[摘 要]在當下的復雜環(huán)境中，領導者必須具備快速走出逆境的能力，成功地適應環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)。復原力能幫助領導者有效應對危機，提振組織信心。風險因素是領導復原力形成的前提，而保護因素是復原力的作用來源。領導者的復原力資源開發(fā)重在積極的價值體系、應對困難的能力、積極的情緒體驗和堅韌的人格特質(zhì)。

[關(guān)鍵詞]危機;領導;復原力

在當下的復雜環(huán)境中，面對隨時可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，領導者必須具備快速走出逆境的能力，才能成功地適應環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)。復原力即是當人們在面對挫折及壓力時，能適應環(huán)境改變的一種關(guān)鍵能力，它所體現(xiàn)的自信、樂觀和彈性，能幫助領導者在面臨危機時有效應對。

一、復原力能幫助領導者有效應對危機

1. 復原力在不同領域的表現(xiàn)特征

在不同領域中都可以見到復原力的表現(xiàn)。例如，在工程領域，橋梁、建筑物等建筑結(jié)構(gòu)在遭受變形后恢復原狀;在生態(tài)領域，生態(tài)系統(tǒng)可從退化中逐漸恢復;在商業(yè)領域，國家進行戰(zhàn)略性的資源儲備;在面臨災難時，經(jīng)濟社會可以維持正常運轉(zhuǎn);在心理學中，個體能夠有效應對壓力。不管處于何種語境，復原力都體現(xiàn)了在面對變化時的恢復力和延續(xù)性特征。具有復原力的人能夠適應各種變化，接受現(xiàn)實，相信生命的意義。研究發(fā)現(xiàn)，無論是面對哪種天災人禍，人群中的反應模式分布幾乎相同。不管遭遇何事，那些患上創(chuàng)傷后應激障礙的人數(shù)比例都低于1/3，而那些具有復原力的人數(shù)總會超過1/3，比例在1/3到2/3之間①。人類應對逆境的反應模式具有普遍性和一致性。

在艱難時期，復原力能幫助組織從絕地反彈。復原力強的組織和個人一般具有以下特征：（1）保持冷靜，勇于正視現(xiàn)實，不會盲目樂觀;（2）價值觀堅定，在危難時刻仍能積極尋找生活的真諦;（3）隨機應變，善于利用現(xiàn)有條件解決問題②。個人只要擁有其中一兩個特征就能平安度過危難;但是，只有具備所有三個特征，才能成為復原力強的人，組織也是如此。

2. 危機中領導者的積極取向可以幫助組織復原

組織發(fā)展過程中會遭遇各種形式的危機。危機事件具有模糊性、高風險性和緊迫性等特點，會帶來破壞性影響，威脅公眾安全和福祉。危機帶來的威脅通常會引發(fā)人們的焦慮、憤怒、抑郁和絕望等消極情緒反應，很少人能從中看到積極面。然而，在具有學習傾向的領導者看來，危機也是機會的來源，可以產(chǎn)生積極結(jié)果。領導者的這種積極取向可以幫助組織實現(xiàn)復原。

危機的本質(zhì)是一種威脅，它本身并不能給人帶來力量和優(yōu)秀品質(zhì)，但危機的出現(xiàn)為領導者提供了一個機會，來展現(xiàn)自己的優(yōu)秀品質(zhì)和潛在能力。在逆境中，具有復原力的領導者表現(xiàn)出獨當一面的人格魅力，始終保持謙遜的心態(tài)，接受現(xiàn)實，有穩(wěn)定的價值觀，深信生活的意義，在生存的重壓面前沒有慌亂，對變化安之若素，能夠很好地適應和應對重大變化，從挫折中迅速恢復。

在危機期間和危機之后，領導者采取積極取向的行動對于實現(xiàn)組織的積極結(jié)果至關(guān)重要。積極的領導者表現(xiàn)為：（1）學習適應迅速變化的環(huán)境;（2）在危機的不利處境中看到各種可能性;（3）傾向于在危機情境中發(fā)現(xiàn)積極結(jié)果③。要做到這幾點，領導者必須擁有這樣一個視角，可以引導他們在危機中看到積極潛力;他們還需要清楚分析自己的優(yōu)勢和可行性，制定計劃并付諸行動，努力實現(xiàn)目標。

