魏君

在過去幾個(gè)月里，東航無疑成了國內(nèi)航空公司中的“話題王”。從疫情之初，逆勢成立新的航空公司——一二三航空，到《海南自由貿(mào)易港建設(shè)總體方案》發(fā)布不到半個(gè)月即成立三亞國際航空，再到落子廈門成立東航廈門分公司，東航的這些舉措不僅與國家層面的戰(zhàn)略布局精準(zhǔn)呼應(yīng)，更讓業(yè)界看到了后疫情時(shí)代，在國際航線重啟存在不確定因素的背景下，東航加速布局國內(nèi)市場的犀利與果敢。

事實(shí)上，在2008年經(jīng)歷了一場“生存危機(jī)”之后，過去12年間，東航一直在進(jìn)行著“自我革命”。無論是與上航合并，成功演繹從“爛蘋果”到“金蘋果”的傳奇，還是在三大航中率先推進(jìn)股權(quán)多元化改革，東航這些年的戰(zhàn)略布局讓我們看到了它從“傳統(tǒng)航空客貨承運(yùn)人”向“現(xiàn)代航空服務(wù)集成商”的一步步蛻變與成長。

發(fā)展之戰(zhàn)

全球盈利第十名的航空公司、首家踏入資本市場的中國大陸航空公司、國際航空運(yùn)輸協(xié)會（IATA）授予“十年民航傾心服務(wù)獎(jiǎng)”……在2008年之前，東航曾斬譽(yù)無數(shù)。但2008年的一場金融危機(jī)以及之前幾場大動(dòng)干戈的并購，讓東航徹底陷入了“生存危機(jī)”。

因此，2009年當(dāng)東航提出并購上航時(shí)，業(yè)界曾有過這樣的評論——兩個(gè)爛蘋果，做不出一盤好拉沙。雖然兩個(gè)“爛蘋果”只是一個(gè)比喻，但也真實(shí)反映了當(dāng)時(shí)這兩家企業(yè)的尷尬境遇：2008年，東航幾乎每小時(shí)虧損167萬元，每分鐘虧損將近3萬元;上航也在連續(xù)虧損之下不得不申請上海市政府的注資。

然而，盡管業(yè)界并不看好這場并購，但東航內(nèi)部卻將這場并購視為重要的“發(fā)展之戰(zhàn)”。也正是這場并購，讓東航開始探索改革創(chuàng)新之路。

在東航和上航完成合并后，有一個(gè)必須要面對的問題，就是解決“合而不和”。合并之后，上航仍保留了自身的品牌，以子公司身份獨(dú)立運(yùn)行。但如何才能“1+1>2”，如何實(shí)現(xiàn)重組收益最大化是擺在東航面前的難題。

為了打通母子公司間的“最后一公里”，東航和上航提出了一套全新的母子公司運(yùn)行模式——“統(tǒng)一運(yùn)行”，使核心資源能夠共享共用。2015年，民航局下發(fā)了12號文《關(guān)于控股航空公司實(shí)施統(tǒng)一運(yùn)行有關(guān)問題的通知》。至此，東航和上航的運(yùn)行協(xié)同問題得到解決。

東航和上航首創(chuàng)的這一運(yùn)行模式，不僅發(fā)揮了子公司的積極性，更促進(jìn)了資源的有效利用和運(yùn)行效率的提升，同時(shí)也為行業(yè)中有類似情況的企業(yè)在提質(zhì)增效方面提供了一條新的思路。

如今，“東上重組”已十年，通過規(guī)避過度競爭并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，東航盈利能力持續(xù)改善，抗風(fēng)險(xiǎn)能力顯著增強(qiáng)，已經(jīng)成為了不折不扣的“金蘋果”。

而這起成功的并購讓東航堅(jiān)定了通過“摸著石頭過河”實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的決心。

