胡靜

摘 要：新形勢下經(jīng)濟轉型逐漸加快，國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟體系的主要組成部分，更是應當重視企業(yè)自身的業(yè)財融合以尋求新發(fā)展。通過實行業(yè)財融合，不僅有利于國有企業(yè)內部實現(xiàn)信息共享，而且有助于提高企業(yè)財務管理水平和業(yè)務管理能力?；诖?，本文從國有企業(yè)業(yè)財融合的內涵和重要性方面進行概述，從而分析企業(yè)業(yè)財融合存在的問題，并提出相應措施。

關鍵詞：國有企業(yè)? 業(yè)財融合? 問題對策

國有企業(yè)的深化改革是實施做強做優(yōu)做大國有企業(yè)方針的重要戰(zhàn)略內容，不僅有利于促進國有企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展，更有利于提升國有企業(yè)競爭水平。為適應社會市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢，國有企業(yè)應主要從各項制度、體系等層面入手進行改革，其核心內容是需要構建現(xiàn)代企業(yè)制度，增強企業(yè)活力，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。長時間內，我國國有企業(yè)財務管理以核算為主要內容，但隨著當前時代的發(fā)展，財務工作從基礎核算會計向管理會計轉型，需進一步推行業(yè)財融合的新制度才能夠更加真實體現(xiàn)出企業(yè)財務管理的實際效果。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合概述

（一）國有企業(yè)業(yè)財融合內涵

業(yè)財融合，就表面含義來說，是企業(yè)業(yè)務和財務的高度融合，在財務部門和業(yè)務部門了解彼此運行特征的基礎上，使財務管理監(jiān)督工作能夠全程參與業(yè)務的發(fā)展，逐步成為業(yè)務經(jīng)營的方案提供方和問題解決方?，F(xiàn)階段普遍認為，業(yè)財融合是企業(yè)業(yè)務部門和財務部門利用現(xiàn)代信息化手段實現(xiàn)業(yè)務流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)共享的新模式，基于價值目標完成規(guī)劃、決策、控制、評價等管理活動。

（二）國有企業(yè)業(yè)財融合重要性

1、有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)財務部門和業(yè)務部門雖然是獨立存在的機構，但如果缺乏跨部門的溝通交流，會導致各部門盲目工作。通過實行業(yè)財融合，促進企業(yè)業(yè)務部門和財務部門的相互協(xié)作，能夠使管理者對企業(yè)實際發(fā)展情況以及業(yè)務特征都有明確了解，在推進過程中也能夠有效及時改善業(yè)務運行過程中存在的問題，并針對性地進行調整。

2、有助于提高財務管理水平

通過實行業(yè)財融合，一方面有利于財務人員融入到業(yè)務工作中，提升自身價值的同時使財務人員具有全局意識，不局限于財務部門的工作，還能夠從企業(yè)整體發(fā)展入手，全面分析、判斷業(yè)務部門的運營情況;另一方面有助于財務部門深入、全面化掌握業(yè)務運行過程，積極參與業(yè)務部門的項目投資和管理活動，強化財務事前預測、事中管控的職能，有效發(fā)揮財務部門效用，從而有助于提高企業(yè)財務管理水平。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的主要問題

（一）基礎管理階段缺乏規(guī)范性

目前多數(shù)企業(yè)在實行業(yè)財融合過程中缺乏規(guī)范性，尤其是預算管理工作存在較大缺陷。一方面在預算編制上，業(yè)財之間融合度不高，具體體現(xiàn)在數(shù)據(jù)不精確、預算管理流于形式。目前雖然也存在一些專門的全面預算管理表，可以一鍵生成、定期更新，但是這種模式一般適合于企業(yè)成熟發(fā)展階段，并不適用于企業(yè)的零基預算。另一方面在預算實行上，部分企業(yè)預算管理呈現(xiàn)粗放化形式，不能根據(jù)預算形成各項業(yè)務的KPI指標，企業(yè)考核和預算工作也未進行有效結合，從而導致工作效率降低，甚至會對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展造成負面影響。