3. 領導者如何利用自身復原力提振組織信心

實踐證明，領導者可以在復原力的有效幫助下，打造一個積極的內(nèi)部環(huán)境，釋放出組織的內(nèi)在活力和潛力，使組織對外界困難的抵抗力明顯提高。復原力比經(jīng)驗、教育和培訓更能決定一個人的成敗。如巴頓將軍所言：“衡量一個人成功的標志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力?！比魏我晃皇澜缫涣黝I導者的成功都離不開復原力。這些領導者會為自己、組織或整個社會提出崇高的使命，并竭盡所能去實現(xiàn)目標，困難與挫折都無法使他們退縮。處在當今社會急劇變化的時代，領導者總是會遭遇各種艱難困境，是否擁有復原力顯得尤為重要。而且，領導者的復原力還會深刻影響到其追隨者和支持者。

復原力是領導力中不可或缺的一個要素。根據(jù)領導力發(fā)展的7：2：1法則，在領導力的提升中，約有70%是來自經(jīng)歷與自身實踐體驗感悟、20%是來自向他人和榜樣學習、10%是來自培訓或書本學習。其中經(jīng)歷艱難困苦是最有成效的提升途徑。逆境最能使人發(fā)揮潛力、收獲領悟、得到成長。除了自我提升，更重要的是，領導者需要引導團隊共同成長，共創(chuàng)集體復原力。領導者對增強組織和成員的復原力起著引領性作用，發(fā)揮著從上到下的影響效應。遭遇挫折和壓力時，領導者可以通過自己樂觀自信的態(tài)度、堅定有力的語言、積極的情緒表露、不輕言放棄的精神來激勵鼓舞下屬，引導成員積極看待困難、勇敢應對困難。久而久之，在潛移默化中，組織成員的復原力也隨之提升。

二、領導復原力的形成機制

對領導復原力的綜合理解包括以下幾個方面：（1）前提是存在危機、壓力等負面情境;（2）過程是領導者具備應對負性情境的內(nèi)部及外部資源;（3）結(jié)果是恢復到原有狀態(tài)，甚至可能發(fā)展得更好。

1. 風險因素是復原力形成的前提

各種生活壓力事件和創(chuàng)傷可能產(chǎn)生風險因素，造成個體發(fā)展中的逆境。但是風險因素同時也是復原力形成的前提。在自然界中，一個偶爾發(fā)生點小狀況的動態(tài)系統(tǒng)反而比表面完美的系統(tǒng)更為穩(wěn)健。例如，零星的森林小火災既能確保新樹種和抗火樹種的生存空間，又不會毀壞整個系統(tǒng)。如果人為干涉森林小火災的發(fā)生，那么森林中就會聚集大量的易燃物，遇火時更容易引發(fā)毀滅性的災難。人也是如此，偶爾的小病反而會激發(fā)人的免疫力，不至一下子被大病壓垮。

大多數(shù)風險會產(chǎn)生兩極化的結(jié)果：負性的或正性的。有復原力的領導者可以把不利情境變?yōu)橛欣麠l件。在面對不利處境時，領導者的樂觀、自信、善于交際等特質(zhì)可以帶來更多的心理資源，而外界幫助帶來希望和溫暖，在這些內(nèi)外部資源的共同作用下，領導者得以有效應對逆境。

面對危害，領導者必須發(fā)揮自身潛能加以應對，才能得以成長和自我發(fā)展，因而危害因素是復原過程中的重要前提條件。其結(jié)果是，他們不僅有效應對了危害，而且往往反彈得比以前更強。對于風險因素，領導者可以采取積極的視角，把它們當成挑戰(zhàn)與發(fā)展的機會，而不是單純的回避。例如，晉升是成長和進步的機會，但同時伴隨著更多的責任、壓力和改變，因此也是一種危害因素。為了避免壓力，人們可能會拒絕晉升。這種回避的方式雖然暫時消除了危害影響，但也失去了職業(yè)發(fā)展的機會，長久來看并不可取。因此，更積極的態(tài)度是采取一種適應性的策略，通過尋求幫助、收集反饋建議等各種方式，提高領導者對于新職位的自我效能感，從而提升自身的復原力。

