文/王浩杰 陳志剛 張毅 梁鵬飛

當(dāng)前,企業(yè)初始應(yīng)急效能急需提升，本文提出企業(yè)初始應(yīng)急效能的評估指標(biāo)體系，并在11家工貿(mào)企業(yè)進(jìn)行了評估實踐，分析了企業(yè)初始應(yīng)急效能存在的問題，提出了有針對性的改進(jìn)建議。

近年來，企業(yè)因生產(chǎn)安全事故初期應(yīng)急救援不利，導(dǎo)致一些事故后果擴大的情況時有發(fā)生。

目前，國內(nèi)外應(yīng)急能力評價涉及個體、組織和系統(tǒng)等多個層次，評估對象也涉及多個方面。但對企業(yè)在應(yīng)急處置中作為初始能力的相應(yīng)關(guān)注及研究較少。為科學(xué)指導(dǎo)企業(yè)將應(yīng)急管理重心下移，落實到具體車間和班組，提升事故現(xiàn)場一線人員快速響應(yīng)能力，本文提出企業(yè)初始應(yīng)急效能評估指標(biāo)體系。

企業(yè)初始應(yīng)急效能評估體系

本文中的突發(fā)事件初始應(yīng)急效能的定義為：企業(yè)某類突發(fā)事件的救援力量在不同條件下，第一時間、第一現(xiàn)場完成救援任務(wù)的能力大小度量。和單個系統(tǒng)的應(yīng)急效能評估不同的是，本文考慮的是企業(yè)整體的應(yīng)急效能，是車間、現(xiàn)場面臨潛在突發(fā)事件應(yīng)急效能的綜合度量。根據(jù)初始應(yīng)急效能的定義，第一時間有效進(jìn)行應(yīng)急救援處置的能力，完成目標(biāo)的程度，包括傳統(tǒng)的能力、效果等多方面因素，同時初始應(yīng)急效能評估體系是一個持續(xù)改進(jìn)的結(jié)構(gòu)化過程管理體系，需要定期評估并采取改進(jìn)措施，實現(xiàn)初始應(yīng)急效能的持續(xù)提升。

設(shè)計思路

體系設(shè)計，主要考慮以下原則：

一是優(yōu)化體系結(jié)構(gòu)，注重上下銜接；二是體現(xiàn)以快速響應(yīng)為核心的考評機制；三是堅持平戰(zhàn)結(jié)合，重點抓好一線班組現(xiàn)場處置；四是突出初始應(yīng)急第一時間所需的保障條件。

評估指標(biāo)

本文根據(jù)層次分析法，將突發(fā)事件初始應(yīng)急效能作為總指標(biāo)，按照程序、結(jié)構(gòu)、效果方法構(gòu)建初始應(yīng)急效能評估指標(biāo)體系；根據(jù)應(yīng)急需求分析結(jié)果，按照結(jié)構(gòu)—過程—效果評估模型，繼而采取基礎(chǔ)數(shù)學(xué)集合、選擇評價指標(biāo)集，應(yīng)用德爾菲法等方法逐層分解，建構(gòu)評價模型，構(gòu)建的指標(biāo)體系包括9 項一級指標(biāo)，30 項二級指標(biāo)構(gòu)成，如下頁表所示。

指標(biāo)的量化賦分

評估標(biāo)準(zhǔn)滿分為100 分，按照9個一級指標(biāo)進(jìn)行分配，評估得分采用扣減分值的方法。不同指標(biāo)的分配采用專家頭腦風(fēng)暴方法進(jìn)行分配，使分值分配盡量合理，符合客觀實際；現(xiàn)場評估時，根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)要求，針對企業(yè)實際情況，如實進(jìn)行扣分點說明、描述，使最后得分盡量符合客觀實際。

指標(biāo)的處理

現(xiàn)場評估是基于現(xiàn)場點組織實施，不同的企業(yè)規(guī)模不一，生產(chǎn)工藝、事故類型特點差別較大，每個企業(yè)的綜合評估涉及多個現(xiàn)場點（車間、班組、關(guān)鍵控制點等），因此，每個指標(biāo)得分均是對多個現(xiàn)場點的評估分值的綜合，需綜合考慮該指標(biāo)的整體執(zhí)行情況，須對不同指標(biāo)進(jìn)行處理。

