李從金

關(guān)鍵詞：地勘集團? 財務(wù)管理? 多層次管理

近年來，我國地質(zhì)勘測行業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，整個行業(yè)的競爭也越發(fā)激烈。地勘單位集團在改革發(fā)展過程中，由于行業(yè)的特殊性多元財務(wù)關(guān)系頻繁出現(xiàn)，陳舊的管理模式已經(jīng)明顯不能符合現(xiàn)實要求。因此，地勘單位必須結(jié)合本單位實際，建立科學(xué)合理的集團財務(wù)管控體系。

一、地質(zhì)勘測單位集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

目前而言，我國大部分的集團在財務(wù)管控方面采用的是三種模式，即集權(quán)式、分權(quán)式和混合式。一是集權(quán)式。這種模式基本上所有的財權(quán)都是母公司來控制，母公司對所有的子公司進行全方位嚴(yán)格管理。集權(quán)式最大的特點就是集團財務(wù)決策權(quán)基本全部歸于母公司，子公司只有極少的權(quán)力;二是分權(quán)式。這種模式基本上大部分的財權(quán)是交給子公司自己決策，母公司只是在個別環(huán)節(jié)上進行間接管理。分權(quán)式最大的特點就是母公司完全放權(quán)給子公司，不僅完全放手讓子公司經(jīng)營，而且還創(chuàng)造條件鼓勵參與到市場競爭中去;三是混合式。這種模式是綜合集權(quán)和分權(quán)兩種方式的優(yōu)勢，是很好的平衡了母公司和子公司在財務(wù)管控中關(guān)系的一種模式?；旌鲜阶畲蟮奶攸c就是母公司主要負責(zé)整體調(diào)控，而子公司主要負責(zé)具體業(yè)務(wù)，這樣就能夠在母公司把控整體方向的同時充分發(fā)揮子公司的主觀能動性，從而推動整個集團可持續(xù)穩(wěn)定運行。

二、地質(zhì)勘測單位集團財務(wù)管理的重要模式

與常見三種模式相比，當(dāng)前地質(zhì)勘測集團最新最科學(xué)的模式是多層次財務(wù)管理。這種模式是基于地勘集團極為復(fù)雜的企業(yè)架構(gòu)和各企業(yè)的特點，將常見的集權(quán)、分權(quán)、混合三種模式綜合在一起。這種模式的特點就是母公司抓牢關(guān)鍵環(huán)節(jié)把穩(wěn)整體方向，子公司和分公司在母公司的領(lǐng)導(dǎo)下充分發(fā)揮主觀能動性做好具體業(yè)務(wù)。這種模式更能夠保證地勘集團高效運行。

（一）母公司與全資子公司

母公司與全資子公司在財務(wù)管理上主要采用的是分權(quán)式模式。與其他子公司相比，全資子公司主業(yè)更加有優(yōu)勢，不管是人員、部門還是技術(shù)能力都較為健全。子公司在實際上是有著很強的獨立運行的個體，在激烈的市場競爭中也能夠占據(jù)一席之地。正是因為這種情況，在財務(wù)管理上采取的就是分權(quán)式，全資子公司能夠自主做好所有的日常財務(wù)工作。這樣就方便全資子公司能夠在殘酷的市場中抓住稍縱即逝的機會。

（二）母公司與控股子公司

母公司與控股子公司在財務(wù)管理上主要采用的是混合式模式。與其他子公司相比，控股子公司主要包括房地產(chǎn)公司等投入大人員少的分公司。這種子公司在整體管理上就是母公司派出財務(wù)、管理等相關(guān)核心部分的人員對關(guān)鍵部位進行把控，保證整個子公司的發(fā)展道路不走偏，整體財務(wù)管理科學(xué)有效。而控股子公司則在日常運行上有著獨立財權(quán)，能夠有較大的自主權(quán)，可以充分發(fā)揮主觀能動性。