2. 保護因素是復原力的作用來源

保護因素是促使個體克服逆境獲得積極結(jié)果的支柱。個體的保護因素與風險因素相互作用，形成了復原的結(jié)果。保護因素就如同藥物和免疫系統(tǒng)，它們是為了成功地應對病毒感染，可以幫助人們成功地應對病毒感染。在保護因素作用下，個體可以調(diào)整和改善對危機事件的反應。

保護因素一般分為內(nèi)在保護因素和外在保護因素兩類。內(nèi)在保護因素指個體本身所具有的態(tài)度、人格特質(zhì)和心理能力，如積極的氣質(zhì)、樂觀、自信、高自我效能感等。外在保護因素指能促進個體適應的外部環(huán)境因素，包括社會情感支持網(wǎng)絡、安全的工作氛圍、重要的人生轉(zhuǎn)折點及獲得的發(fā)展機會等。

復原力可以通過免疫、補償和挑戰(zhàn)三種保護模式幫助領導者應對危機情境：（1）領導者過去的成功經(jīng)驗能幫助其應對類似的壓力情境;（2）領導者的個體特質(zhì)或環(huán)境資源能調(diào)節(jié)危機的影響;（3）危機促發(fā)和提高了領導者應對困難的能力。在應對危機事件過程中，這三種模式可能單獨出現(xiàn)，也可能交互或依次出現(xiàn)。

三、開發(fā)領導者的復原力資產(chǎn)

在我國的行政管理體系中，領導干部人數(shù)眾多、職能廣泛、責任重大，經(jīng)常面臨各種突發(fā)事件的考驗。一項復原力實證研究對97名處級領導干部進行了問卷調(diào)查，結(jié)果顯示，處級干部在生活滿意度、社會支持、應對壓力的方式方面呈現(xiàn)出相對積極的狀態(tài)，但在工作生活壓力、身體健康狀況方面的情況不容樂觀?？傮w來看，處級干部的心理復原力處于中等水平④。

對于逆境、沖突、失敗以及繁重的工作責任等負性情境，復原力能使領導者得以快速反彈或恢復，甚至取得更好的發(fā)展;對于積極事件，復原力也能使人從中獲得進步和提升。復原力并非固定特質(zhì)，而是廣泛存在的一種可以學習和提高的心理能力，因此，對領導干部進行復原力培訓具有必要性和可行性。

工作場所中的復原力資產(chǎn)包括人力資本、社會資本和心理資本。人力資本有教育、經(jīng)驗、知識、技能、能力等，可以通過傳統(tǒng)的學習培訓來增強;社會資本有人際關(guān)系、社會網(wǎng)絡等，可以通過開放的溝通反饋、團隊工作和工作-生活平衡措施來開發(fā);心理資本有自我效能、希望、樂觀等，可以通過發(fā)現(xiàn)個人的內(nèi)在力量、培養(yǎng)人際技巧和問題解決能力來培養(yǎng)。其他能促進領導復原力發(fā)展的韌性資產(chǎn)還包括：認知能力、洞察力、積極的生活觀念、情緒穩(wěn)定性、自我調(diào)節(jié)、幽默感、感染力、主動性、獨立性、創(chuàng)新性和品德等。以下方面是領導復原力資產(chǎn)的開發(fā)重點：

1. 積極的價值體系

成功的領導者都擁有積極的價值體系，他們能更好地理解不幸，對當前處境進行認知重評，努力發(fā)現(xiàn)逆境的積極意義，并從中汲取養(yǎng)分。對于他們來說，克服逆境的同時也是開發(fā)新優(yōu)勢的機會。他們把錯誤視為一種學習方式，認為從失敗經(jīng)驗中學到的東西比成功經(jīng)驗更多。反之，缺乏復原力的人則會把錯誤當成自己失敗的佐證。在這個充滿挑戰(zhàn)的時代，變化和逆境不可避免，領導者的積極價值體系和言行相互作用，有助其應對困難。有復原力的領導者，他們懷抱切合實際的積極期望，愿意嘗試各種方案，以結(jié)束不利的現(xiàn)狀。他們了解自己的優(yōu)缺點，接納自我及他人，過著與自己價值觀和目標相契合的均衡生活。