2013年11月，歷時(shí)整整一年的《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》問世。對于此時(shí)的東航來說，剛剛通過改革嘗到了甜頭，是秉持自身改革基因迎難而上，還是選擇較為保守的方式觀望等待，是當(dāng)時(shí)需要作出的選擇。

2015年，機(jī)遇出現(xiàn)。8月24日，中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《意見》）。在《意見》公布之后，“提高國有資本效率、增強(qiáng)國有企業(yè)活力”成為全面深化國企改革的中心，而混合所有制改革則隨之成為重要突破口。

2016年9月，國家明確了首批混合所有制改革“6+1”試點(diǎn)名單，東航旗下的東航物流成為了民航領(lǐng)域首家進(jìn)行混改的試點(diǎn)企業(yè)。在此之后的近5年時(shí)間里，東航通過東航物流的混改開始了新一輪的自我革新之路。

改革之戰(zhàn)

東航物流啟動(dòng)混改時(shí)，國內(nèi)航空貨運(yùn)企業(yè)十有九虧。當(dāng)時(shí)，漢莎與深圳航空組建的合資公司翡翠航空已瀕臨破產(chǎn)，國航、東航、南航旗下的航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)都難以盈利。但相比之下，順豐航空、圓通貨運(yùn)等綜合物流企業(yè)卻有著不俗的盈利成績。這讓東航開始思索，東航物流的混改方向到底在哪里？

最終，東航提出了東航物流要向綜合物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型。于是東航物流在原中貨航的基礎(chǔ)上，吸收整合東航集團(tuán)的貨運(yùn)機(jī)隊(duì)、地面運(yùn)輸、倉儲等板塊正式成立，開啟了混合所有制改革。

國企的混合所有制改革，普遍面臨的難題是如何“混”。為此，東航設(shè)計(jì)了一個(gè)國有股東放棄絕對控股地位，引進(jìn)多家投資者，同時(shí)實(shí)現(xiàn)核心員工持股的增資擴(kuò)股方案。這是此次混改最大的亮點(diǎn)，也是最難的難點(diǎn)。

2017年，東航物流引入聯(lián)想控股（25%）、普洛斯（10%）、德邦物流（5%）、綠地集團(tuán)（5%）等多方投資者，共同打造“門到門”的綜合物流能力。此次增資完成后，東航物流股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整為東航產(chǎn)投持有45%，多家非國有資本投資者持有45%，東航物流125名管理人員和核心員工通過員工持股平臺珠海普東物流定向募集4億元的方式持股10%。這是迄今為止，央企職工在混合所有制改革中的最高占股比例。

東航物流的轉(zhuǎn)型成效立竿見影。2017年，東航物流總營收及利潤就分別達(dá)到了77.51億元和9.23億元，分別增長31.7%和72.8%。2018年和2019年連續(xù)2年?duì)I收超百億元，利潤超10億元。

2020年1～3月，東航物流實(shí)現(xiàn)未經(jīng)審計(jì)的營業(yè)收入約25億元。預(yù)計(jì)今年，東航物流的營收有望再創(chuàng)新高。同時(shí)在連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)盈利后，東航物流已經(jīng)具備了在A股上市的資格。2020年4月，東航物流向證監(jiān)會報(bào)送了IPO招股說明書，這也意味著東航混改的最后一步——上市已指日可待。

就在東航物流加速混改的同時(shí)，東航集團(tuán)和東航股份也在加快改革的速度。2015年，東航集團(tuán)引進(jìn)達(dá)美航空，成為最大境外單一股東;2017年，完成對法荷航增發(fā)股份的交易。這兩筆交易后，東航通過交叉持股、利潤捆綁的方式構(gòu)筑了與達(dá)美、法荷航在星空聯(lián)盟內(nèi)部鐵三角的戰(zhàn)略格局。

2018～2019年，東航又完成了與均瑤集團(tuán)的交叉持股，雙方合作金額超過130億元。這筆交易不僅意味著均瑤集團(tuán)成為了東航最大的民營股東，也意味著東航集團(tuán)在上市公司東航的持股比例降至50%以下，從絕對的國有控股股東變?yōu)橄鄬毓晒蓶|。