（三）母公司與參股子公司

母公司與參股子公司在財務(wù)管理上主要采用的是輔助模式。與其他子公司相比，母公司主要是以探礦權(quán)參股。而控股公司大部分都是上市集團或者是大型國企，他們有著大量的投資和人員投入，掌握著整個參股子公司的決策權(quán)和日常管理權(quán)，他們的管理模式更加規(guī)范有序。在這種情況下，地勘母公司主要就是按照雙方合作要求派出相關(guān)的技術(shù)人員和管理人員進行輔助，母公司在財務(wù)管理中主要就是了解子公司是否正常運行即可，不用投入過大的人力和財力。

（四）子公司與分公司

子公司與分公司在財務(wù)管理上主要采用的是集權(quán)式模式。目前不少地勘集團設(shè)置了建筑工程等相關(guān)分公司，這些分公司的特點就是所涉及的行業(yè)都需要具備一定的資質(zhì)，而所用的資質(zhì)都是來源于地勘集團下的子公司——建設(shè)總公司。這些分公司涉及到的工程分布范圍廣，項目地點分散，這就導(dǎo)致在實際運行過程中分公司人員不足、部門不夠完整、基本沒有內(nèi)控制度。這種背景下的子公司財務(wù)人員一方面要按照總公司的整體制度來開展財務(wù)工作，另一方面又要聽從分公司相關(guān)負責(zé)人的要求，同時受到的監(jiān)管也不夠。導(dǎo)致分公司日常財務(wù)較為隨意。所以，子公司與分公司更適合采用集權(quán)式模式。具體而言，建設(shè)總公司需要建立財務(wù)結(jié)算中心，對于分公司進行整體管理。具體而言就是要統(tǒng)一核算、分灶吃飯，嚴(yán)格執(zhí)行總公司的整體財務(wù)規(guī)范，同時根據(jù)各個分公司的整體需求進行資金調(diào)度。這樣的情況下有效的提升資金管理效率，保證所有分公司資金管控的安全和科學(xué)，更能夠讓總公司決策層及時處理突發(fā)問題，提升財務(wù)管控質(zhì)量。

（五）子公司與孫公司

子公司與孫公司在財務(wù)管理上主要采用的是集中管理模式。由于多年的發(fā)展，一些地勘集團的子公司自身已經(jīng)成為有實力的公司，設(shè)立了部分孫公司。這些孫公司的特點就是船小好調(diào)頭，不需要太多人員和投入，就是為了解決就業(yè)和掙錢。這種子公司與孫公司很適合集中管理模式。這種模式與集權(quán)管理不同的是，孫公司有一些財權(quán)，小事情能夠靈活處理。但是在經(jīng)營過程中必須接受子公司的實時監(jiān)督，保證沒問題。在具體的操作過程之中，孫公司和子公司都屬于財務(wù)結(jié)算中心管理之下，但是在審批權(quán)限等一些關(guān)鍵因素上要明確，防止出現(xiàn)多頭管理混亂。

三、建立地勘單位傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在的問題

在企業(yè)管理中，財務(wù)管理處于核心的位置，對于地勘單位來說，也不例外。就目前來看，地勘單位傳統(tǒng)的財務(wù)管理與現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理有很多不適應(yīng)的方面，存在著很多亟待解決的問題，常見的有以下幾個方面：

（一）資金管理中存在的突出問題

地勘單位傳統(tǒng)財務(wù)管理中，資金管理是一個比較突出的問題，財力風(fēng)險比較明顯，財務(wù)預(yù)算管理流于形式，資金結(jié)算使用不統(tǒng)一，監(jiān)督考核重視程度不夠，在管理的手段以及方式上比較陳舊，影響了資金管理的質(zhì)量和效率。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）信息失真。給資金管理科學(xué)決策帶來一定的困難。地質(zhì)勘測單位集團財務(wù)管控從本質(zhì)上說是信息的管理，這就要求地勘單位必須及時掌握真實準(zhǔn)確的財務(wù)信息，實現(xiàn)對資金流的精準(zhǔn)控制。如果不能獲得真實科學(xué)的財務(wù)信息，會造成會計信息的失真，給資金管理造成不必要的麻煩;（2）缺乏嚴(yán)格監(jiān)督。在地質(zhì)勘測單位集團雖然設(shè)置了監(jiān)督部門，也制定了相關(guān)的制度，但是由于缺乏響應(yīng)的監(jiān)督落實機制，導(dǎo)致監(jiān)督很大程度上只是流于形式，不能有效的發(fā)揮其作用。對于財務(wù)管理人員，自身的主觀能動性得不到充分的發(fā)揮，往往使得財務(wù)管理流于形式。