綜合得分的確定

一級指標(biāo)的得分采用以下計算公式：

式中：Ai——單個一級指標(biāo)抽樣評估得分；n——樣本數(shù)量；——每個樣本的評估得分；A——一級指標(biāo)匯總得分。

企業(yè)評估得分采用以下公式：

式中：C——企業(yè)綜合評估得分；B——評估表各適用指標(biāo)匯總應(yīng)得滿分值。

初始應(yīng)急效能評估結(jié)果客觀反映了企業(yè)初始應(yīng)急能力，評估得分是企業(yè)初始應(yīng)急管理水平的直接體現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)綜合評估得分，把初始應(yīng)急效能劃分為優(yōu)秀（90 ～100）、良好（76 ～89）、及格（60 ～75）、不及格（0 ～59）4 個等級。

初始應(yīng)急效能評估指標(biāo)表

評估指標(biāo)的應(yīng)用與成效

某集團(tuán)2013 年選擇了風(fēng)險相對較高的產(chǎn)業(yè)鏈下屬11 家企業(yè)開展生產(chǎn)安全事故初始應(yīng)急效能評估，并于2018 年對11 家企業(yè)進(jìn)行了跟蹤評價。

評估組織實施案例

以某集團(tuán)對所屬一家玉米加工企業(yè)初始應(yīng)急能力評估為例，評審組織工作分為以下3 個階段：

1.準(zhǔn)備階段

一是成立工作組。由行業(yè)內(nèi)外部應(yīng)急專家，結(jié)合該企業(yè)規(guī)模（占地35.3 萬平方米）和兩個業(yè)態(tài)（淀粉產(chǎn)業(yè)鏈和淀粉糖產(chǎn)業(yè)鏈）等特點，分成兩組。

二是收集文件資料。該階段同時收集工廠平面圖、生產(chǎn)工藝流程圖、危險源識別與風(fēng)險評價表等10項材料，各組先期了解工藝及風(fēng)險并開展文件評審。

三是編制工作計劃。根據(jù)收集的資料，結(jié)合專家能力，編制現(xiàn)場詳細(xì)評估工作計劃。第一組負(fù)責(zé)評審玉米淀粉車間、玉米倉儲車間等，并策劃現(xiàn)場應(yīng)急演練；第二組評審果糖車間、液糖車間等，并抽樣開展人員調(diào)查。各小組根據(jù)分工，對照每一項二級要素，編制詳細(xì)檢查表。

2.現(xiàn)場實施階段

一是召開首次會議。工作組、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、各部門、一線員工參與，工作組介紹應(yīng)急效能評估的意義、方法與程序，確認(rèn)現(xiàn)場評估計劃，聽取企業(yè)介紹，總體了解企業(yè)基本情況和應(yīng)急工作情況。

二是進(jìn)行現(xiàn)場驗證。根據(jù)分組情況，分區(qū)域進(jìn)行評估，內(nèi)容包括：應(yīng)急制度的制定及執(zhí)行情況、監(jiān)測預(yù)警系統(tǒng)配置、應(yīng)急設(shè)備設(shè)施的配備與運行情況、防護(hù)器材的配備保存情況等。

三是開展人員應(yīng)急能力調(diào)查。按照公司人數(shù)20%的比例抽取了45名不同層級的員工，通過調(diào)查問卷進(jìn)行摸底，主要了解其安全意識、參與程度、職責(zé)與能力，驗證質(zhì)量安全管理活動實施情況，綜合了解企業(yè)的應(yīng)急管理狀況。

四是開展現(xiàn)場演練。工作組抽取2 個主要車間重要現(xiàn)場處置方案進(jìn)行演練，專家從事故應(yīng)急響應(yīng)及處置的全流程進(jìn)行驗證評估。

五是進(jìn)行總結(jié)評分。工作組匯總現(xiàn)場評估發(fā)現(xiàn)的36 項問題，按照評分表打分。

六是召開末次會議。工作組詳細(xì)講解發(fā)現(xiàn)的問題和評分結(jié)果，明確短板，提出改進(jìn)方向。

3.整改提升階段

企業(yè)根據(jù)工作組提出的問題，開展對照自查自改。組織應(yīng)急能力培訓(xùn)，開展應(yīng)急演練，每年實施對標(biāo)自查，進(jìn)一步提升了初始應(yīng)急能力。