2. 應對困難的能力

復原力強的人遇到困難和挑戰(zhàn)時不退縮、不放棄，他們相信問題可以解決，能靈活地采取權(quán)宜之計，嘗試各種辦法應對困難、化解危難。即使在沒有合適或現(xiàn)成的工具與材料的情況下，也能夠很快想出解決辦法，不管現(xiàn)狀如何困難都能設法克服。正如美國億萬富豪葛倫·史登斯所言：“不要總是埋怨失敗，因為失敗是一定會有的。但是，解決的辦法，也是永遠會有的?！痹谝豁椞魬?zhàn)中，他隱姓埋名，白手起家，用90天時間使100美元資產(chǎn)翻值1萬倍。他谷底翻身的成功經(jīng)驗就是非常善于利用手頭資源來應對困難，做出計劃，包括自己目前能做什么、有哪些可以使用的技能和知識、可以同什么人合作尋求幫助等。

3. 積極的情緒體驗

積極情緒是復原力的特性之一。復原力強的人展示出積極情緒，擁有開放心態(tài)，他們會運用創(chuàng)造性探究和樂觀思維，有效應對危機環(huán)境，減少威脅。實際上，在壓力和傷害面前，有復原力的人同樣也會感到痛苦和失落，但他們不會持久陷入這些負面情緒中，而是很快調(diào)整過來。積極情緒是個體實現(xiàn)更高應對能力的一種機制。在面對負性事件時，擁有積極情緒的人傾向于進行全面、復雜的信息加工，運用相關(guān)知識靈活地應對，從而有助于發(fā)展出新的應對技能，增加應對資源。此外，有復原力的領導者不僅善用自身積極情緒，還善于營造積極氛圍，提升周圍人的積極情緒，從而創(chuàng)造了一個支持性的社會網(wǎng)絡，幫助其有效應對。

4. 堅韌的人格特質(zhì)

堅韌性是領導者必備的一種意志品質(zhì)，也是復原力和適應性的重要特征。大量證據(jù)表明，堅韌的人格特質(zhì)有助于緩沖應激事件的影響。研究發(fā)現(xiàn)，與那些不那么堅強的領導者相比，那些決心堅定、不懼困境、有使命擔當?shù)囊饬x感、勇于承擔責任的領導者，他們在面對高壓力事件時的身體狀態(tài)更好⑤。堅韌性由三個維度組成：（1）控制維度：相信自己可以控制所經(jīng)歷的事件;（2）承諾維度：能深刻感受到自己對生活活動的投入，并在這些活動中找到意義;（3）挑戰(zhàn)維度：將變化理解為對進一步學習和成長的挑戰(zhàn)。控制和承諾維度通過緩沖壓力事件的影響，直接作用于人的健康。在評估潛在的壓力性情境時，堅韌的個體認為它們的威脅性更少，從而將壓力的體驗最小化。堅韌的領導者對壓力事件具有抵抗力，他們百折不撓，采取積極應對措施，利用各種社會資源來克服困境。

注釋：

①[美]佐利、希利著，鞠瑋婕譯：《恢復力》，中信出版社，2013年版，第118頁。

②[美]黛安娜·庫圖：《有一種力量叫復原力》，《哈佛商業(yè)評論》2003年第7期。

③Erika， H. J.， Lynn， P. W.， Orientations of Positive Leadership in Times of Crisis. Handbook on Positive Organizational Scholarship， Kim Cameron， Gretchen Spreitzer， eds.， Oxford University Press， 2010.

④羅鳳英：《處級領導干部心理復原力狀況及提升路徑》，《中國黨政干部論壇》2012年第9期。

⑤Bono， J. E.， Shen， W.， & Yoon， D. J. Personality and Leadership： Looking Back， Looking Ahead. In Day， D. （ed）， The Oxford Handbook of Leadership and Organizations. Oxford University Press， 2014：199-220.

（作者系中共上海市委黨校領導科學教研部副教授）

（責任編輯? ? 矯海霞）