東航作為央企混合所有制改革的樣板企業(yè)，其改革之路進(jìn)入了全新階段。這種全新的股權(quán)構(gòu)成可以進(jìn)一步調(diào)動(dòng)參股各方的積極性。無論是社會資本還是民營資本，都不再是國企改革的“陪跑者”，各方相對均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)將有助于公司的管理更加規(guī)范和科學(xué)。同時(shí)這也是積極響應(yīng)《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》的關(guān)鍵革新之舉。

布局之戰(zhàn)

近年來，東航通過不斷尋覓“價(jià)值增量”，以嶄新的姿態(tài)參與市場競爭。隨著企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，東航的眼界逐漸放寬，并主動(dòng)將企業(yè)發(fā)展與國家戰(zhàn)略相結(jié)合。

2019年8月30日，東航發(fā)布公告，購買35架ARJ21飛機(jī)，重回支線航空市場。2020年2月26日，東航旗下一二三航空有限公司（以下簡稱“一二三航空”）正式掛牌成立，未來將作為運(yùn)營主體進(jìn)行ARJ21的商業(yè)化運(yùn)營。

對于東航此舉，業(yè)界有專家指出，東航或?qū)⒗靡欢娇蘸虯RJ21飛機(jī)，繼續(xù)開拓低成本航空市場。事實(shí)上，早在2012年東航就開始布局低成本航空市場。當(dāng)時(shí)，東航與澳洲航空旗下的捷星航空簽訂諒解備忘錄，計(jì)劃在香港以各占50%股權(quán)的形式成立捷星香港這一低成本航空公司。但香港方面于2015年拒絕了捷星香港的牌照申請，東航的第一次低成本航空探索以失敗告終。

2015年3月29日，東航宣布將旗下中聯(lián)航整體轉(zhuǎn)型為低成本航司。轉(zhuǎn)型后的中聯(lián)航連續(xù)4年利潤率躋身行業(yè)前列水平。在后疫情時(shí)代，較之全服務(wù)型航司，低成本航空有著更為強(qiáng)勁的復(fù)蘇潛力。但與歐美市場低成本航空30%左右的市占率相比，我國低成本航空所占市場份額僅為7%。

我國人口基數(shù)大，有大量的價(jià)格敏感旅客，低成本航空理應(yīng)有巨大的發(fā)展空間。而ARJ21對于東航來說，不僅可以成為其探索干支結(jié)合的最適合機(jī)型，同時(shí)作為支線飛機(jī)無須支付民航發(fā)展基金，這對于價(jià)格敏感的低成本航空客戶也更具吸引力。因此，東航未來會如何用好ARJ21與一二三航空，值得業(yè)界關(guān)注。

今年6月，在《海南自由貿(mào)易港建設(shè)總體方案》公布不到半個(gè)月后，東航成為了全行業(yè)反應(yīng)最快的企業(yè)。6月14日晚，東航發(fā)布公告，與海南省交通投資控股有限公司、三亞發(fā)展控股有限公司、吉祥航空及攜程旅游網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（上海）有限公司簽署《合作框架協(xié)議》，共同出資設(shè)立三亞國際航空。其中，東方航空占51%、吉祥航空占15%、攜程占14%，而海南省交通投資控股有限公司和三亞發(fā)展控股有限公司則各占10%。東航這一戰(zhàn)略舉措在海南試點(diǎn)開放“第七航權(quán)”的政策背景下并不令人驚訝。三亞國際航空的成立更是東航股權(quán)多元化改革的又一次探索。

股東的多元化讓三亞國際航空的起步不僅站在了海南自由貿(mào)易港政策的風(fēng)口上，也站在了混合所有制改革所帶來的綜合優(yōu)勢之上。匯聚航空公司的機(jī)隊(duì)、人才、航線的資源，OTA平臺的流量資源、用戶資源、信息系統(tǒng)資源，以及地方資本要素，這是三亞國際航空放眼多元化、國際化、市場化、智能化、創(chuàng)新型的底氣所在。