（二）理財主體不明確

地勘單位在理財過程中，由于受到計劃經(jīng)濟體制的影響，沒有根據(jù)發(fā)展需要用好籌資、投資及利潤分配的自主權(quán)?；I資渠道單一，以能否籌集到資金作為考慮問題的第一條件，不計成本、不計風(fēng)險、不思考償還、甚至不考慮有關(guān)財經(jīng)法規(guī)的限制。在投資上，很少按科學(xué)投資決策方法進行可行性立項論證，僅憑經(jīng)驗感覺上項目，許多地勘單位在不同程度上將投資支出直接或間接地轉(zhuǎn)化為消費支出，投資活動與所有者權(quán)益的喪失或者所有者資產(chǎn)的流失似乎成為一種解不開的紐結(jié)。

四、建立地勘單位發(fā)展財務(wù)管理模式的措施

為了實現(xiàn)地質(zhì)勘測單位集團財務(wù)管控模式的高效運行，離不開各個相關(guān)部門的通力配合，要求不同部門的人員盡職盡責(zé)，再具體的工作中，落實踐行好大財務(wù)的觀念，真正實現(xiàn)財務(wù)管理的高質(zhì)高效，不斷提升集團的競爭力。

（一）充分發(fā)揮財務(wù)部門財務(wù)管理的職能

過去在財務(wù)工作中最容易出現(xiàn)的問題是不少應(yīng)該屬于財務(wù)的權(quán)力，結(jié)果在實際操作過程中被分管財務(wù)的上級領(lǐng)導(dǎo)和其他部門因為種種原因拿走了。這就導(dǎo)致很多工作沒有財務(wù)人員參與就盲目進行，比如在招投標(biāo)過程工作中，由于沒有經(jīng)過財務(wù)人員審核，部分分包合同存在一些漏洞和隱患。另外標(biāo)書不夠準(zhǔn)確，只寫了單價是多少，卻沒有確定數(shù)量和總價，這就導(dǎo)致在付款過程中容易出現(xiàn)糾紛。所以，集團領(lǐng)導(dǎo)必須加大對于財務(wù)部門的關(guān)注，保證財務(wù)部門擁有屬于自己的權(quán)力。財務(wù)部門自身也需要主動參與到項目全過程中，特別是常常被忽視的前期管理、合同簽訂等環(huán)節(jié)。一方面集團領(lǐng)導(dǎo)重視;另一方面與其他部門積極溝通配合，這樣才能充分發(fā)揮財務(wù)部門的職能，推動整個集團可持續(xù)健康發(fā)展。

（二）確立地勘企業(yè)的理財主體地位

地勘單位的企業(yè)化是地勘單位圍繞著主業(yè)優(yōu)勢進行橫向和縱向擴張的過程。企業(yè)發(fā)展的過程中資金的缺乏是肯定的。因此企業(yè)必須拓寬資金的渠道一一除自有資金外，綜合利用銀行貸款、委托貸款募集資金，使企業(yè)的綜合資金成本最小化。企業(yè)要建立科學(xué)的計劃、決策、控制機制，降低投資的風(fēng)險，提高投資的效益;在利益分配的過程中，要充分考慮國家、企業(yè)、經(jīng)營者、投資者、和廣大職工的利益，充分調(diào)動一切可以調(diào)動的積極因素，推動企業(yè)的發(fā)展。

五、結(jié)束語

綜上所述，隨著地勘單位集團的發(fā)展壯大，建立科學(xué)合理的財務(wù)管理體系是十分有必要的。與傳統(tǒng)的三種模式相比，多層次財務(wù)管理更符合當(dāng)前地勘單位集團的需要。因此，要根據(jù)地勘集團的實際需求，對于多層次財務(wù)管理實時優(yōu)化調(diào)整，從而保證整個集團的財務(wù)管理工作向著科學(xué)高效的方向穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻

[1]張立先.我國企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理存在的問題及對策[J].山東社會科學(xué)，2019（02）.