（二）業(yè)財融合過程具有滯后性

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中一般都是先提升企業(yè)綜合實力再完善各項制度，但是，企業(yè)在處于實行精細化管理發(fā)展階段時，運用這種方式會對企業(yè)未來發(fā)展造成阻力。例如數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)轉化等工作不同于基礎的工作內容，屬于財務管理較高層級的工作范疇，但這些工作能夠幫助管理者從財務數(shù)據(jù)中提煉出有價值的信息，基于數(shù)據(jù)的分析和預測，轉化為對業(yè)務決策有價值的建議。單純的數(shù)字和報表展示對于企業(yè)管理者并無價值可言，不具備具體業(yè)財融合方針的財務管理制度對于企業(yè)發(fā)展也無價值可言。目前因缺乏合適的管理制度，財務部門僅僅從會計核算和做賬的途徑得到業(yè)務部門提供的數(shù)據(jù)，無法了解各項業(yè)務更為精細的數(shù)據(jù)，只能側重事后記錄、匯總和反饋，不能對數(shù)據(jù)進行有效分析利用。

（三）協(xié)調措施手段存在單一性

在督導檢查過程中可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)普遍存在協(xié)調措施手段單一性的問題，具體表現(xiàn)為對激勵約束措施的制定重視程度不足，業(yè)務管理工作與財務管理工作融合度不高，行動目標不一致，比如部分企業(yè)并未構建有效的預算管理考核機制，還有些企業(yè)雖然建立了相應機制，但是執(zhí)行力度不到位，職工成本管控、節(jié)支降耗工作實行也不到位，同時針對企業(yè)生產(chǎn)過程中的浪費現(xiàn)象也未進行制止。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合的改善措施

（一）全面推進預算綜合管理

國有企業(yè)各部門需要對實行預算管理的重要意義具有充分認識，將全面預算管理工作置于頂層設計的地位進行展開，積極地開展全面預算管理工作，以檢查指導工作為重點，促進企業(yè)財務預算和業(yè)務預算實現(xiàn)高度結合，從而保障財務部門和業(yè)務部門能夠實現(xiàn)相互協(xié)調的工作狀態(tài)，在保障各項工作安全進行的同時保障預算的合理分配，保障生產(chǎn)穩(wěn)定運行的同時保障預算的合理推進，保障企業(yè)專業(yè)性的同時保障預算的合理落實，切實將全面預算管理工作作為提升企業(yè)整體管理水平和工作效率的重要措施。

（二）全面推進財務融入業(yè)務

企業(yè)財務部門和業(yè)務部門需建立虛擬團隊，促使財務工作人員能夠及時充分地掌握業(yè)務過程中每一步的相關信息，并通過以下三種方法積極參與企業(yè)業(yè)務運行當中：其一，專業(yè)人員負責機制。具體是從企業(yè)財務部門選擇合適人員，針對選擇的業(yè)務支撐點進行專人對口支撐;其二，專門機構管理機制。主要是從企業(yè)業(yè)務和財務部門當中選擇部分工作人員，共同組建成屬于財務部門的業(yè)財組織，從專業(yè)角度開展工作;其三，財務代表派遣機制。主要由企業(yè)財務部門選拔合適的工作人員，根據(jù)工作重要程度派遣到相關部門，推動業(yè)財融合工作的進行。

（三）全面推進統(tǒng)一績效考核

業(yè)財融合的有效開展需要保障績效考核標準的統(tǒng)一性，需要重新制定考核標準，制定考核指標。例如企業(yè)在收入增加時需要進行考核，不能單方面決定收入的增加或減少。同時必須均衡考量營業(yè)額和費用的考核比例，不能注重營業(yè)額的考核而忽視費用，也不能因為節(jié)約費用，降低企業(yè)業(yè)務的工作積極性。例如在企業(yè)銷售考核方面，考核過程中除了針對銷售收入以外，還應當考核應收賬款，企業(yè)財務部門需通過對應收賬款的分析，利用回款率考核評估業(yè)財部門的整體業(yè)績，從而有利于降低企業(yè)資金占用風險。

四、結束語

綜上所述，基于當前激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)推進業(yè)財融合是提高企業(yè)自身發(fā)展能力的必要措施。通過業(yè)務部門和財務部門之間高效的交流和緊密的配合，有助于引導企業(yè)業(yè)務實行“動態(tài)化管理”，為管理層決策工作提供有力保障，從而促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。

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