這其中排在首位的是經(jīng)營范圍的多元化，除了傳統(tǒng)的航空客運(yùn)之外，東航表示，未來三亞國際航空將同時(shí)布局航空物流、航空食品、航空金融、航空產(chǎn)業(yè)投資、航空創(chuàng)新科技等領(lǐng)域。這種多元主體共同發(fā)起成立航空公司，是對以往多種合作模式的總結(jié)與集大成，是航空公司經(jīng)營和改制的一種新的探索，三亞國際航空的未來值得期待。

就在三亞國際航空成立一個(gè)多月之后，東航廈門分公司正式掛牌。東航表示，未來廈門將成為公司繼上海浦東樞紐、北京大興樞紐之后，天合聯(lián)盟合作產(chǎn)品和全球網(wǎng)絡(luò)銜接的“新節(jié)點(diǎn)”。同時(shí)，東航還將廈門列為其“四梁八柱”航線戰(zhàn)略的重要支柱，計(jì)劃到2025年投入40架飛機(jī)，成為廈門市場主要基地航空公司之一。從航點(diǎn)來看，東航未來將重點(diǎn)加密廈門至上海、北京、昆明、西安四大樞紐的航班密度，打造廈滬、廈京、廈昆、廈陜快線，拓展日本、韓國、東南亞和中國臺灣地區(qū)等優(yōu)質(zhì)航線，適時(shí)開拓歐美重點(diǎn)城市航線。

對于此次東航在廈門的布局，業(yè)界專家指出，這是一次令人期待的網(wǎng)絡(luò)型航空運(yùn)輸企業(yè)與戰(zhàn)略性地緣網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行深入對接合作的示范。身為中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)之一，廈漳泉三角區(qū)對交通能力的需求，在未來數(shù)年間將持續(xù)增長。在這樣的背景下，不少航司都將廈門視為“必爭之地”，力求搭上海西經(jīng)濟(jì)區(qū)發(fā)展的快車。

東航設(shè)立廈門基地就是要抓住這一機(jī)遇。2019年，廈門新機(jī)場總體規(guī)劃獲批，新機(jī)場定位為區(qū)域性樞紐機(jī)場、大型機(jī)場，明確按照2030年旅客吞吐量6200萬人次、2040年旅客吞吐量8500萬人次進(jìn)行規(guī)劃。這對航空公司而言無疑是一個(gè)機(jī)會。

目前，廈門已有廈門航空和山東航空兩家基地航空公司，2019年東航在廈門的市占率僅次于這兩家航空公司。但看好廈門市場的絕不止東航，早前春秋航空也已與廈門翔業(yè)集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，計(jì)劃在廈門機(jī)場設(shè)立基地航空公司。在此背景下，東航的布局也就不難理解了。

在后疫情時(shí)代，對于航空公司來說，“活下來”之后，要“活好”，就必須盡早布局，才能在市場恢復(fù)后盡快占據(jù)市場先機(jī)。經(jīng)歷了多輪改革洗禮之后的東航，在此次疫情之后顯得尤為果敢與積極。

在6月航空客運(yùn)市場接近歷史冰點(diǎn)時(shí)，東航借助電商618的東風(fēng)，推出的創(chuàng)新產(chǎn)品“周末隨心飛”，大賣超過20萬份，首個(gè)周末就錄得6.5萬人出行，極大助力了周末經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。如今，“周末隨心飛”產(chǎn)品已被國內(nèi)眾多航司所效仿。在改革的洗禮后，東航正在一步步變成越來越貼近市場需求的航司，所有快人一步的部署，從深層次看都可以理解為改革所帶來的化學(xué)反應(yīng)。希望東航的改革與布局能夠?yàn)樵絹碓蕉嗥髽I(yè)提供可復(fù)制、可推廣的有效經(jīng)驗(yàn)。