jīng)營模式在加油站管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用

2.1管理優(yōu)化措施

2.1.1經(jīng)理權(quán)力劃分

前文提到，阿米巴經(jīng)營管理的實質(zhì)為量化分權(quán)，將其運用于加油站管理轉(zhuǎn)型，就是要對經(jīng)理的權(quán)力做合理劃分和下放。該做法的優(yōu)勢有二：第一，充分開發(fā)加油站人力資源優(yōu)勢。加油站運營中，直接領(lǐng)導(dǎo)及員工對員工群體的工作狀態(tài)、能力往往有更清晰、深入的了解，授予此類人員適當(dāng)?shù)挠萌藱?quán)限，能夠更有效挖掘加油站的潛在人力資源，形成更加科學(xué)的人員分配結(jié)構(gòu)，進而為加油站帶來更高的經(jīng)濟效益。第二，充分發(fā)揮價格管理優(yōu)勢。定價方式是石化銷售領(lǐng)域最具優(yōu)勢的競爭要素，賦予區(qū)域經(jīng)理一定的價格調(diào)整權(quán)限，其能夠在管理過程中，結(jié)合加油站整體運營情況及競爭者的營銷狀態(tài)，積極開展合理的促銷活動，以有效提高加油站經(jīng)營利潤，同時進行消費群擴張。注意，價格權(quán)力的下放節(jié)點、時長應(yīng)由公司依照市場監(jiān)控結(jié)果確定，且價格調(diào)整幅度必須做嚴(yán)格控制。

2.1.2加強業(yè)績考核

加強業(yè)績考核也為加油站引入阿米巴經(jīng)營模式后的重點任務(wù)，可在加油站原有業(yè)績考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依照阿米巴經(jīng)營管理思維，對指標(biāo)體系進行優(yōu)化，使得業(yè)績考核可覆蓋到加油站的產(chǎn)品銷量、成本費用管理、利潤凈值、服務(wù)能力等多個方面，業(yè)績考核指標(biāo)體系實則是對加油站經(jīng)營管理目標(biāo)及要求的簡化總結(jié)，以此為引導(dǎo)針對性開展管理更新工作，可保證最終形成的穩(wěn)態(tài)管理模式與加油站自身屬性及市場發(fā)展形勢充分適應(yīng)。

為保證業(yè)績考核的公平性，兼顧每名員工合理利益的獲取，可盡量細(xì)化考核指標(biāo)，例如，產(chǎn)品銷售情況的衡量除包含純銷量外，還應(yīng)納入人均銷量、發(fā)卡數(shù)、非油產(chǎn)品銷量等，以精確評估每名員工的工作業(yè)績;而在成本費用管控方面，考核指標(biāo)應(yīng)包括可控費用、盈虧比等。

2.1.3明確發(fā)展路線

加油站作為石油公司的銷售終端，其最核心的功能為能源產(chǎn)品及有關(guān)服務(wù)的提供，因此加油站發(fā)展路線的設(shè)定也應(yīng)圍繞其核心功能，重點關(guān)注應(yīng)用管理過程中，成本、銷量及利潤三要素的管控?；诔杀竟?jié)約、銷量提升及利潤獲取，對加油站員工開展針對性的技能培訓(xùn)活動，提出可行的激勵機制，鼓勵員工在日常工作中，將以上三項目標(biāo)作為工作重心，以保證加油站規(guī)范性、高效性運作。

2.2應(yīng)用經(jīng)驗分享

為進一步細(xì)化阿米巴運營模式在加油站管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用方案，引入中石油河北銷售瑞州分公司的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，供其他企業(yè)參考借鑒。

瑞州分公司位于遼寧省葫蘆島市綏中縣，于2010年成立，經(jīng)營項目包括潤滑油、化工產(chǎn)品批發(fā)、零售、汽車零配件、食品加工等。公司發(fā)展歷程中非?？粗厮牸佑驼镜倪\營基礎(chǔ)夯實，因地理位置優(yōu)勢，周邊農(nóng)牧、養(yǎng)殖、房地產(chǎn)開發(fā)項目的實施給加油站發(fā)展創(chuàng)造了不少商機。為更好應(yīng)對未來的發(fā)展挑戰(zhàn)，加油站較早引入了阿米巴經(jīng)營模式，重點從費用核算、自主促銷、員工管理等方面開展管理改造工作。

2.2.1費用核算

公司加油站費用管理采用月度標(biāo)準(zhǔn)額定的方式進行，加油站依照公司給出的費用標(biāo)準(zhǔn)，開展費用管理及核算工作。若當(dāng)月費用成本高于額定，多余部分需加油站自行承擔(dān)，重大及意外性開支除外。

2.2.2自主促銷

公司對加油站經(jīng)理充分放權(quán)，依照具體經(jīng)營情況，不定期開展自主促銷活動，并對促銷成效做綜合評估，評估方式為<掛牌銷售價格-加油卡優(yōu)惠值>噸油折換系數(shù)-噸油采購價格-噸油運費>0[2]。若存在油非互動，需將非油產(chǎn)品的采購成本計入其中，以精確計算每升油的讓利空間，制定相應(yīng)的促銷計劃。

2.2.3員工管理

加油站經(jīng)理有權(quán)進行員工結(jié)構(gòu)調(diào)整，開除能力、素質(zhì)不達標(biāo)且在規(guī)定時間內(nèi)無明顯改進的人員。由經(jīng)理負(fù)責(zé)站內(nèi)員工的考核，采取排名制，將末尾員工淘汰。

經(jīng)過一段時間的嘗試，瑞州分公司阿米巴運營管理模式已經(jīng)初步成型，在市場口碑提升、成本控制、文化構(gòu)建等方面均取得突出成績。

結(jié) 論

阿米巴經(jīng)營模式給加油站管理轉(zhuǎn)型帶來新的方式方法，合理運用經(jīng)理權(quán)力劃分、加強業(yè)績考核、明確發(fā)展路線等措施，將阿米巴經(jīng)營模式充分落實于加油站日常管理當(dāng)中，以促進加油站健康化發(fā)展。

參考文獻

[1] 江鵬.阿米巴經(jīng)營模式下的加油站經(jīng)理隊伍建設(shè)[J].現(xiàn)代商業(yè)，2020（20）：76-77.

[2] 張哲.加油站銷售企業(yè)的阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入策略[J].企業(yè)改革與管理，2019（04）：113+134.

作者簡介：董洋月（1982.10—）;性別：男，民族：漢，籍貫：河北省秦皇島人，學(xué)歷：本科;現(xiàn)有職稱：初級工程師;研究方向：黨務(wù)。