曹仰鋒

水能載舟，亦能覆舟?；セ蓐P(guān)系決定堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)影響互惠關(guān)系。高韌性企業(yè)的其中一項(xiàng)修煉是塑造堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)企業(yè)走出危機(jī)、持續(xù)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略資源。正如稻盛和夫所言：“所謂經(jīng)營(yíng)，只能由經(jīng)營(yíng)者的器量來決定。要讓企業(yè)發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者的人格必須成長(zhǎng)。引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者做出判斷的，就是經(jīng)營(yíng)者的人格?！痹陬I(lǐng)導(dǎo)者的人格中，堅(jiān)韌是最為可貴的品質(zhì)之一。塑造堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)可以采取以下幾個(gè)措施。

關(guān)鍵措施1：以“自以為非”為原則，保持敬畏之心

這項(xiàng)措施事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人修煉，是堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。“自以為非”是一種自我批判思維，沒有它，領(lǐng)導(dǎo)者就無法持續(xù)進(jìn)步。“自以為非”的反面是“自以為是”，后者是許多領(lǐng)導(dǎo)者身上的通病，沉醉于過去的成功，把過去成功的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)成法寶，在決策中獨(dú)斷專行，聽不進(jìn)他人的意見，把自己當(dāng)成企業(yè)的“救世主”。

要培養(yǎng)“自以為非”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，第一，需要保持謙虛低調(diào)，過度的自信并不意味著卓越的成就，對(duì)不確定性的敬畏可以使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來的增長(zhǎng)有更好的判斷能力，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能夠更加敏感地掃描外部環(huán)境發(fā)生的變化，而不是沉浸在過去的成功之中。第二，“自以為非”的領(lǐng)導(dǎo)者善于傾聽他人的意見，能廣開言路，發(fā)揮集體的智慧和力量。第三，需要在決策機(jī)制上進(jìn)行設(shè)計(jì)，防止領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷決策。比如，有些高韌性企業(yè)成立了高層管理委員會(huì)，集體行使決策權(quán)，在委員會(huì)中沒有人有一票決策權(quán)，但給公司一把手保留了“一票否決權(quán)”，這種決策機(jī)制可以有效地防止決策的盲目性，避免企業(yè)陷入危機(jī)。

關(guān)鍵措施2：以“執(zhí)兩用中”為原則，提高平衡智慧

堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者擁有“平衡的智慧”，他們能夠同時(shí)在腦海中容納兩種相反的想法，但并不會(huì)采納任何一個(gè)極端的想法，而是“執(zhí)兩用中”，選擇一個(gè)相對(duì)平衡的想法，這是一種精一思維方式。

平衡智慧是領(lǐng)導(dǎo)力修煉中最難達(dá)到的境界，需要領(lǐng)導(dǎo)者在每日的工作中，以及每次的決策中細(xì)細(xì)體悟，方可觸摸到這種智慧的邊緣。擁有平衡智慧的領(lǐng)導(dǎo)者不喜歡劍走偏鋒，不愿意走極端路線，不喜歡險(xiǎn)中求勝，這種思維模式防止了將企業(yè)推向危險(xiǎn)的邊緣，而且有助于形成“有備無患”的文化和機(jī)制，從而幫助企業(yè)在危機(jī)來臨時(shí)快速?gòu)?fù)原、逆勢(shì)成長(zhǎng)。

關(guān)鍵措施3：以激活組織智慧為原則，提高感召力

領(lǐng)導(dǎo)者的感召力可以激活組織智慧，提高組織韌性。這項(xiàng)措施和第一項(xiàng)措施息息相關(guān)，提高感召力首先需要領(lǐng)導(dǎo)者和員工擁有共同的愿景和使命，對(duì)使命的追求可以在危機(jī)中激發(fā)員工的激情，讓他們?cè)诶щy中看到希望。

提高感召力的第二個(gè)關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)中所表現(xiàn)出的斗志和勇氣。在危機(jī)中，大多數(shù)人都會(huì)陷入恐慌，這時(shí)就需要領(lǐng)導(dǎo)者展示出堅(jiān)強(qiáng)的意志、堅(jiān)韌的毅力，從而形成巨大的正能量，激發(fā)每一個(gè)員工的斗志和在困難中拼搏的精神。如果在危機(jī)中領(lǐng)導(dǎo)者首先示弱，流露出恐懼，就會(huì)導(dǎo)致人心渙散，組織喪失韌性。

關(guān)鍵措施4：以兼顧“利用”和“探索”為原則，持續(xù)提高學(xué)習(xí)力

實(shí)施提高學(xué)習(xí)力這項(xiàng)措施要避免三個(gè)短視：時(shí)間短視、空間短視和失敗短視。避免第一個(gè)短視就需要平衡短期學(xué)習(xí)和長(zhǎng)期學(xué)習(xí)。

短期學(xué)習(xí)是為了獲得特定的能力，解決當(dāng)下的問題，適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。長(zhǎng)期學(xué)習(xí)是探索未來需要的能力，當(dāng)外部的環(huán)境發(fā)生變化，既有的特長(zhǎng)、能力可能會(huì)變成未來成長(zhǎng)的阻礙。適應(yīng)現(xiàn)在和探索未來有時(shí)會(huì)發(fā)生矛盾，有利于短期生存的戰(zhàn)略往往會(huì)增加組織的長(zhǎng)期脆弱性，這就需要在資源分配上兼顧適應(yīng)性學(xué)習(xí)和探索性學(xué)習(xí)，既要充分利用已有的知識(shí)和能力，又要追求新知識(shí)，培育新能力。

避免第二個(gè)短視就需要平衡領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人學(xué)習(xí)力與企業(yè)的整體學(xué)習(xí)力，提高學(xué)習(xí)力不能只顧局部而忽視整體，如果沒有企業(yè)整體的學(xué)習(xí)力，局部管理者的學(xué)習(xí)力并不能提高組織整體的能力，因?yàn)?，所有領(lǐng)導(dǎo)者的決策都需要全體員工的行動(dòng)才能得以實(shí)施。

避免第三個(gè)短視需要平衡向成功學(xué)習(xí)和向失敗學(xué)習(xí)。組織更傾向于向自身成功的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，重復(fù)曾經(jīng)被證明有效的行動(dòng)，回避曾經(jīng)被證明無效或?qū)е虏缓媒Y(jié)果的行動(dòng)。如果世界很簡(jiǎn)單也很穩(wěn)定，那么重復(fù)被證明有效的行動(dòng)就是明智的做法。然而，世界復(fù)雜多變，而企業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)的速度相對(duì)緩慢，所以經(jīng)驗(yàn)并不總是最好的老師。

在復(fù)雜多變的世界里運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式學(xué)習(xí)法，可能會(huì)造成迷信經(jīng)驗(yàn)的錯(cuò)誤。這就需要在向成功經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的同時(shí)，也向失敗學(xué)習(xí)，從失敗中得到的教訓(xùn)有時(shí)比成功的經(jīng)驗(yàn)更能塑造組織的韌性。

本文內(nèi)容整理自《組織韌性》