評估結(jié)果與對比

2013 年評估結(jié)果為：11 家企業(yè)平均得分59，其中1 家良好，5 家及格，5 家不合格。2018 年跟蹤評價結(jié)果為：11 家企業(yè)平均得分81，其中1 家優(yōu)秀，7 家良好，3 家及格。

對比兩次評估結(jié)果，11 家企業(yè)初始應(yīng)急效能都有提升，如圖1 所示。

對比兩次評估結(jié)果，初始應(yīng)急效能9 項一級指標(biāo)得分都有提升，如圖2 所示。

初始應(yīng)急能力評估結(jié)果對企業(yè)的指導(dǎo)意義

優(yōu)化預(yù)案結(jié)構(gòu)體系

初始應(yīng)急效能評估前，企業(yè)應(yīng)急預(yù)案編制過程中員工參與不足，多為憑經(jīng)驗和參照式的編制。應(yīng)用過程中，易出現(xiàn)“編一套、而做另一套”兩張皮的現(xiàn)象。初始應(yīng)急效能評估后，明確預(yù)案優(yōu)化以“管用、簡明、易記”為方向，嚴(yán)格按照“平時怎么建，戰(zhàn)時怎么用”的原則，組織一線員工、技術(shù)骨干人員共同研討、制定應(yīng)急處置措施。安全管理部門負(fù)責(zé)整體預(yù)案框架和具體文本編制。同時將原有應(yīng)急預(yù)案中的預(yù)防措施、管理性內(nèi)容調(diào)整至安全生產(chǎn)規(guī)章制度中，讓預(yù)案“瘦身”，實現(xiàn)“編制一套、就執(zhí)行這一套”的目標(biāo)，起到“平時牽引應(yīng)急準(zhǔn)備、戰(zhàn)時指導(dǎo)應(yīng)急救援”的作用。

圖1 11家企業(yè)初始應(yīng)急效能提升情況

圖2 11家企業(yè)一級指標(biāo)得分情況

抓好一線現(xiàn)場處置

圍繞建立事故初期一線班組的初始應(yīng)急能力，突出體現(xiàn)現(xiàn)場處置方案對初始應(yīng)急的主線作用，新增了各工作組和重點崗位的應(yīng)急處置卡。一方面有利于明確車間一線人員初始應(yīng)急職責(zé)和各處置步驟響應(yīng)程序和標(biāo)準(zhǔn)，另一方面將文字轉(zhuǎn)變?yōu)榭ㄆ?、流程圖的形式進(jìn)行展現(xiàn)，有利于操作執(zhí)行和過程的驗證。

強化物資裝備保障

目前的應(yīng)急體系多為重事后處置、輕事前響應(yīng)，其中一方面表現(xiàn)為應(yīng)急物資和裝備不能為初始應(yīng)急提供預(yù)警支持。初始應(yīng)急能力評估對事故應(yīng)急處置中所需應(yīng)急資源的種類、數(shù)量和調(diào)集方式、投入使用時間等進(jìn)行分析，明確應(yīng)急資源需求結(jié)果。例如，企業(yè)、屬地醫(yī)院、消防等部門資源，哪些事故依靠現(xiàn)有資源可以快速解決，哪些事故需要的資源是欠缺的，企業(yè)對應(yīng)急資源補充并合理配置，做到對應(yīng)急物資知己知彼。

加強應(yīng)急隊伍建設(shè)

應(yīng)急預(yù)案、應(yīng)急裝備、應(yīng)急隊伍要有機結(jié)合，轉(zhuǎn)化為處置能力，轉(zhuǎn)化為以人為承載體的能力，所以初始應(yīng)急效能評估的重中之重應(yīng)是考評隊伍的能力。建立以隊伍建設(shè)為核心的評估標(biāo)準(zhǔn)，建立關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵班組的應(yīng)急處置能力矩陣圖。不定期組織消防、紅十字會等第三方機構(gòu)開展應(yīng)急技能培訓(xùn)。同時加強跨班組、跨部門的協(xié)同應(yīng)急，提升區(qū)域協(xié)同作戰(zhàn)能力。